羅振宇

1981年還沒有微軟的時候，日本人提出研制第五代計算機系統(tǒng)的計劃，一心想要超過美國人，但是最終失敗了。

為什么失敗了？不是日本人不重視，也不是投入不夠，而是市場經(jīng)濟賦予企業(yè)這種生生死死的自然節(jié)奏，日本人頑固地不去遵守。

美國人是怎么搞IT革命的？20世紀80年代初，美國市場上的巨無霸是一些汽車企業(yè)，隨后就變成了英特爾和微軟，再隨后就變成了像谷歌、亞馬遜、Facebook這樣的公司。正是靠這種公司的方生方死，舊的死掉，產生新的，新的由小變大，最終完成了這一次偉大的IT革命。

而日本人的企業(yè)卻始終不死。很多中國人從日本回來后的感受是：日本什么都好，就是有一點不好——你無法創(chuàng)業(yè)，因為整個社會沒有給創(chuàng)業(yè)者留下任何機會。所有可干的事情大企業(yè)都包了，你最好是進入大企業(yè)，然后熬年頭。

在日本某家大公司的網(wǎng)頁上赫然寫著一段話：“我們歡迎變革，我們確實需要變革，但我們需要的不是那種任由市場作祟的變革，我們需要的是那種溫情脈脈的、讓所有人感覺到安定的變革?！?/p>

這還叫變革嗎？

事實上，很多日本企業(yè)越來越強烈地意識到終身雇傭制搞不下去了，所以老板們的決定是保持老員工的數(shù)量不變，但增量——也就是新員工，對不起，你們改叫臨時工吧。

佳能公司后來任命了一個CEO叫御手洗富士夫，他上任之后裁了一萬人。日本社會當即炸開鍋，不是說好的終身雇傭制嗎？你怎么能裁人呢？御手洗富士夫說：“你們看清楚了，我可沒有裁正式員工，我裁的都是臨時工?！?/p>

由此，日本社會釀成了一個族群叫“窮忙族”。這些人始終找不到正式工作，到處打零工，但是他們都向往有一份穩(wěn)定的工作。所以，即使大企業(yè)釋放出了大量的社會邊緣人，他們卻不可能成為社會創(chuàng)新力的來源。

那些大公司里年過五十、已經(jīng)喪失創(chuàng)造力的人怎么辦呢？企業(yè)就把窗邊的一排位置給他們騰出來。那可是最好的位置，可以讓他們看到窗外的風景，喝喝茶并看看報紙，度過職業(yè)生涯的最后一段時光。這幫人被稱為“窗邊族”。

在發(fā)達國家中，日本人的幸福指數(shù)排名是比較靠后的。你可能又會反駁：日本企業(yè)付出這樣的代價，換得的就是員工的忠心。不過，我可以告訴你這個好處老板們也沒有得到。

我看到過一組調查數(shù)據(jù)，如果問日本的員工：“你愿意跟你的企業(yè)一起拼搏向上嗎？”只有54%的日本員工說“愿意”，而美國人呢？74%的人說“愿意”。如果問日本員工：“你和你所在企業(yè)的價值觀一致嗎？”只有19%回答“是”，而美國人呢？有41%。如果問日本員工：“如果再讓你選一次，你還會選這家公司嗎？”只有23%的人回答“會”，而美國人這樣回答的有69%。說白了，美國員工對公司的忠誠度要高于日本員工。

（摘自《羅輯思維：迷茫時代的明白人》北京聯(lián)合出版公司）