曾偉民 蔡晴

貝恩對來自造紙、鋼鐵、水泥、鋁和輪胎五大行業(yè)的30家公司進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的回報(bào)率均處于一個(gè)相似的較低水平。調(diào)查顯示，在過去的25年中，資本密集型行業(yè)的資本回報(bào)率分布集中于5.4%這一中間值。

引發(fā)回報(bào)率低下的根本原因是顯而易見的。全球資本過剩引發(fā)水泥、鋼鐵和造紙業(yè)等行業(yè)供應(yīng)過剩。長期的供需失衡進(jìn)而迫使價(jià)格下跌、利潤低迷。然而，資本密集型行業(yè)仍然可獲得大量的融資資本，這與這一行業(yè)低下的資本回報(bào)率形成了顯著的矛盾。

與此同時(shí)，傳統(tǒng)的進(jìn)入門檻開始降低。各類技術(shù)廣泛可用，工業(yè)流程不再為某家公司所專有。全球設(shè)備供應(yīng)商和經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員迅速為新成立的、規(guī)模較小的企業(yè)注入行業(yè)專業(yè)知識，幫助他們縮小與成熟企業(yè)之間的成本和效率差距。

在變化紛呈的市場環(huán)境中，管理團(tuán)隊(duì)擁有幾大選擇可更有效地展開競爭。想要提高回報(bào)率，首先需要重新思考競爭領(lǐng)域，以及往往會為很多企業(yè)所忽視的提升績效的四大戰(zhàn)略步驟。

在哪里競爭：可產(chǎn)生更多利潤的業(yè)務(wù)組合

對于資本密集型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)而言，最迫切的問題是是否應(yīng)該保留利潤已被無情壓低的業(yè)務(wù)。很多企業(yè)選擇退出曾為核心業(yè)務(wù)的低利潤業(yè)務(wù)。在重新調(diào)整業(yè)務(wù)組合時(shí)，他們會向增值鏈的上游遷移，投資發(fā)展新技術(shù)可帶來競爭優(yōu)勢的相關(guān)行業(yè)。例如，德國鋼鐵制造商蒂森克虜伯于2013年以15.5億美元的價(jià)格售出其虧損的美國鋼鐵精加工工廠，從動蕩的鋼鐵業(yè)務(wù)向電梯、工廠組建、汽車零部件和船舶服務(wù)等利潤率更高的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型。

利潤池映射是用于評估是否應(yīng)該開展業(yè)務(wù)、應(yīng)該開展何種業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要工具。在重工業(yè)，管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常過于專注于數(shù)量和噸位，而忽略了最大的利潤池所在之處。通過了解行業(yè)內(nèi)的利潤來源和分配情況，企業(yè)能夠獲得提高回報(bào)率的內(nèi)部依據(jù)。

業(yè)務(wù)的高端細(xì)分通常在利潤池中占據(jù)非常大的比例。對于資本密集型行業(yè)而言，最好的機(jī)會常常積聚在這一細(xì)分中，并有待各大企業(yè)爭相競爭。例如，通過推出高端產(chǎn)品，德國輪胎制造商Continental實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利潤比全球領(lǐng)導(dǎo)者普利司通高出三倍。Continental更為優(yōu)質(zhì)的客戶構(gòu)成轉(zhuǎn)化為更大的利潤池。

選擇適合于開展業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)對于提高回報(bào)率同樣至關(guān)重要——利潤率最高的環(huán)節(jié)因不同的行業(yè)而異。在無縫管制造行業(yè)，高端連接屬于下游環(huán)節(jié)的工作，可確保在無縫管組裝后進(jìn)行完美的密封。 這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于無縫管制造等上游工作。其結(jié)果是，下游業(yè)務(wù)的一小部分創(chuàng)造了大部分的利潤。

如何致勝：提高回報(bào)率的四大戰(zhàn)略步驟

1、改善成本基礎(chǔ)并不斷審查資本支出

在回報(bào)率低下極為普遍的資本密集型行業(yè)，降本和提高資本支出效率是提升績效的重要途徑。事實(shí)上，資本分配與成本具備同等的重要性，這一事實(shí)為很多企業(yè)所忽略。

