鄭莉

【摘 要】探討在生產(chǎn)單位作業(yè)區(qū)實(shí)施“一體化”的精細(xì)化成本管理模式，整合系統(tǒng)資源，開展成本變動(dòng)原因分析、細(xì)化預(yù)算結(jié)構(gòu)，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)管體系和成本考核機(jī)制，切實(shí)將成本預(yù)算落到實(shí)處，逐步提高成本管理質(zhì)量，完善績(jī)效考核機(jī)制，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】管理 ； 精細(xì)化； 機(jī)制

對(duì)于作業(yè)區(qū)成本的精細(xì)化管理模式，就是堅(jiān)持預(yù)算做細(xì)、成本管控、規(guī)范管理，針對(duì)全面預(yù)算管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，以生產(chǎn)過程為主線，以開發(fā)方案為基礎(chǔ)，以成本定額為標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)行與經(jīng)營(yíng)管理緊密結(jié)合、工作量與價(jià)值量相匹配統(tǒng)一，逐步提高成本管理質(zhì)量，確保生產(chǎn)單位各項(xiàng)成本指標(biāo)在控制內(nèi)運(yùn)行。

一、作業(yè)區(qū)預(yù)算成本編制的精細(xì)化管理模式

1.作業(yè)區(qū)月度預(yù)算與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一體化

月度預(yù)算是結(jié)合作業(yè)區(qū)階段性動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況按月進(jìn)行編制的預(yù)算，將作業(yè)區(qū)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為全部納入預(yù)算管理范疇，真實(shí)反映各業(yè)務(wù)板塊、成本要素的發(fā)生狀況。月度預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析有機(jī)融合，便于預(yù)算管理部門和財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，在月度預(yù)算細(xì)化的基礎(chǔ)上把預(yù)算實(shí)施落到實(shí)處。

2.作業(yè)區(qū)生產(chǎn)與財(cái)務(wù)的一體化

目前，各作業(yè)區(qū)生產(chǎn)單位在資金管理上仍然存在采購(gòu)和核算兩條線現(xiàn)象。針對(duì)這種情況，就必須要進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算管理，強(qiáng)化開發(fā)生產(chǎn)管理在全面預(yù)算管理中的源頭職能，探索生產(chǎn)采購(gòu)與財(cái)務(wù)核算一體化管理體系，強(qiáng)調(diào)各業(yè)務(wù)部門如地質(zhì)、工程、生產(chǎn)與財(cái)務(wù)的協(xié)同化管理，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門之間、業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的聯(lián)動(dòng)管理，平衡利益各方的權(quán)益，優(yōu)化資源配置，有效降低成本。

3.預(yù)算執(zhí)行考核的及時(shí)性和獎(jiǎng)懲性一體化

嚴(yán)格考核與評(píng)價(jià)是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績(jī)，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作。橫向上要加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核，以獎(jiǎng)罰促責(zé)任意識(shí)增強(qiáng)；避免只根據(jù)一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核的弊端，注重考核的及時(shí)性，強(qiáng)化三級(jí)單位月、季度動(dòng)態(tài)考核，靠獎(jiǎng)懲考核促工作方式的有效改進(jìn)。

二、作業(yè)區(qū)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核精細(xì)化模式

緊緊圍繞作業(yè)區(qū)發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持以質(zhì)量效益為中心，對(duì)作業(yè)區(qū)（開發(fā)系統(tǒng)）、工程服務(wù)系統(tǒng)、科研系統(tǒng)、后勤服務(wù)系統(tǒng)分別建立以增產(chǎn)增效、提質(zhì)提效、優(yōu)服增效為核心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核，促進(jìn)指標(biāo)設(shè)置合理到位，拉開考核分配差距，提高責(zé)任意識(shí)，提升質(zhì)量效益。

1.堅(jiān)持以質(zhì)量效益為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)機(jī)制，完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行考核，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提升

（1）重點(diǎn)調(diào)整完善作業(yè)區(qū)單位績(jī)效考核，推進(jìn)開發(fā)質(zhì)量與開發(fā)效益雙提升。按照油田績(jī)效考核政策調(diào)整，對(duì)作業(yè)區(qū)考核模式由產(chǎn)量、成本轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部利潤(rùn)考核。進(jìn)一步優(yōu)化指標(biāo)體系。主要下達(dá)內(nèi)部利潤(rùn)、噸油生產(chǎn)成本、自然遞減率、注水綜合指標(biāo)、油井工況合格率等考核指標(biāo)；按產(chǎn)量完成水平配比生產(chǎn)成本，引導(dǎo)決策優(yōu)化、產(chǎn)量結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工作量投入優(yōu)化。

（2）調(diào)整完善科研單位與作業(yè)區(qū)效益質(zhì)量連帶考核，增強(qiáng)科技創(chuàng)新服務(wù)支撐力。一是引導(dǎo)樹立以技術(shù)創(chuàng)效益、增效掙獎(jiǎng)金的理念，促進(jìn)增儲(chǔ)增效。進(jìn)一步量化細(xì)化工作目標(biāo)。二是加大科研技術(shù)服務(wù)方案效果的考核，實(shí)行有償收費(fèi)、按效果結(jié)費(fèi)，進(jìn)一步提高作業(yè)區(qū)開發(fā)質(zhì)量與科研系統(tǒng)技術(shù)服務(wù)能力。

