韓宏穩(wěn)　楊世信

摘要：文章以32家本土化企業(yè)102個團隊為研究對象，運用分層回歸方法探討了共享型領導對團隊創(chuàng)造力的影響及其內在作用機制。研究結果表明，共享型領導對團隊創(chuàng)造力具有顯著正向影響作用；邊界跨越部分中介共享型領導對團隊創(chuàng)造力的影響作用；心理安全不僅正向調節(jié)邊界跨越與團隊創(chuàng)造力間關系，還正向調節(jié)邊界跨越對共享型領導與團隊創(chuàng)造力間關系的中介作用。

關鍵詞：共享型領導；邊界跨越；心理安全；團隊創(chuàng)造力

一、 引言

國內外學者普遍認為領導行為是影響團隊創(chuàng)造力關鍵因素?，F有研究多集中于探討交易型領導等傳統(tǒng)式領導行為對團隊創(chuàng)造力的影響作用，關注于團隊中固定個體的領導效能，忽視團隊成員提供領導效能的可能（孫利平等，2009），限制團隊創(chuàng)造力往更高層次突破。共享型領導作為一種基于過程視角的新興領導理論，通過有效的領導過程整合協調團隊成員行為，使領導者和成員共擔權責，能更為有效激發(fā)團隊的創(chuàng)造與創(chuàng)新能力（Lee et al.，2014），但是共享型領導對團隊創(chuàng)造力的影響作用并沒有得到研究者的充分重視。也有研究者發(fā)現，共享型領導對團隊創(chuàng)造力的作用效果優(yōu)于傳統(tǒng)的交易型領導和變革型領導（石冠峰和韓宏穩(wěn)，2014），遺憾的是，共享型領導對團隊創(chuàng)造力的具體內在作用機制并沒有得到很好的詮釋。鑒于此，本研究試圖在我國組織情境下將共享型領導、邊界跨越、心理安全和團隊創(chuàng)造力納入同一框架，構建一個被調節(jié)的中介模型，揭示共享型領導對團隊創(chuàng)造力影響作用的“黑箱”，以期為我國企業(yè)管理實踐中提升團隊創(chuàng)造力提供支持。

二、 理論分析與研究假設

1. 共享型領導與團隊創(chuàng)造力。共享型領導是一個動態(tài)的群體內部交互影響過程，在該過程中依據團隊內部任務特征等情境更替領導角色，團隊成員彼此間交互影響共同實現團隊目標（劉博逸，2012）。研究發(fā)現共享型領導結構內涵可從績效期望、權責共享、相互協作和團隊進取四方面刻畫（趙國祥等，2012）。其中，績效期望是指以高績效為導向，要求團隊成員嚴格要求自己，為完成績效任務探索新方法提高工作效率和質量；權責共享指根據團隊任務進展階段等內外情境變化由不同成員承擔領導角色，實現所有成員共同管理團隊；相互協作指所有團隊成員彼此間相互信任和合作，共同完成團隊任務目標；團隊進取指成員在任務完成過程中善于發(fā)現問題與機會，主動學習新知識，自覺引進新技術。共享型領導通過領導權責共享、高績效期望和團隊進取，能夠充分調動團隊成員為完成共同的團隊目標，積極主動發(fā)揮各自的專業(yè)特長，不斷進取探索解決團隊問題的新方法和技術。此外共享型領導通過營造團隊內部相互合作與信任的氛圍，形成一個高凝聚團隊，使成員共同創(chuàng)造性完成團隊任務績效。Lee等（2014）指出，共享型領導通過動態(tài)更替團隊領導成員角色，實現所有成員共同管理團隊，有利于增強團隊成員的責任意識和激發(fā)積極的工作情緒，進而有助于團隊整合和利用互補性知識優(yōu)勢，提升創(chuàng)造力。國內研究者石冠峰和韓宏穩(wěn)（2014）通過實證分析也發(fā)現，共享型領導有助于提高團隊創(chuàng)造能力。據此提出研究假設：

