關(guān)察

近日，京東集團宣布，已經(jīng)就旗下O2O子公司“京東到家”與中國最大的眾包物流平臺“達達”合并一事達成最終協(xié)議宣布完成合并?？梢韵胍?，未來在O2O戰(zhàn)場的廝殺混戰(zhàn)必定會戰(zhàn)況升級。

優(yōu)勢互補，京東達達合兵一處

前些日子，京東集團旗下的O2O子公司“京東到家”與國內(nèi)眾包物流平臺“達達”宣布合并。根據(jù)合并協(xié)議，京東將以京東到家的業(yè)務(wù)、京東集團的業(yè)務(wù)資源以及2億美元現(xiàn)金獲得新公司約47.4%的股份并成為最大股東。在新公司的管理架構(gòu)中，原達達CEO蒯佳祺將出任新公司CEO，原京東到家總裁王志軍將出任新公司總裁。

來自京東方面的信息顯示，合并后的新公司將保持獨立運營和發(fā)展，兩大業(yè)務(wù)版塊包括：眾包物流平臺及超市生鮮O2O平臺。其中，眾包物流平臺將整合原有達達和京東到家的眾包物流體系，并繼續(xù)使用“達達”品牌。O2O平臺則會繼續(xù)沿用“京東到家”的品牌，將與線下商超、零售店和便利店等多種業(yè)態(tài)展開深度合作。

京東到家與達達的合并，很大程度上是因為背后有共同的投資人紅杉資本和DST進行推動。對于此次合并，京東集團首席執(zhí)行官劉強東表示：“合并是京東集團通過開放合作、共享共贏打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的示例之舉。京東到家與達達不僅業(yè)務(wù)互補，二者對用戶體驗的極致追求和使命必達的價值觀更是高度一致，這是雙方能夠達成戰(zhàn)略合并的前提。”達達CEO蒯佳祺則表示：“新公司將把達達在物流領(lǐng)域的優(yōu)勢和效率與京東優(yōu)質(zhì)品牌、用戶及供應(yīng)鏈資源有機結(jié)合，與上下游的合作伙伴攜手共贏，致力于打造中國最強大的本地物流和O2O電商平臺。”

據(jù)業(yè)內(nèi)分析，達達雖有足夠的運力，但是在流量方面卻是短板，而京東最不缺的就是流量，這樣的兩強聯(lián)手合作，創(chuàng)造出的是“1+1>2”的價值。

形勢嚴(yán)峻，合并背后滿含無奈

在中國互聯(lián)網(wǎng)江湖，短短兩年內(nèi)就發(fā)生了滴滴快的合并、58趕集合并以及美團點評合并等大事件，這些都是同一領(lǐng)域的老大與老二抱團。而京東到家與達達合并，似乎并沒有巨頭合并的感覺，更像是一個“貴族”與“屌絲”打成一片。按常理，京東財大氣粗，對達達完全可以進行戰(zhàn)略投資，再達成業(yè)務(wù)深度合作。然而，此次合并并沒有體現(xiàn)一個巨頭吞并“小布點”的氣勢。究其原因，還是因為雙方的處境都不容樂觀。

“我對京東到家的期望猶如騰訊對《微信》的期望。之所以比喻成《微信》，是因為生鮮物流是超高頻的產(chǎn)品，我們希望京東有一個專門的APP在手機上可以每天打開，而《京東》可能你不會每天打開?！边@是2015年劉強東為京東到家造勢時說過的豪言壯語。然而僅隔一年，這個備受重視的項目就拆出來和達達合并了。

其實，在京東到家和達達正式合并之前，業(yè)內(nèi)一直在傳言京東到家要和58到家合并，說要成為一家估值30億美元的O2O市場新巨頭。雖然最后謠言不攻自破，但這背后透露出的問題卻值得關(guān)注—O2O玩家自建的眾包物流體系發(fā)展并不順利，可能都在尋求抱團取暖。有業(yè)內(nèi)人士表示，“投資人已經(jīng)沒太多耐心，再讓企業(yè)長期燒錢了”。

京東到家與達達合并一事并不是本地生活領(lǐng)域的孤案。前不久，阿里巴巴和螞蟻金服作為戰(zhàn)略投資方，將12.5億美元資金注入餓了么，至此，餓了么也完成了站隊。

事實上，從美團和大眾點評合并開始，站隊的多米諾骨牌效應(yīng)就已經(jīng)緩緩顯現(xiàn)。新美大（大眾點評網(wǎng)與美團網(wǎng)戰(zhàn)略合作后的名稱）引入騰訊投資，明確獨立發(fā)展之后，早先戰(zhàn)略投資美團的阿里巴巴就喪失了本地生活領(lǐng)域的一枚重要棋子。無奈之下，阿里巴巴和螞蟻金服用了10億美元復(fù)活口碑公司，希望口碑成為阿里巴巴在本地生活領(lǐng)域中的重要陣地，新口碑沿襲阿里巴巴的作風(fēng)，更加擅長營銷和造勢，但在地推團隊的搭建上，卻不及美團。

與此同時，引入騰訊資本的新美大的出現(xiàn)也讓餓了么感到尷尬。餓了么曾在2014年、2015 年接受大眾點評的投資，被大眾點評看成是制衡美團的重要力量。新美大合并之后，餓了么需要重新找到一個可以站隊的巨頭。在餓了么倒向阿里系之后，它就與新美大、京東到家一起成為本地生活領(lǐng)域的三個重要變量。

相比新美大、口碑和餓了么，京東到家其實還缺少更有力的物流能力。達達加入之后，將直接縮短京東到家構(gòu)建自己物流能力壁壘的時間，更好地配合京東到家從物流的能力開始延展，連接到商超和商店，拓寬服務(wù)的場景的戰(zhàn)略。

BAT在O2O領(lǐng)域的布局，更多的是側(cè)重餐飲行業(yè)，而京東利用了它的零售優(yōu)勢，布局生鮮超市O2O服務(wù)，搶占品類制高點，算是相當(dāng)明智的差異化戰(zhàn)略。這也是能夠區(qū)別于美團和大眾點評、滴滴和快的，以及去哪兒和攜程等完全同質(zhì)化業(yè)務(wù)的O2O企業(yè)合并案例。還有一個主要區(qū)別是，與外賣領(lǐng)域通過大量燒錢競爭不同，達達和京東到家的合并主要會在超市生鮮O2O領(lǐng)域深耕細(xì)作，也并非單純的燒錢行為。

小編觀點

雖然京東到家和達達的合并是抱團取暖，是面對餓了么、美團和百度外賣等強大對手無奈的妥協(xié)之舉，但這也并非是壞事。物流配送較弱的京東到家和在場景上舉步維艱的達達，在這場合并中完成了優(yōu)勢互補?！半娚唐脚_”和“物流平臺”的深度結(jié)合，將會給用戶提供更好的O2O體驗，更豐富商品加上更快速更高質(zhì)量的物流服務(wù)，這才是O2O行業(yè)最終走向正向盈利階段的必經(jīng)之路。