安爽

DOI：10.16661/j.cnki.1672-3791.2016.14.063

摘 要：該文針對IT行業(yè)新員工①高離職率問題，通過分析主力軍員工群體新特點和IT項目管理傳統(tǒng)模式特點，找出高離職率背后潛藏的IT項目管理傳統(tǒng)模式的短板——IT項目管理軟技能不足，并對轉換的具體實施方法給出指導性建議。

關鍵詞：高離職率 主力軍員工新特點 IT項目管理軟技能短板 IT項目管理新模式

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）05（b）-0063-02

伴隨著信息產(chǎn)業(yè)技術的高速發(fā)展，IT行業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈。為了在競爭中占據(jù)先機，各IT企業(yè)紛紛采取措施降低成本、強化品質、提升客戶體驗。事實上，大部分IT企業(yè)是沒有實體產(chǎn)品的，是通過出售IT技術或IT服務來實現(xiàn)盈利的。如何用適當?shù)膬r格雇傭到合適的員工并挽留住這部分員工是IT企業(yè)獲利的關鍵。該文從某跨國IT公司HR提供的一份新員工離職分析報告出發(fā)，找出目前IT行業(yè)項目管理中普遍存在的問題，并通過對問題的深度分析給出指導性建議。

1 一份來自HR的新員工離職分析報告

某跨國IT公司中國分公司HR提供的一份FY16 Q2新員工離職分析報告顯示，截止至2016年2月29日，該公司12個技術事業(yè)部中的11個事業(yè)部的新員工離職率均超出預估范圍，公司新員工總離職率達38.9%。針對該現(xiàn)象，公司HR團隊采用360°分析法，從內部環(huán)境、外部環(huán)境、薪資水平、職業(yè)規(guī)劃、項目管理等方面進行分析，并通過電話回訪方式向已經(jīng)離職的員工了解離職的真正原因，經(jīng)過多方排除，最終將問題的重點聚焦在項目管理方面。

HR整理的電話回訪報告顯示，新員工離職的原因主要集中在以下幾個方面。

（1）工作性質不適應，沒有歸屬感（32%）。（2）對績效管理不滿，在項目里沒有受到良好的引導與幫助，感覺前途不明（30%）。（3）缺乏溝通，感覺沒有人在乎自己的想法，不高興做自己不喜歡的工作（26%）。從上述反饋可以看出，離職的主要原因在于項目管理中對人員管理不到位，進而發(fā)現(xiàn)在當前社會環(huán)境下，傳統(tǒng)的項目管理模式已經(jīng)不能滿足新時代人力資源的要求，傳統(tǒng)的IT項目經(jīng)理身上普遍存在項目管理軟技能短板。

2 主力軍員工新特點

為什么在當前社會環(huán)境下，被廣泛應用的傳統(tǒng)項目管理模式突然水土不服了呢？這要從主力軍員工新特點說起。什么是主力軍員工。該文中的主力軍員工是指1988—1993年之間出生的年齡介于23～28周歲之間的員工。這類員工無論體力還是智力都處于巔峰狀態(tài)，具有相對低成本高技術的優(yōu)勢，是性價比較高的一類員工。主力軍員工概括起來有以下3個特點。

2.1 個性化

主力軍員工們出生在一個經(jīng)濟飛速發(fā)展、物質基礎豐富的時代。豐富的物質環(huán)境給予他們更多的機會去接觸新鮮事物，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，使他們更容易受到網(wǎng)絡與傳媒的影響，形成希望突破傳統(tǒng)，主張獨立與開放，追求理想與成功的個性。

2.2 社交化

網(wǎng)絡大爆炸的今天，作為獨生子女主力軍的他們積極地在各種平臺上尋找讓自己不那么孤單的方法。從MSN到微信，從微博到朋友圈，生活中的他們渴望與人相處，愿意將自己的經(jīng)歷、感受以及情緒通過社交平臺分享給他人。

