鏈家與餓了么先后“攤上事了”。同類問題而反應(yīng)迥異，一時間竟成了危機公關(guān)的鮮活教材。

大家知道，危機公關(guān)有個“5S原則”，包括責任承擔、真誠溝通、速度第一、系統(tǒng)運行與權(quán)威證實——請注意順序。

餓了么可能“餓極了”，兩個小時后便急匆匆刊出辯解性“聲明”（可惜無關(guān)道歉），甚至內(nèi)部調(diào)侃“沒有給央視續(xù)費”。一周后，餓了么更是在紙媒上大肆進行廣告轟炸，一番“財大氣粗就是公信力”的自我表白。

簡而言之，餓了么的公關(guān)措施在責任承擔、真誠溝通上真不給力；是否系統(tǒng)運行不得而知，而權(quán)威證實就是用燒錢自我證明給你看。

反觀鏈家，24個小時后公開道歉、表態(tài)整改，48個小時后公布處理結(jié)果，一周后邀請各媒體到鏈家總部，態(tài)度誠懇地進行解釋、溝通與澄清。

企業(yè)經(jīng)營自然有風險，來自外部的市場競爭并不可怕，而且沒有競爭就不可能造就真正成功和偉大的企業(yè)；內(nèi)部風險則事關(guān)經(jīng)營道德和責任擔當，這才是往往置企業(yè)于死地的最大風險。

君記否，三株口服液何以轟然倒塌？

不可否認，企業(yè)發(fā)展快了、規(guī)模大了難免有所失察或失控，而優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的差別就在于：首先是否真正將道德與責任牢記在心，并在日常經(jīng)營活動中一以貫之；其次一旦出現(xiàn)公關(guān)危機，是否勇?lián)熑尾⒄嬲\改正。

在某種程度上，危機恰是磨練、提升的難得機遇，沒有經(jīng)歷過公關(guān)危機的企業(yè)何以走向卓越？

之所以這么多企業(yè)出現(xiàn)媒體危機，前有餓了么、鏈家，后有如家彎彎事件，欠缺“惠普之道”，是他們共同的“危機”。

什么是“惠普之道”？它其實是一套對公司經(jīng)營理念起著不可替代作用的道德標準：對個人的充分尊重，對質(zhì)量和信譽的追求，對社區(qū)責任的承諾，以及認為公司存在是為人類發(fā)展和幸福做出技術(shù)貢獻的理念。

稻盛和夫在創(chuàng)立日本第二電電株式會社（現(xiàn)名KDDI）時，提出的口號就是“降低國民的通信費用”。正是依靠這種“動機至善、私心了無”的愿景，使其在完全陌生、且競爭對手日本電報電話公司（NTT）已然壟斷的領(lǐng)域里大獲成功。

我們經(jīng)常掛在嘴邊的“愿景”往往是主體倒置的。真正的愿景是踐行使命、孜孜以求，以期為服務(wù)客戶和社會（絕非自身）所達到的理想狀態(tài)，且因這一理想在現(xiàn)實中往往難以達到而長久鼓舞人心。也就是說所謂“ShareVision”，理想的圖景（Vision）是你與客戶或社會共同分享（Share）、后者得到或享有的，絕非企業(yè)老板、員工們自娛自樂的。

可悲且可怕的是，將企業(yè)自身遠景或理想目標視為共同愿景，是一個普遍流行、但遺患無窮的“偽命題”。

愿景主體倒置與信仰缺失互為表里、“相得益彰”，道德標準何處可覓？在資本“打雞血”刺激下，企業(yè)飛速發(fā)展的后果便可想而知了。

當年馬云創(chuàng)辦阿里巴巴之初，提出的偉大愿景就是“讓天下沒有難做的生意”?？上У氖?，作為投資人和大股東的阿里巴巴，沒有及時將正確的愿景基因移植到餓了么肌體之中。

愿景錯位必然信仰迷失，信仰迷失何來敬畏，沒有敬畏何以有真誠？

希望戰(zhàn)略投資者們在考察企業(yè)時，除了其盈利性、成長性之外，不要忘了對道德、責任的評估。對此我們應(yīng)上升到戰(zhàn)略高度，因為這不僅于人于己有益，而且利國利民。拜托了。