李海燕

【方法篇】

共享經(jīng)濟(jì)模式下，組織轉(zhuǎn)型

的一個趨勢，即人才的社

會化開始顯現(xiàn)。人力資源管

理將如何應(yīng)對這種趨勢？

物盡其用的共享經(jīng)濟(jì)模式，將具有高價值、低使用率的物品提升使用效率。于是，很多App的生意開始涉足這個領(lǐng)域，比如租高端照相設(shè)備，租晚會用服裝，租價格不菲的珠寶首飾等。其實融資租賃的概念一直都有，但原來一直涉及的僅是大型設(shè)備等，很少涉及民用物資，而共享經(jīng)濟(jì)的到來，使得人們更關(guān)注物品的最大化利用，以及不用再攢錢去購買偶爾使用的物資，使得“斷舍離”也沒那么困難。

而越來越昂貴的“人”，更是如此。

種種跡象表明，在共享經(jīng)濟(jì)模式下，組織轉(zhuǎn)型的一個趨勢，即人才的社會化趨勢開始顯現(xiàn)。人才不再被固定在一個崗位，或者員工不再依附于某一個組織，使得“共享員工”也逐漸成為一種現(xiàn)象。

而這種模式，顯然也會極大地利用社會上的富裕資源，使得人盡其用。

何種業(yè)務(wù)適合人才共享

不知從何時起，北京的道路更加擁堵了。究其原因，眾說紛紜，而有一種說法是：那些平時使用率低的私家車全部出動了！因為滴滴、Uber的到來，使得這些剩余資源可以作到資源盤活、價值再造。

一些餐飲企業(yè)，特別是有送餐業(yè)務(wù)的，自己不需要再養(yǎng)全職的快遞員，而是利用其他行業(yè)的快遞員，當(dāng)單子出現(xiàn)的時候，周邊所有的快遞員（甚至于非快遞員）均可搶單，然后送餐。我見過一個送餐員，他是某個電商公司的快遞員，因為送餐與他送貨的是一個小區(qū)，于是，他就搶了送餐的單，一舉兩得，且時間成本節(jié)約了，而且還掙到了雙份錢。不僅如此，車輛的油耗也隨之節(jié)省了……因此，你能說這不是一件好事嗎？

于是，你會發(fā)現(xiàn)，很多快遞公司、物流公司都開始裁員，即和員工間的雇傭關(guān)系發(fā)生了改變，從雇傭改為合作。一來企業(yè)降低了管理成本和風(fēng)險；二來這些員工可以從多渠道掙錢，何樂而不為？

其實我更想和各位溝通的是，哪些業(yè)務(wù)以及哪些崗位適合使用共享員工？

第一類是高端技術(shù)人才，或是比較稀缺的技術(shù)人才，他們的報酬是按成果取費(fèi)。

第二類是計件工（如快遞、司機(jī)、保潔等），他們可以通過勞動時長或件數(shù)獲得報酬。

眾所周知，滴滴、Uber的司機(jī)并非有牌照的出租車司機(jī)，且不乏有很多企業(yè)白領(lǐng)甚至老板。我也興奮地感覺到，這些司機(jī)比出租車司機(jī)素質(zhì)高了很多，不是因為管理，是因為這些人本身的背景及職業(yè)素養(yǎng)。

于是，這里面就出現(xiàn)了第一個問題，即如何保障服務(wù)效果？如果提供服務(wù)者本身素質(zhì)較高，則不需要過多的約束均可以達(dá)成不錯的服務(wù)效果；但如果這些從業(yè)者的綜合素質(zhì)偏低，那么會在不斷的共享服務(wù)中，通過顧客評價監(jiān)督其改善或者將其淘汰掉。而管理者此時充當(dāng)?shù)?，更多是?guī)則的制定者和服務(wù)者的角色。

共享與獨享將并存

一個企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計以及員工管理，并非完全依賴于我們的專業(yè)和傳統(tǒng)，更多的是對于組織的價值。一直以來，管理大師都在告訴我們，要通過1+1>2來達(dá)到企業(yè)業(yè)績的最大化。同時，組織中重要的是團(tuán)隊的作用和價值，不強(qiáng)調(diào)個人英雄主義，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)的能力。再者，通過管理流程的梳理、信息技術(shù)的實現(xiàn)，使得組織效能更高。

