董澤流

【摘 要】某公司的供應(yīng)戰(zhàn)略是典型的推式戰(zhàn)略，即根據(jù)市場(chǎng)的銷售情況來(lái)預(yù)測(cè)要生產(chǎn)的數(shù)量，儲(chǔ)存一定的成品庫(kù)存以保證銷售。這種推式供應(yīng)戰(zhàn)略貫穿于所有的生命周期的產(chǎn)品中，即從產(chǎn)品研發(fā)后開(kāi)始試生產(chǎn)開(kāi)始就是基于預(yù)測(cè)生產(chǎn)。因此，對(duì)某公司來(lái)說(shuō)，采購(gòu)供應(yīng)策略是否適用就顯得尤為重要。本文試圖運(yùn)用供應(yīng)商感知模型以及供應(yīng)商備庫(kù)存的知識(shí)來(lái)闡述更適合本企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)策略。

【關(guān)鍵詞】某公司；運(yùn)動(dòng)心率表與運(yùn)動(dòng)手腕；供應(yīng)商備庫(kù)存

一、某公司采購(gòu)供應(yīng)的現(xiàn)狀

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)是基于分銷商以及銷售人員對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)而給出的生產(chǎn)數(shù)量，一般為12個(gè)月的預(yù)測(cè)，系統(tǒng)將12個(gè)月的預(yù)測(cè)需求生成物料需求，采購(gòu)人員根據(jù)系統(tǒng)的需求以及每個(gè)物料的L/T（物料前置時(shí)間）下單給供應(yīng)商。

1.某在供應(yīng)商的感知模型中的地

發(fā)展：

公司的業(yè)務(wù)量可能很小，但供應(yīng)商認(rèn)為具有長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿蛘咭驗(yàn)槠渌蚨概c相應(yīng)的公司合作；供應(yīng)商愿意投入時(shí)間和精力建立關(guān)系；這個(gè)象限適合建立長(zhǎng)期、合作的關(guān)系。

盤剝：

你公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)價(jià)值或許很重要，但供應(yīng)商沒(méi)有理由與你發(fā)展長(zhǎng)期關(guān)系；

如果供應(yīng)商確信已經(jīng)獲得你的業(yè)務(wù)，它可能會(huì)伺機(jī)通過(guò)抬高價(jià)格盤剝你公司；

邊緣：

低的優(yōu)先權(quán)與供應(yīng)商積極性；沒(méi)有發(fā)展?jié)摿?；你公司的談判地位很弱?/p>

核心：

供應(yīng)商認(rèn)為你公司是他們的核心業(yè)務(wù)部分（根據(jù)當(dāng)前的業(yè)務(wù)與發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

供應(yīng)商會(huì)投入明顯的精力來(lái)向你公司銷售并保持與你公司的業(yè)務(wù)；

這個(gè)象限適合建立合伙關(guān)系。

企業(yè)使用的零部件都是世界品牌，比如三星、村田、NXP、Epose、Sony、Panasonic等，與這些大牌供應(yīng)商合作時(shí)，某明顯的處于下面象限中的邊緣項(xiàng)中，甚至在某些時(shí)候，某還達(dá)不到客戶條件，在相應(yīng)的情況下，要保證物料的品質(zhì)與品牌要求，企業(yè)只能選擇與代理商合作。

二、某公司采購(gòu)與供應(yīng)存在問(wèn)題的原因

1.某公司采用的是供應(yīng)鏈上的推式生產(chǎn)策略

某根據(jù)銷售預(yù)測(cè)來(lái)估算要生產(chǎn)的數(shù)量，基于預(yù)測(cè)生產(chǎn)，以便儲(chǔ)存并銷售，這就要求產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，幾乎沒(méi)有差異性，而且需求量大并且相對(duì)清楚。然而，因?yàn)槭袌?chǎng)的日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及個(gè)性化生產(chǎn)的需求，已經(jīng)比較難以做到需求量的相對(duì)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

2.與代理商合作，代理商采用的是供應(yīng)鏈上的拉式策略

由于大牌公司的客戶準(zhǔn)入條件對(duì)某來(lái)說(shuō)相對(duì)比較高，企業(yè)選擇與代理商合作，下訂單給代理商，代理商再下單給原廠開(kāi)始生產(chǎn)。即只有在某發(fā)出訂單需求時(shí)，供應(yīng)鏈才被激活，要求有一定的物料前置時(shí)間，企業(yè)需要等待供應(yīng)商對(duì)訂單進(jìn)行確認(rèn)交貨日期，以及很有可能出現(xiàn)的延遲交貨。

