何銳平

【摘 要】本文首先闡述了石油企業(yè)全面預(yù)算管理的意義，其次全面預(yù)算管理內(nèi)、外部環(huán)境、全面預(yù)算管理體系健全、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析方面進(jìn)行探討，具有一定的參考價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；全面預(yù)算

一、石油企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的規(guī)劃和協(xié)調(diào)到控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)，以及多種功能的全面實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著越來越重要的作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

二、石油企業(yè)深化全面預(yù)算管理的措施

1.全面預(yù)算管理應(yīng)該具有良好的內(nèi)部和外部環(huán)境作為保障基礎(chǔ)。

企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理的有效實(shí)施離不開企業(yè)內(nèi)部和外部管理環(huán)境的全面支持。企業(yè)應(yīng)該通過自身的努力，積極地塑造良好的內(nèi)部環(huán)境，對(duì)企業(yè)決策所不能左右和控制的外部環(huán)境以及其變動(dòng)的趨勢(shì)有準(zhǔn)確預(yù)期和合理判斷，從而確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。

建立領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)，全員參與，預(yù)算管理建立單位和部門主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。因?yàn)槠髽I(yè)預(yù)算管理涉及到了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)，而這些方面和這些環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個(gè)人所分擔(dān)的。就其所承擔(dān)的工作而言，其預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者應(yīng)該是最為熟悉情況的人。所謂全員參與，就是企業(yè)的全體員工直接或間接地參與企業(yè)預(yù)算管理過程。同時(shí)，只有企業(yè)全體員工積極參與到企業(yè)預(yù)算的制定中，并使他們得到足夠的重視，預(yù)算才容易被企業(yè)員工接受，企業(yè)預(yù)算管理工作的推進(jìn)才有可靠的基礎(chǔ)，并能真正地完成預(yù)算，從而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

2.健全石油企業(yè)全面預(yù)算管理體系、狠抓預(yù)算考核

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理。全面預(yù)算管理應(yīng)該通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，來實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過程的管理；應(yīng)該通過全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的系統(tǒng)配合，來實(shí)現(xiàn)全方位的管理。故企業(yè)應(yīng)該以制度的方式，建立日常的預(yù)算執(zhí)行情況和及時(shí)反饋的預(yù)算管理簿，具體規(guī)范預(yù)算考評(píng)原則和激勵(lì)辦法、預(yù)算的編制日程和流程，規(guī)定預(yù)算調(diào)整的前提以及審批權(quán)限的程序，差異分析報(bào)告的內(nèi)容等，從而為企業(yè)的茁壯成長提供優(yōu)良的“土壤”。

全面預(yù)算管理要以“人本”管理為目標(biāo)。 “人本”管理即是確定人在管理過程中主導(dǎo)地位的同時(shí)，圍繞著調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性而展開的一系列的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核。可實(shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

3.全面預(yù)算管理應(yīng)堅(jiān)持柔性控制和剛性控制相結(jié)合原則

預(yù)算不是一成不變的，年度預(yù)算在執(zhí)行過程中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等方面發(fā)生了經(jīng)主觀努力無法逆轉(zhuǎn)的重大變化，致使年初各項(xiàng)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，應(yīng)向預(yù)算管理委員會(huì)申請(qǐng)調(diào)整，并執(zhí)行批復(fù)的調(diào)整預(yù)算。但這種調(diào)整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機(jī)制。包括預(yù)算追加調(diào)減的原則、程序、方法等。

預(yù)算調(diào)整由申請(qǐng)單位出具調(diào)整申請(qǐng)，詳細(xì)分析說明預(yù)算調(diào)整的原因，包括工作量、消耗量安排、具體實(shí)施方案、實(shí)施效果等，并提出確保全年預(yù)算不超的后期條件方案，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后，預(yù)算管理辦公室調(diào)整備案。

預(yù)算管理應(yīng)“柔性控制”和“剛性控制”相結(jié)合。預(yù)算告訴執(zhí)行人員需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，需要花費(fèi)多少成本去完成目標(biāo)；對(duì)于怎么樣去完成這個(gè)目標(biāo)，就需要管理者采取相應(yīng)的對(duì)策根據(jù)實(shí)際情況去完成目標(biāo)。

對(duì)于預(yù)算全局來說，根據(jù)企業(yè)需要也不能完全強(qiáng)制執(zhí)行預(yù)算，應(yīng)當(dāng)剛?cè)峤Y(jié)合，對(duì)于每個(gè)月的預(yù)算應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制。 原則上不作調(diào)整，因生產(chǎn)運(yùn)行出現(xiàn)的特殊因素急需發(fā)生支出，由費(fèi)用發(fā)生單位寫出專題報(bào)告，上報(bào)歸口管理的機(jī)關(guān)職能部室審簽，由分公司業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，上報(bào)預(yù)算管理辦公室。根據(jù)控制權(quán)限由公司主管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)追加預(yù)算，或由預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算委員會(huì)討論確定后，預(yù)算管理辦公室追加預(yù)算。預(yù)算的預(yù)想性控制和剛性控制是相輔相成的，他們從不同的方面對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施控制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營過程向既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展。

4.強(qiáng)化預(yù)算分析

傳統(tǒng)的分析方法只是將焦點(diǎn)放在了預(yù)算與實(shí)際比較及實(shí)際與上年同期比較上了。而且比較的大多都是損益表上的數(shù)字。這樣的比較只能是分析結(jié)果與期望（預(yù)算）之間的差異？缺少過程指標(biāo)的分析，無法找到差異真正的形成原因。企業(yè)除了進(jìn)行實(shí)際與預(yù)算和上年同期比較外？還應(yīng)注意與預(yù)測(cè)做比較分析？揭示預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確的原因以提高預(yù)測(cè)的質(zhì)量和精確度。另外還應(yīng)與同行業(yè)先進(jìn)水平做比較？從各種信息渠道搜集競爭對(duì)手的各種數(shù)據(jù)？尋找自身的差距和位置。最后還需內(nèi)部比較分析？既業(yè)務(wù)類型相同的各單元間的比較，通過內(nèi)部橫向比較？就可以看到誰的的費(fèi)用最低等？從而為企業(yè)經(jīng)營提供決策依據(jù)。

預(yù)算分析要有針對(duì)性，對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用執(zhí)行情況重點(diǎn)分析，尤其要對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的重大差異進(jìn)行重點(diǎn)分析，揭示預(yù)算管理中存在的問題并提出改進(jìn)措施及建議。