H1：共享型領導正向影響團隊創(chuàng)造力。

2. 共享型領導、邊界跨越與團隊創(chuàng)造力。邊界跨越指團隊為了實現任務目標，采取與外部行為主體建立互動關系，旨在獲取關鍵資源與支持的一系列活動（Joshi， 2009），如團隊成員投身于外部環(huán)境搜尋關鍵信息與資源等。共享型領導強調團隊責任和權力共擔，弱化領導與成員的角色邊界，實現團隊所有成員共同管理團隊，每個成員都有可能在團隊某個階段擔負起領導職責，領導角色的動態(tài)更替利于強化成員的團隊責任意識，站在團隊整體利益視角進行思考，積極主動與團隊外部行為主體建立工作情感聯系，獲取團隊創(chuàng)造性活動所稀缺的資源，提升團隊創(chuàng)造力。共享型領導通過團隊績效期望，使團隊成員聚焦于任務目標，尋求新的工作方法與思路，保障工作完成的效率和質量，團隊這些績效期望能夠促使和激發(fā)團隊成員深入到團隊外部情境，尋找團隊創(chuàng)新與創(chuàng)造活動所需的稀缺信息資源與支持實現團隊高績效預期。共享型領導通過營造相互信任的團隊氛圍，確保團隊成員既分工明確，又彼此間相互信任與協作，減輕團隊成員的多重角色負擔，避免受到外界不必要的干擾，為團隊邊界跨越活動創(chuàng)造良好的內部條件。此外共享型領導鼓勵和支持成員持續(xù)學習和積極進取，提高成員建立和維護與外部行為主體關系的能力，有效管理影響團隊目標的機會和障礙，這些能力可以保障團隊邊界跨越活動順利進行。據此提出研究假設：

H2：共享型領導對邊界跨越有正向影響。

團隊通過邊界跨越活動與外部行為主體建立聯結關系，并展開積極的良性互動，這些有助于提升團隊創(chuàng)造力。由于資源的稀缺性，組織對團隊的支持與承諾被視為團隊的關鍵資源。尤其當團隊內部創(chuàng)新資源缺乏時，團隊必須跨界與外部重要相關方（如高階團隊和組織高層管理者等）進行互動，強化彼此間工作和情感上的溝通交流，為團隊創(chuàng)造活動謀求有價值的資源與支持。Marrone等（2010）發(fā)現，高水平的邊界跨越活動能夠為團隊帶來更多現實或潛在的支持（如資源投入和項目協調等），避免不必要的干擾，為團隊創(chuàng)造活動提供良好的條件，促進團隊整體創(chuàng)造力的提升。同時邊界跨越可從外部關系中得到關于改進產品或者服務的信息反饋，以及偵測和搜集到外部技術和市場信息，并將這些多元信息加工處理，運用到團隊創(chuàng)新活動，可以為團隊帶來更多新穎的解決方案（Tortoriello， 2010），從而提升團隊創(chuàng)造力。此外有效的團隊邊界跨越活動還可以激發(fā)團隊成員的自豪感和效能感，使其更加全身心地投入到團隊創(chuàng)造活動中，提出產品服務改進的新觀點和思路，這些都有益于團隊創(chuàng)造力的提升。結合團隊邊界跨越活動受到共享型領導行為的影響，提出研究假設：

H3：邊界跨越在共享型領導與團隊創(chuàng)造力關系間起中介作用。

3. 邊界跨越、心理安全與團隊創(chuàng)造力。團隊心理安全指團隊成員共同持有的一種信念，相信在團隊內人際冒險是安全的（Edmondson，1999）。在心理安全高的團隊中，成員敢于提出一些抑制性建議以及新穎的工作思路與方法，勇于大膽進行創(chuàng)新、實驗新方法和技術（Kark，2009），因為高心理安全很大程度上降低了團隊內部的人際風險，削弱他們面臨可能失敗的恐懼，以及消除失敗給他們在團隊中地位和聲譽帶來消極結果的顧慮，而團隊成員這些行為又與團隊創(chuàng)造力緊密相關。由此可推出心理安全高的情境氛圍下，團隊成員彼此間信任度和合作氛圍良好，參與創(chuàng)新工作的意愿強，愿意肩負起具有人際風險的邊界跨越活動，以謀取團隊創(chuàng)新與創(chuàng)造活動所需要的關鍵資源。因此，團隊邊界跨越活動與團隊心理安全相互協調匹配，共同交互增強團隊創(chuàng)造力的輸出。心理安全氛圍低時，團隊內部人際關系緊張，成員彼此間信任不足，他們會認為表達觀點、溝通交流、分享信息和經驗是存在風險的。在該情境下，團隊成員認為團隊跨界活動是領導者角色內的行為，不屬于自身本職工作，如果從事跨界活動沒有取得成功會受到領導或者同事的指責與批評，因此低團隊心理安全氛圍下，團隊成員為了規(guī)避跨界行為帶來的風險，不愿主動進行跨越邊界，與團隊外部相關方建立聯系，因而致使團隊缺乏與外部相關方的溝通互動，難以獲取更多有價值的信息、知識與外部支持等資源，最終阻礙團隊創(chuàng)造力的提升。據此提出研究假設：