三、某公司的SWOT分析

隨著今年來(lái)穿戴設(shè)備被越來(lái)越多的關(guān)注，市場(chǎng)上出現(xiàn)了形形色色的運(yùn)動(dòng)智能手表以及運(yùn)動(dòng)手腕的出現(xiàn)，時(shí)時(shí)刻刻提醒著某必須要與時(shí)俱進(jìn)，不斷的研發(fā)和及時(shí)推出具有個(gè)性化以及智能化的產(chǎn)品。

1.某公司的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

某公司產(chǎn)品處于世界領(lǐng)先地位，其核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力為心率測(cè)試儀，這是目前市場(chǎng)上唯一的一款具有準(zhǔn)確測(cè)試心率以及利用心率來(lái)衡量運(yùn)動(dòng)效果以及身體狀況的一款產(chǎn)品，是其他產(chǎn)品所不具有的。另外，某的產(chǎn)品也具有了基本的藍(lán)牙、GPS、數(shù)據(jù)可以自動(dòng)傳輸?shù)诫娔X上等智能功能。

2.某公司產(chǎn)品的劣勢(shì)

隨著智能手環(huán)和手表的發(fā)展，很多智能手環(huán)和手表都具有接打電話、發(fā)送信息等功能，然而產(chǎn)品在與手機(jī)通信功能相結(jié)合方面明顯的已經(jīng)滯后了。

另外，新產(chǎn)品的研發(fā)周期比較長(zhǎng)，一般需要9個(gè)月到12個(gè)月。在現(xiàn)代信息技術(shù)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，這將是最致命的打擊。

3.某公司產(chǎn)品的機(jī)遇

運(yùn)動(dòng)手表和運(yùn)動(dòng)手環(huán)作為穿戴設(shè)備的一種，在現(xiàn)代電子科技發(fā)展的智能化過(guò)程中已經(jīng)被看作為一種趨勢(shì)。在這種國(guó)際化的大趨勢(shì)下，產(chǎn)品具有廣闊的空間，某產(chǎn)品的代號(hào)就是“聆聽(tīng)你的身體”。產(chǎn)品涉及在運(yùn)動(dòng)健身，體育訓(xùn)練， 團(tuán)體訓(xùn)練，個(gè)人健身減肥等領(lǐng)域，有跑步登山系列，游泳系列，自行車和體操等等系列。

公司將著眼于發(fā)展個(gè)性化產(chǎn)品的定制生產(chǎn)戰(zhàn)略。

4.某公司產(chǎn)品的威脅

根據(jù)以上的SWOT分析，要立足于世界領(lǐng)先地位，必須要加快自身產(chǎn)品的研發(fā)，縮短研發(fā)周期。在市場(chǎng)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，必須要發(fā)展本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使產(chǎn)品走向個(gè)性化和多元化，以及具有成本意識(shí)等等，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)一個(gè)高效的采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略。

四、適合企業(yè)運(yùn)行的最有效的采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略

采購(gòu)發(fā)展的歷史，就是從傳統(tǒng)采購(gòu)到戰(zhàn)略采購(gòu)的轉(zhuǎn)變。從傳統(tǒng)采購(gòu)走向戰(zhàn)略采購(gòu)，是采購(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)，因此要把握戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵特征。一個(gè)采購(gòu)組織是否具備戰(zhàn)略采購(gòu)的思想，判斷依據(jù)也是基于這些關(guān)鍵特征。

1.戰(zhàn)略采購(gòu)區(qū)別于傳統(tǒng)采購(gòu)有4個(gè)鮮明的特征：

第一，從關(guān)注單價(jià)到更多地關(guān)注總成本

傳統(tǒng)采購(gòu)只關(guān)注采購(gòu)單價(jià)，忽略了質(zhì)量、庫(kù)存等其他因素對(duì)采購(gòu)成本的影響。戰(zhàn)略采購(gòu)不僅關(guān)注單價(jià)，更關(guān)注采購(gòu)總成本，并且將單價(jià)視為總成本的一部分。