2.3 開放化

主力軍員工們的成長環(huán)境使他們更容易接受不同的思想、文化和觀念。他們的思維是開放化的，對是非判斷不再是非對即錯，更多時候他們會給出第三種甚至第四種看似匪夷所思的答案。他們善于將多種文化融合，組合成一種新的文化，展現(xiàn)出卓越的創(chuàng)造力。主力軍員工們的上述特點看起來充滿正能量，生機勃勃，是符合當今追求創(chuàng)新的社會環(huán)境的。但是，大部分項目經(jīng)理表示他們麾下的90后們“沒有工作激情，不夠主動，得過且過，不滿足，這山望著那山高”“追求自由和快樂，團隊不穩(wěn)定，沉不住氣學習，在崗位上來去自由”。面對滿目的負面信息，我們不得不思考是什么導致了如此大的反差。

3 IT項目管理傳統(tǒng)模式特點

現(xiàn)代的IT企業(yè)，內部多采用項目管理模式，項目經(jīng)理全程參與或部分參與從項目的投資決策開始到項目結束的全過程。為了與后文中即將提及的IT項目管理新模式相區(qū)別，該文中將現(xiàn)有的IT項目管理模式統(tǒng)稱為“IT項目管理傳統(tǒng)模式”。

IT項目管理傳統(tǒng)模式有如下特點。

3.1 IT項目管理傳統(tǒng)模式是死板的

IT項目都是有明確的開始和結束時間的，這就導致傳統(tǒng)的項目管理模式下所有的工作都是圍繞“嚴守交付期”進行的，大部分項目經(jīng)理將工作的重點放在對IT項目整個生命周期的控制及成本管理和質量管理上。

3.2 IT項目管理傳統(tǒng)模式下各環(huán)節(jié)（要素）在實際工作中的權重是不同的

IT項目管理傳統(tǒng)模式下，項目經(jīng)理往往更傾向于將精力花費在“時間管理”“成本管理”“質量管理”和“風險管理”上，而不愿意花費過多的時間和精力關注“人力資源管理”和“干系人管理”。

3.3 IT項目管理傳統(tǒng)模式下的管理人員大多是原生的技術型項目經(jīng)理

項目經(jīng)理和技術經(jīng)理是兩個截然不同的概念。但是，在大多數(shù)IT公司里，這兩類經(jīng)理的界限十分模糊，技術經(jīng)理與項目經(jīng)理往往是同一個人，該文中將這類由技術人員擔任項目經(jīng)理角色的統(tǒng)稱為技術型項目經(jīng)理。當今市場環(huán)境下的IT項目經(jīng)理們有一個共同特點——他們大多是原生的技術型項目經(jīng)理。技術型項目經(jīng)理因為本身熟悉項目執(zhí)行過程中應用到的技術，在品質把關、缺陷預防和技術問題解決等需要發(fā)揮自身硬技能的方面具有不可替代的優(yōu)勢。但技術員出身的他們往往沒有接受過項目管理相關培訓，認為項目管理只要按時按質完成交付即可，人員穩(wěn)定性與員工情緒管理等等與人打交道的事情都是雜事，是HR應該做的工作?？梢?，IT項目管理傳統(tǒng)模式下，項目管理的過程是死板的，管理人員是關注硬指標、硬技能的，這與主力軍員工們追求個性與創(chuàng)新，渴望理解與關注的需求背道而馳。

4 修補短板，建立IT項目管理新模式

通過對主力軍員工新特點和IT項目管理傳統(tǒng)模式特點的分析與比較，可以發(fā)現(xiàn)主力軍員工需求與IT項目管理傳統(tǒng)模式的主要矛盾在于傳統(tǒng)的管理模式在主力軍員工群體需求面前缺乏靈活性，技術型項目經(jīng)理在軟技能方面的欠缺導致項目成員間缺乏溝通，團隊凝聚力低，執(zhí)行力下降，項目管理軟技能是IT項目管理活動中的短板。

從前文可知，主力軍員工群體普遍具有個性化、社交化、開放化的性格特征，同時，物質條件相對豐富的成長環(huán)境使他們在心理需求上直接跳過“求溫飽”階段，進入尋求歸屬與認同、渴望成長的階段，而曾經(jīng)代表高績效的IT項目管理傳統(tǒng)模式依然將員工定義為溫飽階段的螺絲釘，這種管理者與被管理者之間的錯位是造成IT企業(yè)新員工高離職率的深層次原因。可見，IT項目管理傳統(tǒng)模式已經(jīng)不能滿足新形勢下項目管理活動的需求，企業(yè)需要一種更為靈活的IT項目管理新模式。IT項目管理新模式是在IT項目管理傳統(tǒng)模式的基礎上調整項目管理各環(huán)節(jié)在項目管理活動中的權重，增加人力資源管理和干系人管理的權重，在溝通管理中加入內部溝通內容，提倡使用項目管理軟技能靈活地監(jiān)控項目管理過程。

