Tasha Eurich

不論是工作中還是家中，以自我為中心都是成功的敵人。職場(chǎng)中也不乏這類(lèi)員工，他們會(huì)毫無(wú)根據(jù)地肯定自己的能力，對(duì)工作的滿(mǎn)意度也更低。作為領(lǐng)導(dǎo)，如何管理這類(lèi)員工也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。

第一，強(qiáng)調(diào)“我很欣賞”或者“我很滿(mǎn)意”，而不是“你很特別”。

研究表明，如果家長(zhǎng)對(duì)孩子過(guò)多強(qiáng)調(diào)“你很特別”，那么這樣的孩子會(huì)更傾向于“我應(yīng)該得到更多”；反之，如果家長(zhǎng)只是對(duì)孩子強(qiáng)調(diào)“我愛(ài)你”，那么這樣的孩子會(huì)對(duì)自己滿(mǎn)意，但是不會(huì)覺(jué)得高人一等。職場(chǎng)中亦如此。你可以強(qiáng)調(diào)員工在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)，而不要刻意表?yè)P(yáng)他是最特別，或者最優(yōu)秀的那一個(gè)。

第二，事先給出明確的要求或者預(yù)期。

研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致以自我為中心的原因之一是人們未曾滿(mǎn)足的預(yù)期。要想解決這個(gè)問(wèn)題，一開(kāi)始就講清楚對(duì)員工的明確期望或者要求。比如：“我希望你在未來(lái)三個(gè)月，將客戶(hù)數(shù)量增加10%”，而不是“我希望你最近能增加一定的客戶(hù)數(shù)量”。這樣，員工就不會(huì)對(duì)未曾完成的業(yè)績(jī)，有屬于自己的解釋或者認(rèn)知。而領(lǐng)導(dǎo)也可以根據(jù)具體的業(yè)績(jī)采取獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰措施。

第三，設(shè)定不可預(yù)知的獎(jiǎng)勵(lì)。

為了防止員工增長(zhǎng)以自我為中心的意識(shí)，在獎(jiǎng)勵(lì)方面可作出改變。比如：有一位客戶(hù)，她連續(xù)兩個(gè)周五都用百吉餅來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的努力工作，到了第三個(gè)周五，她沒(méi)有準(zhǔn)備百吉餅，一位優(yōu)秀員工跑到辦公室問(wèn)她：“我們的百吉餅在哪兒？”提供可預(yù)知的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)讓員工在無(wú)意識(shí)中產(chǎn)生以自我為中心的心態(tài)；但是提供不可預(yù)知的獎(jiǎng)勵(lì)，卻會(huì)在潛意識(shí)中刺激員工，讓他們明白只有通過(guò)努力，才會(huì)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

最后，需要記住的是，你鼓勵(lì)和容忍什么樣的行為，別人便會(huì)有什么樣的行為。這是永恒的真理。