劉寶紅

很多公司的供應(yīng)商管理設(shè)置多權(quán)分立而沒有總協(xié)調(diào)看上去是為了避免出現(xiàn)強(qiáng)權(quán)人物或者強(qiáng)權(quán)職位以避免采購腐敗的滋生然而未必

我到一家大型本土企業(yè)，討論供應(yīng)商管理。

我問：如果一個供應(yīng)商的總體績效出了問題，誰負(fù)責(zé)？答曰：采購。采購那么多人，究竟是哪個采購負(fù)責(zé)？答曰：采購的供應(yīng)商管理部。于是我再問：如果要落實(shí)到一個具體的職位、具體的人頭上，是誰？答曰：那是xx總。我說：既然xx是采購的老總，他當(dāng)然得對采購的問題最終負(fù)責(zé)；但他就一個人，不可能管那么多供應(yīng)商——他下面還有更具體的職位分管嗎？答曰：沒有。

為什么？這樣的話，這個人權(quán)力太大，容易造成腐敗。

這就是為什么有些公司的供應(yīng)商管理要“三權(quán)分立”：質(zhì)量歸質(zhì)量部門、技術(shù)歸設(shè)計部門、尋源歸尋源小組。有的公司甚至是四權(quán)、五權(quán)分立，比如為牽制尋源，設(shè)立一個核價組，尋源的專門找供應(yīng)商，核價的專門談價格、簽合同。為了避免出現(xiàn)強(qiáng)權(quán)人物或者強(qiáng)權(quán)職位，這幾權(quán)之間互相制衡，“鐵路警察，各管一段”，但不設(shè)總協(xié)調(diào)。很多公司這么做的良苦用心，顯然就是為了避免腐敗。

這看上去很完美，不是嗎？其實(shí)未必。

這樣做的惡果有兩個：一是采購方?jīng)]法形成合力，在博弈中容易被供應(yīng)商各個擊破，保證不了公司的應(yīng)得利益；二是將供應(yīng)商變成公司的“公共草地”，每個人都來索取，沒有人維護(hù)，供應(yīng)商的合法權(quán)益得不到保護(hù)，不得不通過非正常渠道找靠山，反倒系統(tǒng)地造成腐敗。

多權(quán)分立是腐敗的根源

1968年，著名環(huán)境經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈丁發(fā)表了《公共草地的悲劇》一文，闡述公共草地為什么長不好。因?yàn)楣膊莸貧w集體所有，人們毫無限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因?yàn)槭菬o主財產(chǎn)，所以沒有人來維護(hù)，必然造成草地退化。

其實(shí)上述中，多權(quán)分立下，供應(yīng)商也就成了這樣的公共草地。為了生存，作為公共草地的供應(yīng)商只有兩個選擇：要么不做生意，要么找個后臺。兩種情況，都對采購方不利。

先說不做生意。這主要適用于那些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，他們選擇多，有資格淘汰劣質(zhì)客戶。結(jié)果是公司失去了優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。看看那些劣質(zhì)公司，他們的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商也少，這就是為什么劣質(zhì)客戶加劣質(zhì)供應(yīng)商，整條供應(yīng)鏈就失去了競爭力。再說找后臺。供應(yīng)商為了避免成為公共草地，就通過非正常渠道在采購方找后臺，這個過程本身就產(chǎn)生腐敗。這樣的后臺常常是技術(shù)人員或高層在暗處，很難識別，很難監(jiān)督，最大的腐敗就是這樣來的。

這就是說，為防止腐敗而進(jìn)行的多權(quán)分立，恰恰是供應(yīng)商有關(guān)腐敗的根源。不信，你去調(diào)查一下，看哪個多權(quán)分立的公司根治了采購的腐敗問題？

那怎么辦？很簡單，就是給公共草地找個主人。比如：一個惡霸占領(lǐng)了草地，坐地收錢，讓來放羊的人都交點(diǎn)錢。作為草地的主人，這個惡霸自然會考慮市場需求，制定適當(dāng)?shù)膬r格，讓足夠多的人來放羊，從而使他的收入最大化；為了長久維持收入，他自然會維護(hù)保養(yǎng)草地，這公共草地就綠起來了，給社會帶來的效益反倒更大。退一萬步講，即便是惡霸管不好，草地退化了，這也沒有達(dá)到更壞的地步，公共草地的結(jié)局注定不就是這樣嘛。