企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)模式向新模式的轉變需要在如下幾個方面多下功夫。

（1）提高IT項目經(jīng)理軟技能。

通過公司內部或外部培訓等方式，提高項目經(jīng)理的軟技能水平。

（2）適當調整公司的政策方針，重視溝通與關懷。

企業(yè)需要以構建內部溝通環(huán)境為目的，在確保企業(yè)內部縱向溝通暢通無阻的前提下，建立橫向溝通體系，盡量減少因對垂直溝通不暢而產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素。

（3）改變傳統(tǒng)的目標設定式績效管理模式，采用績效成就式績效管理模式。

現(xiàn)在，大多數(shù)公司仍沿用傳統(tǒng)的目標設定式績效考核模式，即公司從幾個維度出發(fā)，給出明確的或指導性的關鍵績效考核目標，年終評定時按照各考核目標的完成程度，給出考核結果。這種考核方式容易誤導員工只注重結果，而不在乎達成目標的手段是否違反職業(yè)道德，是否有利于整個團隊的長遠發(fā)展。在成本競爭激烈的市場環(huán)境下，IT企業(yè)需要一種更為靈活且積極的績效管理模式——績效成就式績效管理模式?？冃С删褪娇冃Ч芾砟Ｊ脚c目標設定式績效管理模式最大的區(qū)別在于績效成就式績效管理模式是以個人對團隊的貢獻度（成就）來進行績效評定的。一個人在同他的團隊一起實現(xiàn)團隊目標的過程中，對團隊（周圍的人）做出的貢獻越大，績效評定結果越好。這種考核模式化被動地實現(xiàn)目標為主動地創(chuàng)造價值，團隊成員（包括項目經(jīng)理）需要積極地同周圍的人溝通，主動尋找自己能為項目目標的實現(xiàn)做出怎樣的貢獻，并運用自身的特長為團隊服務，以取得自己的“成就”。

（4）建立符合主力軍員工群體特點的獎懲方式。

挫折教育已經(jīng)過時，主力軍員工需要激勵。

①變傳統(tǒng)的扣除式懲罰為減少獎勵式變相懲罰。以整治遲到為例，公司放棄傳統(tǒng)的“扣錢”懲罰方式，改為向在指定周期內無遲到記錄的同事頒發(fā)獎勵的方式。只要獎勵有足夠的誘惑性，員工們會主動地選擇避免遲到。這種方法，既激發(fā)了員工的主動性，又避免了因“扣除”而導致的負面情緒。②變傳統(tǒng)的物質獎勵為靈活的“活動”獎勵。傳統(tǒng)的獎勵往往是物質的，一張獎狀，一筆獎金，一份紀念品。前文在分析主力軍員工特點時提到主力軍員工是喜歡社交的，是希望接觸新事物的。企業(yè)可以根據(jù)主力軍員工的這些特點，用 “團隊活動”的方式，組織員工外出聚餐、郊游、唱K、桌游……用對主力軍員工具有吸引力的娛樂項目作為獎勵。

綜上所述，IT行業(yè)新員工高離職率問題不是束手無策的，是可以通過修補IT項目管理傳統(tǒng)模式下的項目管理軟技能短板來挽回的。但從傳統(tǒng)模式向新模式的轉換不可一蹴而就，需要結合企業(yè)自身條件，在充分考慮到內部環(huán)境需求和外部環(huán)境變化的基礎上有計劃地推進，并實時監(jiān)控轉換過程，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷地根據(jù)來自各方面的反饋調整方針，最終建立起具有企業(yè)專屬特色的IT項目管理新模式。

參考文獻

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[3] 陳春花.從激活個體到激活組織——組織變革與組織賦能[J].上海：展望，2016（3）.

注釋

①以應屆畢業(yè)生為主體，入職不滿1年的員工。