H4：心理安全正向調節(jié)邊界跨越與團隊創(chuàng)造力間關系。

4. 共享型領導、邊界跨越、心理安全與團隊創(chuàng)造力。整合前文中介作用和調節(jié)作用的理論推演邏輯，本研究進一步認為團隊心理安全氛圍不僅調節(jié)邊界跨越與團隊創(chuàng)造力間的關系，還調節(jié)共享型領導與團隊創(chuàng)造力關系間的中介作用。據此提出研究假設：

H5：團隊心理安全氛圍正向調節(jié)共享型領導對團隊創(chuàng)造力影響的間接關系，即當團隊心理安全氛圍高時，共享型領導通過邊界跨越對團隊創(chuàng)造力產生的間接影響作用更強。

三、 研究設計

1. 研究樣本。本次研究選取江蘇、安徽、廣東三個地區(qū)32家企業(yè)的128個團隊（如蘇寧易購和途牛產品研發(fā)部門等）進行問卷調查，共發(fā)放640份問卷，收回562份問卷，回收率為87.8%，剔除填寫不完整等無效問卷，共收集到102個團隊470份有效成員問卷，有效率為83.6%。有效樣本中男性占54.6%，年齡介于21歲～30歲間占68.7%，31歲～35歲間占12.8%，本科學歷占71.9%，碩士以上學歷占17.6%，在公司任職1年～3年占62.3%，4年～6年占20.4%。

2. 測量工具。共享型領導采用趙國祥等編制的含17個題項的四維量表，二階單因素結構驗證性因子分析結果表明（CMIN/DF=3.25，RMSEA=0.067，GFI=0.92，NFI=0.93，IFI=0.95，CFI=0.95），因此采用共享型領導二階單因素結構進行數據分析，量表的α系數為0.926。邊界跨越采用Faraj等編制的含4個題項單維量表，量表的α系數為0.758。心理安全采用張鵬程等修訂的含4個題項單維量表，量表的α系數為0.711。團隊創(chuàng)造力采用Amabile編制的含8個題項單維量表，量表的α系數為0.938。以上變量測量均采用李克特5點量表，1表示“很不符合”，5表示“非常符合”。

四、 研究結果

1. 數據聚合檢驗。由于研究的層面是團隊，而變量測量均是團隊成員評價的，因此需要將個體層面數據聚合到團隊層面。根據James等的建議，研究采用組內一致性系數Rwg來檢驗樣本數據是否可聚合到團隊層面。檢驗結果顯示，共享型領導、邊界跨越、心理安全和團隊創(chuàng)造力的Rwg值分別為0.844、0.787、0.707和0.774，均超過建議值0.7。據此，我們認為可將個體層面的數據進行加總平均，聚合到團隊層面進行統(tǒng)計分析。

2. 相關性分析。由相關分析結果得出，共享型領導與團隊創(chuàng)造力顯著正相關（r=0.64，p<0.001）；共享型領導與團隊邊界跨越顯著正相關（r=0.40，p<0.001）；邊界跨越與團隊創(chuàng)造力顯著正相關（r=0.35，p<0.001）；研究假設得到了初步檢驗。

3. 假設檢驗。為避免多重共線性，研究將共享型領導等變量進行中心化處理，運用SPSS20.0進行分層回歸分析，其結果見表1。表中M3結果顯示，控制人口學變量后，共享型領導對團隊創(chuàng)造力有顯著的正向影響（β=0.65，p<0.001），即假設1得到支持；M2結果顯示，控制人口學變量后，共享型領導對邊界跨越有顯著的正向影響（β=0.40，p<0.001），即假設2得到支持。依據溫忠麟等提出的中介效應檢驗程序，在M3基礎上加入中介變量后得出M4，結果顯示加入邊界跨越變量后，共享型領導對團隊創(chuàng)造力仍有顯著的正向影響（β=0.65，p<0.001），邊界跨越顯著正向影響團隊創(chuàng)造力（β=0.13，p<0.001），結合得到驗證的研究假設1和假設2，可得出邊界跨越在共享型領導對團隊創(chuàng)造力影響中有部分中介作用，假設3得到支持。