將這個問題放到供應(yīng)商管理上，就是設(shè)置專門的職位，對內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能，對外代表公司維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系。在北美的很多企業(yè)里，商品經(jīng)理、供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理、供應(yīng)商關(guān)系經(jīng)理就是這樣的職位。這樣做的好處，一方面，供應(yīng)商的合理需求有專人負(fù)責(zé)，背地里找靠山的情況就減少，客觀上減少了腐敗；另一方面，這個職位利于公司內(nèi)各職能形成合力，一致對外，保護(hù)公司的應(yīng)得利益，這對管理強(qiáng)勢供應(yīng)商尤其重要——強(qiáng)勢供應(yīng)商難于管理，一大原因就是技術(shù)、質(zhì)量和采購形不成合力，讓供應(yīng)商各個擊破。

沒有約束的權(quán)力更可怕

不過話又說回來，這個職位的權(quán)力過大怎么辦？

我的看法是，權(quán)力大不可怕，可怕的是沒有約束的權(quán)力——沒有約束的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗。另外，以合法的方式將這個職位確立起來，出于避嫌，這個職位反倒會更加小心，努力維持公正，客觀上也減少了腐敗。好比我們小時候上學(xué)，聰明的老師往往把搗蛋鬼任命為班長。一旦成了班長，搗蛋鬼們反倒不搗蛋了，事事爭先，將才能用在管理班級上。

相反，在沒有這樣的專門職位時，供應(yīng)商就是無主的公共草地。同國有資產(chǎn)一樣，是“唐僧肉”，人人都想咬一口，反倒容易滋生更多的權(quán)力尋租現(xiàn)象。這就像在沒有黑道老大的碼頭，小混混們都想撈一把，反倒給小商小販們制造了更多的麻煩一樣。

當(dāng)然，企業(yè)做什么、不做什么、怎么做，其實(shí)都是基于現(xiàn)有能力的理性選擇——當(dāng)系統(tǒng)、流程不健全時，采取多權(quán)分立、人盯人的組織措施就成了理性選擇。如何理解這一點(diǎn)呢？

拿我個人的經(jīng)歷來說。十幾年前我剛到硅谷，第一份工作是管理供應(yīng)商。作為供應(yīng)商經(jīng)理，我對供應(yīng)商的整體績效和管理負(fù)責(zé)，卻不存在權(quán)力過大的問題：在供應(yīng)商選擇上，公司有完整的選擇流程，留給個人發(fā)揮的余地很??；在供應(yīng)商績效管理上，公司有健全的系統(tǒng)，能及時反映供應(yīng)商的績效。比如在供應(yīng)商選擇上，供應(yīng)商必須通過公司的質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系評估，每個評估都有七八十個問題，每個問題都有相應(yīng)的打分標(biāo)準(zhǔn)，由三個不同的職能來打分，作為供應(yīng)商選擇的基礎(chǔ)。這些有力限制了供應(yīng)商經(jīng)理的個人權(quán)限。另外，即使供應(yīng)商經(jīng)理選擇了不合適的供應(yīng)商進(jìn)來，績效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，那他就每周聚焦在雷達(dá)上，在每周的供應(yīng)商績效會議上向高層管理解釋，為什么他選擇的供應(yīng)商按時交貨率、質(zhì)量不能達(dá)標(biāo)，并提出整改措施。

真正的解決方案在何處

但是，在供應(yīng)商管理粗放的企業(yè)，沒有完善的供應(yīng)商選擇流程，就給人為操作留下過大的余地，權(quán)力過大者容易濫用權(quán)力，導(dǎo)入不合格的供應(yīng)商；系統(tǒng)能力有限，績效管理跟不上，沒法讓績效問題及時暴露，給公司制造更大的損失。

舉個例子，有間萬億級的大公司，供應(yīng)商的按時交貨率采取用戶打分的方法來統(tǒng)計，每季度或半年統(tǒng)計一次。想想看，這么大的公司，那么多的業(yè)務(wù)，誰能記得兩三個月前供應(yīng)商有沒有按時交貨，所以這打分就純屬印象分。打分高，采購就當(dāng)作自己的成績——瞧，我的供應(yīng)商多能干；打分低，采購就說是印象分，比如供應(yīng)商的績效一直很好，就因?yàn)樽罱淮嗡拓洸患皶r，得了低分。這樣，有些供應(yīng)商雖然明知是非正常渠道進(jìn)入，績效也不理想，但就是沒法證明，結(jié)果成了禿子頭上的虱子，明擺著，就是抓不了。

在這種情況下，系統(tǒng)、流程的能力不足，企業(yè)就只有通過組織手段來解決問題，即在供應(yīng)商的選擇、管理上多權(quán)分立，尋源、比價、質(zhì)量、訂單處理、付款等由多個職能處理。就如前面所說，將組織手段作為應(yīng)對系統(tǒng)、流程問題的“邦迪”。那真正的解決方案呢，只能從供應(yīng)商的選擇、管理流程和系統(tǒng)上去尋找。

（本文作者系資深供應(yīng)鏈管理專家，暢銷書《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實(shí)踐者的角度》作者）

責(zé)任編輯：朱麗