新興市場進(jìn)入者通過保持相對較低的資本支出，在資本密集型行業(yè)中建立了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。相比之下，很多老牌企業(yè)過度專注于降本舉措，意味著他們有時(shí)會忽略改善資本支出。有助于實(shí)現(xiàn)平衡的一個(gè)方法是，制定一個(gè)更為規(guī)范的資本支出管理方法，并與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的績效進(jìn)行對標(biāo)。

成本規(guī)范可產(chǎn)生顯著的差異。我們的研究顯示，一次性的投入通常無法穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。有一種解釋是，在困難時(shí)期，管理團(tuán)隊(duì)能夠快速地削減成本，但在周期上升時(shí)，他們往往不再關(guān)注成本改善，轉(zhuǎn)而將注意力投向增長相關(guān)的重點(diǎn)事項(xiàng)。

制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀靖纳品椒úl(fā)展合適的營運(yùn)資本優(yōu)化能力可以幫助資本密集型企業(yè)跑贏大市。某大型綜合礦業(yè)公司在金屬價(jià)格不斷下降、現(xiàn)金流顯著減少的情況下，開展了一項(xiàng)為期三年的計(jì)劃，不僅降低了15%的成本、提高了產(chǎn)量，還通過提高生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)了數(shù)十億美元的收入。

2、建立最低成本優(yōu)勢

地域是提高回報(bào)率的另一個(gè)關(guān)鍵因素。向可提供最低到岸成本的地域投資可形成強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。這對于關(guān)閉和轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)所需一次性成本很高的重資產(chǎn)行業(yè)尤為重要。

由于成本處于不斷的發(fā)展變化之中，領(lǐng)先的企業(yè)會定期重新評審他們的地域分布情況。法國輪胎制造商米其林于2012年在塞爾維亞推出了l1.7億歐元的四年投資計(jì)劃，充分利用低成本生產(chǎn)區(qū)域的優(yōu)勢，推動其入門級輪胎的產(chǎn)能增加了一倍。

一家總部設(shè)于美國的全球多元化、提供特種化學(xué)品的制造商決定縮小地域分布，將工廠的總數(shù)減少32%。這一轉(zhuǎn)變從兩個(gè)方面提高了公司的已動用資本回報(bào)率：物業(yè)、廠房及設(shè)備相關(guān)資本減少了5%，利潤率得到提高。這次轉(zhuǎn)變還幫助這家公司為表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)制定了更為明確的績效指標(biāo)。

毫無疑問，一些重資產(chǎn)行業(yè)，如化工行業(yè)等，面臨著地域分布合理化的特殊挑戰(zhàn)。例如，在老化工廠的價(jià)值較低且勞動力并非顯著成本因素的情況下，嚴(yán)格根據(jù)金融標(biāo)準(zhǔn)來證實(shí)向低成本地區(qū)關(guān)閉和轉(zhuǎn)移資產(chǎn)所需的一次性成本是否合理是一件極為困難的事情。

顯然，提前選擇最低成本地區(qū)的企業(yè)能夠獲得競爭優(yōu)勢。來自成熟行業(yè)的企業(yè)需要根據(jù)降低復(fù)雜性可產(chǎn)生的長期利益對關(guān)閉和轉(zhuǎn)移資產(chǎn)在短期內(nèi)帶來的不利影響進(jìn)行權(quán)衡。

3、戰(zhàn)略性地使用兼并購

明智的收購交易可以幫助企業(yè)顯著提升績效，但很多企業(yè)會在周期的巔峰時(shí)刻，即在價(jià)格處于高點(diǎn)時(shí)進(jìn)行投資，進(jìn)而陷入糟糕的開局之中。企業(yè)這樣做的原因僅僅是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他們手頭握有資金。相較于戰(zhàn)術(shù)性的、偶發(fā)性的方法，戰(zhàn)略性的、規(guī)范的且側(cè)重于長期的兼并購方法更能顯著提高回報(bào)率。

將兼并購發(fā)展成為核心競爭力的企業(yè)能夠從中獲得最大的價(jià)值。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會投入時(shí)間和精力，制定一份包含最具吸引力的潛在并購目標(biāo)的結(jié)構(gòu)性路線圖，以便在合適的機(jī)會出現(xiàn)時(shí)收購資產(chǎn)，也有助于在周期底部瞄準(zhǔn)收購目標(biāo)。