2.堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)責(zé)任落實(shí)為導(dǎo)向的崗位績(jī)效評(píng)價(jià)，優(yōu)化管理責(zé)任考核，體現(xiàn)全員全過程考核激勵(lì)思維，實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)量提升

（1）建立開發(fā)單位分層級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系。結(jié)合作業(yè)區(qū)體制機(jī)制推進(jìn)，建立完善自上而下、導(dǎo)向一致的分層級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)體系。作業(yè)區(qū)在采油廠下達(dá)績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上要遵循“注重實(shí)效、定量考核、激勵(lì)約束、客觀公正、民主公開”的原則分別建立機(jī)關(guān)組室、專業(yè)化站點(diǎn)的各層級(jí)績(jī)效考核體系，專業(yè)化站點(diǎn)考核要與工作量、工作質(zhì)量指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)等掛鉤，與基層工作寫實(shí)相結(jié)合，體現(xiàn)崗位履職、行為績(jī)效與組織貢獻(xiàn)，探索實(shí)施工序賦分、履職掙分、兼崗加分、激發(fā)職工能動(dòng)性，確保油田效益目標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞、激勵(lì)導(dǎo)向?qū)訉勇鋵?shí)。

（2）完善經(jīng)營(yíng)班子考核評(píng)價(jià)體系。重點(diǎn)完善作業(yè)區(qū)、熱采、科研等主力單位的經(jīng)營(yíng)班子考核評(píng)價(jià)機(jī)制。以作業(yè)區(qū)內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)、作業(yè)大隊(duì)綜合返修率、熱采大隊(duì)注汽干度、地質(zhì)所、工藝所、全廠產(chǎn)量指標(biāo)明確基本目標(biāo)、提升目標(biāo)、奮斗目標(biāo)，引導(dǎo)各單位完成提升目標(biāo)，重獎(jiǎng)重罰。

（3）建立激勵(lì)對(duì)標(biāo)綜合排名體系。一是進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)區(qū)評(píng)比指標(biāo)體系，增加與作業(yè)區(qū)質(zhì)量、效益、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)的指標(biāo)，去除部分重復(fù)考核、一般性管理指標(biāo)，增加對(duì)先進(jìn)與行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)值的對(duì)比評(píng)價(jià)。二是加大質(zhì)量效益指標(biāo)與關(guān)鍵核心指標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)重，二、三類單位系統(tǒng)間設(shè)計(jì)內(nèi)部利潤(rùn)、收入利潤(rùn)率、設(shè)備綜合利用率等同類對(duì)比指標(biāo)。三是建立新的綜合排名機(jī)制，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)排名與作業(yè)區(qū)內(nèi)部統(tǒng)一排名；

3.強(qiáng)化依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)專項(xiàng)管理

進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)安全、環(huán)保、質(zhì)量、穩(wěn)定等約束性指標(biāo)的考核。建立完善黨建工作、紀(jì)律執(zhí)行（廉潔從業(yè)、財(cái)經(jīng)紀(jì)律、依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)形象維護(hù)）、制度執(zhí)行（內(nèi)控及關(guān)聯(lián)交易、招標(biāo)采購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)安全與信息化）等四項(xiàng)專項(xiàng)指標(biāo)考核，納入到年度考核體系嚴(yán)格考核。

三、作業(yè)區(qū)成本支出的精細(xì)化管控模式的實(shí)施效果

基于成本預(yù)算的精細(xì)化管控模式經(jīng)過一段時(shí)期的實(shí)施和運(yùn)行，取得了較好的效果，保證了作業(yè)區(qū)各項(xiàng)指標(biāo)受控運(yùn)行。

1.管理理念發(fā)生較大轉(zhuǎn)變

通過推行作業(yè)區(qū)成本預(yù)算精細(xì)化管控模式，各單位、機(jī)關(guān)各職能部門參與成本預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性大大提高，全面預(yù)算管理流程進(jìn)一步理順，維護(hù)預(yù)算剛性指標(biāo)的嚴(yán)肅性得到很好體現(xiàn)，管理提效、經(jīng)營(yíng)成本的價(jià)值理念明顯增強(qiáng)。

2.優(yōu)化管理意識(shí)明顯增強(qiáng)

通過推行作業(yè)區(qū)成本預(yù)算精細(xì)化管控模式，各單位、機(jī)關(guān)各職能部門從措施優(yōu)化、工作量?jī)?yōu)化、參數(shù)優(yōu)化，到人員組織優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、時(shí)間早晚優(yōu)化等方面開展工作，“用較少的投入收到較大的成果”的濃厚氛圍逐步形成，水電、油料等主要生產(chǎn)費(fèi)用單耗指標(biāo)硬增長(zhǎng)趨勢(shì)得到進(jìn)一步控制。

3.各項(xiàng)指標(biāo)得到較好控制

一是月度成本預(yù)算符合率一直保持到98%以上。二是作業(yè)、水電、油料消耗等主要業(yè)務(wù)工作量嚴(yán)格生產(chǎn)計(jì)劃控制運(yùn)行。三是各項(xiàng)操作成本指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)配比受控運(yùn)行，噸油成本控制在分公司核定指標(biāo)以內(nèi)。

通過在生產(chǎn)單位作業(yè)區(qū)實(shí)施“一體化”的精細(xì)化成本管理模式，能夠統(tǒng)一系統(tǒng)資源，逐步提高成本管理質(zhì)量，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。