為驗證心理安全在邊界跨越與團隊創(chuàng)造力間的調節(jié)作用，采用溫忠麟等建議的調節(jié)效應檢驗程序，在M4基礎上加入交互乘積項后得出M5，結果顯示邊界跨越與心理安全交互項對團隊創(chuàng)造力有顯著的影響（β=0.23，p<0.001），即假設4得到支持。為進一步驗證心理安全是否調節(jié)邊界跨越在共享型領導與團隊創(chuàng)造力間的中介作用，采用溫忠麟等建議的被調節(jié)中介模型檢驗方法，將共享型領導、邊界跨越、心理安全及邊界跨越與心理安全的交互項納入回歸方程，檢測它們對團隊創(chuàng)造力的影響作用。表2中M7和M8結果表明，邊界跨越以及心理安全與邊界跨越乘積交互項對團隊創(chuàng)造力的回歸系數顯著（β1=0.12，p1<0.01；β2=0.15，p2<0.001），這就表明在共享型領導、邊界跨越和心理安全對團隊創(chuàng)造力的影響中，邊界跨越是一個被調節(jié)的中介變量，即假設5得到支持。

五、 研究結論與啟示

本研究在我國組織文化情境下探討了共享型領導對團隊創(chuàng)造力的影響作用，并厘清邊界跨越和心理安全在兩者關系間的內在機制。通過實證研究發(fā)現，共享型領導對團隊創(chuàng)造力有積極的顯著影響；邊界跨越在共享型領導與團隊創(chuàng)造力關系間起著部分中介作用；團隊心理安全正向調節(jié)邊界跨越對團隊創(chuàng)造力的影響作用，即團隊心理安全氛圍越高，兩者間的作用關系更強，同時團隊心理安全還正向調節(jié)邊界跨越在共享型領導與團隊創(chuàng)造力關系間的中介作用。本研究結論對管理實踐中提升團隊創(chuàng)造力具有重要的管理啟示：第一，轉變傳統(tǒng)領導行為，采用共享型領導模式，提升團隊創(chuàng)造力。在當今日益復雜多變的組織內外部情境中，團隊管理者難以擺脫自我認知能力的限制，單憑一己之力最有效地發(fā)揮領導力效能，作出敏捷富有成效的管理決策。相比交易型領導等傳統(tǒng)領導行為，共享型領導關注團隊領導力的多重來源，強調領導角色與任務階段等情境相匹配，會隨著團隊任務進展階段的不同而動態(tài)更替領導角色，能有效激發(fā)和提升團隊創(chuàng)造力。為此組織應該重視共享型領導模式在團隊尤其知識密集型團隊中的應用，積極向每個團隊成員提供培訓，促使其成為負責任和具有建設性的領導者，擔負起領導的職責。第二，重視團隊邊界跨越活動，為共享型領導提升團隊創(chuàng)造力搭建橋梁。一方面組織應該鼓勵團隊展開邊界跨越活動，為提升團隊創(chuàng)造力謀求外部技術、信息以及其他資源支持，并通過強化組織內各團隊間的聯結關系，營造良好的團隊間信任和協作的氛圍，消除團隊間給跨界行為帶來的不必要干擾；另方面團隊需要加強內向邊界管理，塑造團隊任務目標的同一性，促使團隊成員承擔起跨界角色，積極參與和實施跨界活動，建立與團隊外部行為主體的互動機制，加強他們對團隊項目的認同，以獲取信息反饋和資源支持。第三，密切關注團隊心理安全氛圍，實現邊界跨越與團隊心理安全相協調匹配，最優(yōu)化團隊創(chuàng)造力。在團隊心理安全氛圍高時，邊界跨越對團隊創(chuàng)造力影響作用較強，同時團隊創(chuàng)造力水平明顯高于低心理安全氛圍團隊，為此組織和團隊共同塑造良好的心理安全氛圍，加強團隊內部溝通交流，增進成員間彼此信任、尊重和關心，弱化團隊成員跨越邊界行為帶來的人際風險，積極支持、參與和發(fā)起利于團隊創(chuàng)新創(chuàng)造的邊界邊跨活動，大幅度驅動團隊創(chuàng)造力的提高。

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基金項目：國家社會科學基金項目（項目號：14BGL071）；廣西高?？蒲许椖浚椖刻枺篩B2014346）；廣西財經學院重點學科項目（項目號：QJ2014016）。

作者簡介：韓宏穩(wěn)（1990-）（通訊作者），男，漢族，安徽省合肥市人，中山大學管理學院博士生，研究方向為組織創(chuàng)新管理；楊世信（1981-），男，漢族，廣西壯族自治區(qū)桂平市人，廣西財經學院工商管理學院副教授，中山大學管理學院博士生，研究方向為組織創(chuàng)新管理。

收稿日期：2015-11-08。