事實(shí)上，貝恩對兼并購交易的研究顯示，一家公司開展的兼并購交易數(shù)量越多，這些交易對公司的整體市值的重要性越大，所產(chǎn)生的回報(bào)率也會越高。在2000年至2010年的11年間，平均每年交易數(shù)量超過一筆的公司，所開展的所有交易的價(jià)值超過自身市值的75%，所創(chuàng)造的平均股東總回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于開展其他類別交易的公司。簡言之，在兼并購領(lǐng)域，經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識具有重大的意義。

具備最豐富兼并購經(jīng)驗(yàn)的公司隨著時(shí)間的推移不斷地構(gòu)建著自己的能力。他們努力尋找可為他們增加經(jīng)營利潤和助力平衡增長的合并或收購目標(biāo)。他們開展的范圍交易的數(shù)量幾乎與規(guī)模交易相當(dāng)，在向鄰近市場進(jìn)軍的同時(shí)也不忘在現(xiàn)有市場擴(kuò)大份額。

最重要的是，他們創(chuàng)建了可復(fù)制的模型，用于識別、評估然后完成績效良好的交易。他們通常會發(fā)現(xiàn)的是，市場中存在著大量值得追逐與把握的機(jī)遇，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累與豐富，開展兼并購交易的風(fēng)險(xiǎn)也會不斷降低。

4、服務(wù)王牌

對于傳統(tǒng)的資本密集型企業(yè)而言，服務(wù)本身可以是一項(xiàng)高利潤的業(yè)務(wù)，相較于新的生產(chǎn)設(shè)施、大型研發(fā)項(xiàng)目或者收購，可以更好、更快地產(chǎn)生投資回報(bào)。

貝恩近期對工業(yè)企業(yè)開展的一項(xiàng)研究表明，服務(wù)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)在總收入中的占比達(dá)到22%，平均毛利率為39%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)工業(yè)產(chǎn)品。平均而言，在2010年至2014年期間，這些公司的服務(wù)業(yè)務(wù)的年均增長率為9%，幾乎為新設(shè)備銷售增長率的兩倍。

事實(shí)上，對于很多工業(yè)制造商而言，投資發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境嚴(yán)峻形勢下，以可持續(xù)的方式提高利潤的唯一途徑。投資發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)還可以降低資本密集度。由于核心設(shè)備業(yè)務(wù)的利潤空間受到壓縮，一家全球領(lǐng)先的電力設(shè)備制造商決定發(fā)展服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)。在后來的三年里，該公司的服務(wù)業(yè)務(wù)以快于設(shè)備銷售三倍的速度實(shí)現(xiàn)了增長，與走弱的核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了平衡。到2014年，服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利率比發(fā)電設(shè)備銷售業(yè)務(wù)高出了42%。

投資建設(shè)世界級的服務(wù)業(yè)務(wù)可以成為一張戰(zhàn)略王牌，可在難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和成本差異化的情況下，幫助企業(yè)超越競爭對手。服務(wù)業(yè)務(wù)機(jī)會的范圍比其他機(jī)會略大，但也會因行業(yè)和公司的不同而異。在這里，利潤池映射可有助于識別服務(wù)業(yè)務(wù)的潛在規(guī)模以及可產(chǎn)生最大回報(bào)的那些服務(wù)業(yè)務(wù)。

毫無疑問的是，資本密集型企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)作環(huán)境非常艱難。但有著遠(yuǎn)大雄心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有機(jī)會力壓群雄并實(shí)現(xiàn)顯著高于資本成本的兩位數(shù)的回報(bào)。想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要向可產(chǎn)生更多利潤的業(yè)務(wù)組合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：

·發(fā)現(xiàn)你的企業(yè)中最具吸引力的利潤池

·持續(xù)改進(jìn)成本和優(yōu)化資本支出的思維方式

·通過投資于適宜的地區(qū)，尋找機(jī)會以降低公司的到岸成本

·發(fā)展強(qiáng)大的內(nèi)部兼并購專業(yè)知識以及結(jié)構(gòu)化的潛在交易路線圖

·投資發(fā)展相關(guān)的服務(wù)業(yè)務(wù)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為采取這些步驟不僅能夠有力地推動回報(bào)率實(shí)現(xiàn)提升，還將有助于重建競爭優(yōu)勢以幫助自身企業(yè)在不斷變化的產(chǎn)業(yè)格局中獲勝。