這些理念在當(dāng)今社會是否不存在了？不是，一定是存在的，很多工作必須協(xié)同才能產(chǎn)生效益，但這種協(xié)同，隨著社會的進(jìn)步及個人特質(zhì)的出現(xiàn)（比如：85后員工多是獨生子女，他們更喜好單兵作戰(zhàn)，更愿彰顯個性及強(qiáng)調(diào)個人價值），從管理學(xué)的角度，要學(xué)會順勢而為，即找到適合當(dāng)前狀況的突破點。于是，我們可以去看，很多工作是可以獨立存在的，只要管理流程清晰，系統(tǒng)支持到位，比如快遞員、司機(jī)、軟件開發(fā)工程師等。只要他們能夠提供一個小閉環(huán)的邊界清晰、且資源由企業(yè)掌控的工作成果，則可以獨立，不依附于組織，同樣可以創(chuàng)造價值。

但組織中不可能所有的崗位均可獨立且邊界清晰，比如管理類工作、資源類工作。拿人力資源管理來講，其各模塊間需要環(huán)環(huán)相扣，且信息具有極強(qiáng)的保密性，并且如果對企業(yè)中的業(yè)務(wù)不了解，根本無法達(dá)成管理和服務(wù)目標(biāo)，這樣的工作不適合共享員工；又比如技術(shù)支持類工作，其技術(shù)是公司獨有的，且產(chǎn)品具有個性化的程度，除了給本公司做技術(shù)支持外，無法幫助其他公司服務(wù)，這樣的工作也很難獨立于組織之外。

因此，我認(rèn)為企業(yè)中是可以有兩種類型的員工必須存在的。

共享員工的管理難點

既然上面提到了企業(yè)中既可以有共享員工，又可以有獨享員工，兩種類型的人員同時存在的時候，其管理方式一定是不一樣的。于是，如何解決這兩類員工的管理問題，便成為一個難點。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗，這兩類員工因其特性不同，管理方式可以不同。比如共享員工，如果基于可以簡單衡量的崗位，則可以定出管理標(biāo)準(zhǔn)，予以培訓(xùn)及考核，并按標(biāo)準(zhǔn)計酬并確定是否繼續(xù)合作。舉個例子，對于司機(jī)，可以請用車人按照工作標(biāo)準(zhǔn)來評價，即服務(wù)禮儀：是否主動開車門、是否主動告知車上有水、是否將導(dǎo)航置于靜音狀態(tài)等；溝通方式上：上車主動打招呼、說明車上的設(shè)備如何使用、確定到達(dá)地點、確定按導(dǎo)航走還是按照乘客指定的路線走等；衛(wèi)生狀況：司機(jī)是否身著襯衫、車上是否干凈、是否有異味等。這些標(biāo)準(zhǔn)一旦制定出來了，考核人不是公司，而更多的是乘客，根據(jù)這些客觀的考核結(jié)果來支付薪水及獎勵等。其他共享類崗位相同，均按照標(biāo)準(zhǔn)或者結(jié)果來衡量，且均應(yīng)讓使用者來衡量。

管理變得似乎更容易了，但如何保留這些員工呢？這似乎成了難點。如果運(yùn)用更市場化的保留機(jī)制，即人員缺少時服務(wù)費(fèi)翻倍等，是不是可以解決這些問題呢？值得我們進(jìn)一步思考。但我認(rèn)為，將這些問題都推向市場，會比企業(yè)自己更容易解決。

而對于獨享員工，其實管理似乎看起來更難了。獨享員工應(yīng)該更關(guān)注融入感、集體榮譽(yù)感、團(tuán)隊價值、合作價值，也許這些人在選擇的時候就要關(guān)注，看看是不是群居類動物。比如：筆者就是典型的群居類動物，不喜歡一人玩耍?？梢?，共享與獨享員工在考核與激勵體系上更不盡相同。

綜上所述，隨著社會的發(fā)展，共享經(jīng)濟(jì)這一趨勢不可阻擋，而隨之而來的人才社會化，共享員工也成為必然的一種趨勢。但組織不會因此消失，僅是部分工作及崗位變?yōu)楣蚕砣瞬牛瑥哪壳翱?，將仍會有大部分人才只屬于某個企業(yè)，僅是企業(yè)與員工的關(guān)系會慢慢發(fā)生改變，更強(qiáng)調(diào)合作，而非雇傭。

無論何種趨勢，既不要盲目跟風(fēng)，也不要無謂固守，適合企業(yè)的人才管理方式才是最好的。管理

責(zé)任編輯：莊文靜