總成本又叫總擁有成本（TCO），其本質(zhì)是生命周期成本。材料的生命是指從與供應(yīng)商談好單價(jià)，到材料交付、儲(chǔ)存、使用、轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的產(chǎn)品，直至產(chǎn)品被客戶接受或者被客戶投訴并處理完投訴的整個(gè)過(guò)程，而在整個(gè)生命周期中附加在單價(jià)之上的各種費(fèi)用支出之和就叫做生命周期成本。

第二，供應(yīng)商的數(shù)目由多到少甚至單一

采購(gòu)追求的是質(zhì)量?jī)?yōu)、成本低、交貨準(zhǔn)、服務(wù)好。從質(zhì)量來(lái)看，多個(gè)貨源時(shí)雖然大家都遵循同樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但是來(lái)料的質(zhì)量并非完全一致，往往不穩(wěn)定，畢竟每個(gè)供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平有差異。從成本來(lái)看，多個(gè)貨源時(shí)采購(gòu)分散，沒(méi)有辦法降低采購(gòu)價(jià)格，總成本通常也很高。從交貨與服務(wù)來(lái)看，在發(fā)展單一供應(yīng)商之后，因?yàn)閷?shí)施了集中采購(gòu)，企業(yè)很可能是供應(yīng)商的大客戶甚至是最大的客戶，供應(yīng)商在產(chǎn)能分配、供貨保障、技術(shù)支持與服務(wù)上，往往是大客戶優(yōu)先，可以更充分的滿足企業(yè)的需求。這樣，就降低了單一供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，與供應(yīng)商的關(guān)系由短期交易到長(zhǎng)期合作

企業(yè)也可以在與供應(yīng)商簽署長(zhǎng)期框架協(xié)議的前提下，推動(dòng)供應(yīng)商的持續(xù)改善，以使企業(yè)獲得更優(yōu)的質(zhì)量、更低的價(jià)格、更準(zhǔn)確的交貨、更好的服務(wù)。

第四，采購(gòu)部門的角色由被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與

戰(zhàn)略采購(gòu)的第一個(gè)特征講的是采購(gòu)的核心價(jià)值，第二、三個(gè)特征講的對(duì)供應(yīng)商的關(guān)系與管理，第四個(gè)特征反映采購(gòu)部門的角色，采購(gòu)部由被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變到主動(dòng)參與。

2.某企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理

根據(jù)供應(yīng)商的物料供應(yīng)種類以及數(shù)量，將供應(yīng)商分為關(guān)鍵供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。

對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商實(shí)施重點(diǎn)管理和注重供應(yīng)商的關(guān)系管理，每個(gè)月會(huì)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商的交貨服務(wù)以及質(zhì)量情況做出月報(bào)以進(jìn)行評(píng)估和跟蹤，還會(huì)有月度的物料Forecast（需求預(yù)測(cè)）報(bào)告提供給供應(yīng)商。

3.LCA的具體實(shí)施過(guò)程與優(yōu)勢(shì)

每周二發(fā)下周出貨的需求以及不包含下周出貨數(shù)量的未來(lái)的8個(gè)星期的需求預(yù)測(cè)給供應(yīng)商。供應(yīng)商根據(jù)下周的需求安排出貨給某，再根據(jù)未來(lái)8個(gè)星期的需求準(zhǔn)備庫(kù)存。

LCA的執(zhí)行，充分的利用了合并訂單采購(gòu)即高度集中采購(gòu)的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，獲得了較低的采購(gòu)單價(jià)，由于物料的采購(gòu)前置時(shí)間都為5天（一個(gè)星期），大大降低了采購(gòu)庫(kù)存，對(duì)某的產(chǎn)品采用的推式戰(zhàn)略所造成的需求不穩(wěn)定有極大的預(yù)防和防范意義，另外對(duì)供應(yīng)商所采用的拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也有一定的降低風(fēng)險(xiǎn)的作用（某承擔(dān)庫(kù)存成本），從管理上大大降低了采購(gòu)的管理費(fèi)用，使某在供應(yīng)商的感知模型中上升到發(fā)展象限，并與供應(yīng)商真正的成為合作伙伴關(guān)系甚至戰(zhàn)略聯(lián)盟的命運(yùn)共同體。

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