陳春花

【未來篇】

什么樣的組織形態(tài)，能夠?qū)?/p>

現(xiàn)個體價值自由創(chuàng)造，使得企

業(yè)與員工形成靈動的“共生

模式”，且能夠保持開放合作？

管理，需要在互聯(lián)網(wǎng)時代提供新的范式，即一種基于共享價值為基礎(chǔ)的新范式?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來個體價值的崛起，使得員工脫離傳統(tǒng)雇傭關(guān)系，原有的組織平衡被打破，整個組織管理就必須轉(zhuǎn)型。那么，組織形態(tài)將會走向何方呢？

我認為在未來，一個有活力的組織的理想狀態(tài)，應(yīng)該是“水樣組織”。

像水一樣的組織，水很純凈，可以洗滌掉污濁；水很柔，具有無限可能，遇圓則圓，遇方則方，變化無窮；但是它又能夠克服所有困難，滴穿頑石，磨圓棱角，包容一切。

這種特征表現(xiàn)在組織里，就是每個人習(xí)慣協(xié)同，像水一樣變換。在這件事情中，你可能是最普通的人，絕對服從另一個人；在另一件事情中，你最重要，別人都要服從你。

雖然這樣理想的組織還沒有出現(xiàn)，但毫無疑問，未來企業(yè)將走向水樣組織。

其實不管處于什么環(huán)境，企業(yè)始終會面臨兩大挑戰(zhàn)：一是組織能不能適應(yīng)外部變化，二是組織能不能讓內(nèi)部的人保持激情。而水樣組織，恰好是解決這兩個挑戰(zhàn)的絕好“武器”。

如何讓組織具有更大的開放性和包容性，將決定著企業(yè)能不能創(chuàng)造共享價值。

未來企業(yè)有組織無結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)組織都有層級，有結(jié)構(gòu)。其好處是易于分配資源、權(quán)力、利益，有分工和效率。壞處是一旦有了結(jié)構(gòu)，組織就會產(chǎn)生路徑依賴，有既得利益群體，甚至有腐敗。當(dāng)組織要進行變革的時候，既得利益者就會變成阻力。

但是，當(dāng)下的關(guān)鍵問題不在于結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的衡量，而在于技術(shù)的瞬息萬變。

以前，一個新技術(shù)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品的時間大概為幾年，而現(xiàn)在的轉(zhuǎn)化以秒為單位：可能昨天還在思考的問題，今天就已經(jīng)產(chǎn)品化了。

企業(yè)的結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的，但穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)無法匹配上快速的變化，無法匹配上極不穩(wěn)定的外部變化。所以，結(jié)構(gòu)就會傷害組織的新決定，以及面對變化的能力。結(jié)構(gòu)和變化就形成悖論，穩(wěn)定和不穩(wěn)定形成矛盾。

適者生存。為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境，未來的組織應(yīng)該是沒有結(jié)構(gòu)的。

沒有結(jié)構(gòu)的組織，現(xiàn)在被理論描述出來的是“團隊”。團隊沒有結(jié)構(gòu)，典型的就是體育運動隊。例如足球隊，隊長是領(lǐng)導(dǎo)人，還是教練是領(lǐng)導(dǎo)人，還是守門員是領(lǐng)導(dǎo)人，還是前衛(wèi)是領(lǐng)導(dǎo)人？誰都是，又誰都不是。

在球往前攻的時候，前半場的前鋒就是領(lǐng)導(dǎo)者，他決定怎么踢；球到了球門，守門員就是領(lǐng)導(dǎo)者，所有人都得服從他，尤其是罰球時，守門員告訴隊員站哪兒，就得站哪兒；一旦進入比賽場地，則是隊長在組織全場，中場協(xié)調(diào)；一旦離開球場，就是教練說了算。這就是標(biāo)準(zhǔn)的團隊，沒有結(jié)構(gòu)。

在我的認知里，最接近這種組織理想狀態(tài)的國內(nèi)企業(yè)是華為。華為最成功的就是組織能力。華為一直在打破組織慣性，其實行的輪值CEO制打破了傳統(tǒng)的管理崗位。好的企業(yè)，往往在于組織能夠打破自己的平衡。

難點在于人性

不過，水樣組織的成熟形態(tài)還沒有真正產(chǎn)生。

其根本原因在于人性，人要完全將“自己”打掉，才能有一個像水一樣開放合作的組織，所以很難。

比較貼近水樣組織形態(tài)的是3M公司，它曾開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品。在3M，員工可以用 15%的上班時間做任何與工作無關(guān)，但可以激發(fā)創(chuàng)意的事情。一旦有了創(chuàng)意，其產(chǎn)品創(chuàng)意小組有非常大的自主權(quán)，由各種專門人才專職共同參與，任務(wù)無限期，自愿加入。如果失敗，沒有任何懲罰；如果成功，會立即獲得獎勵。

而在華為，員工的級別序列從0級到26級。華為人驕傲的不是當(dāng)總裁或副總裁，而是自己是多少級員工。華為人的收入和崗位不相關(guān)，只跟責(zé)任相關(guān)。華為巧妙地用職級替代了結(jié)構(gòu)，已經(jīng)有些像水樣組織了。

前GE的CEO杰克·韋爾奇推出“無邊界管理”，旨在完全打破結(jié)構(gòu)。只要一件事，哪個員工能干，就交給那個員工，即使和管理權(quán)限有沖突。韋爾奇的想法是消除各個職能部門之間的障礙，工程、生產(chǎn)、營銷及其他部門之間能夠自由流通、完全透明，以此來解決生產(chǎn)的柔性化和機械化之間的矛盾。

當(dāng)然，“無邊界管理”在共享經(jīng)濟背景下，尤其適用。因為給企業(yè)創(chuàng)造價值的“員工”，不僅來自組織內(nèi)部，而且越來越多的是外部力量。這時候，需要消除的是“組織墻”，而不只是“部門墻”。

未來的組織，一定是非常強調(diào)靈活性、開放性，甚至無邊界的組織模式，讓組織成員（不分內(nèi)外）在你的平臺上充分發(fā)揮作用。那么組織的最大價值，就在于連接與共享。

改變從高管團隊開始

如何實現(xiàn)水樣組織？要從管理團隊開始。

核心管理團隊首先變成真正的團隊，有角色不要有結(jié)構(gòu)，高管團隊先實現(xiàn)決策多元，在這個問題上A聽B的，在那個問題上B聽A的。只有先將高管團隊往水樣組織方向推進，才有機會往下推。

再以華為為例。華為高管團隊成員為責(zé)任而組成，因需要而變動，對自己的責(zé)任負責(zé)。高管團隊的成員責(zé)任感越強，向更有活力和生命力的“水樣組織”變化的可能性就越大。

因為有足夠的責(zé)任感，一個普通人都能夠超越自己，創(chuàng)造奇跡。責(zé)任感就存在于人類天性之中，只要將責(zé)任感激發(fā)出來，“水樣組織”的到來就在不遠處。

這個激活的過程，需要一個共識，那就是以共享價值為基礎(chǔ)，而不再以分工為基礎(chǔ)。

責(zé)任編輯：謝丹丹