施煒

本文剖析的是企業(yè)“成人”過(guò)程中應(yīng)注意的“心智”問(wèn)題——文化更新。

長(zhǎng)大成人的標(biāo)志除了生理變化以外，更主要的是心智的發(fā)展和成熟。企業(yè)作為一個(gè)生命體，在走向成熟的歷程中，同樣發(fā)生著心智的發(fā)展和成熟，即組織文化的演變。

快速成長(zhǎng)的中國(guó)新興企業(yè)，由于自身先天的“文化基因”、成長(zhǎng)方式，以及成長(zhǎng)的環(huán)境等多個(gè)因素的共同影響，形成了既具有鮮明時(shí)代特色，同時(shí)又依稀可見(jiàn)傳統(tǒng)源頭的特殊文化。同時(shí)，由于它是企業(yè)生命周期中“青少年”時(shí)代的產(chǎn)物和見(jiàn)證，因此又可稱(chēng)之為“青春期”文化。

企業(yè)從“青少年”變成“成人”，最需要克服的是“青春期”文化中存在的障礙。

一、機(jī)會(huì)導(dǎo)向

眾所周知，我國(guó)的許多新興企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)，是借助于歷史的機(jī)遇發(fā)展起來(lái)的。它們經(jīng)營(yíng)作風(fēng)靈動(dòng)、敏捷，既喜愛(ài)捕捉機(jī)會(huì)，也善于捕捉機(jī)會(huì)。對(duì)于機(jī)會(huì)和能力之間的相互關(guān)系，它們往往將機(jī)會(huì)放在更重要的位置，用機(jī)會(huì)牽引能力；對(duì)于機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)系，常常向機(jī)會(huì)傾斜而忽視風(fēng)險(xiǎn)（尤其是長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)）；對(duì)于將機(jī)遇轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)的方式，設(shè)計(jì)得緊張苛刻而缺乏回旋余地。由于成功來(lái)得太快、太容易，以及具有的偶然性，因此對(duì)自身駕馭機(jī)會(huì)的能力有過(guò)高的估計(jì)，對(duì)于化險(xiǎn)為夷也時(shí)常帶有僥幸心理。

“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”理念的典型表現(xiàn)，首先是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的多元化。且這種多元化大都是橫向的而非縱向一體化的。如：家電企業(yè)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)、制藥企業(yè)投資證券。其次是鋪攤子、上規(guī)模，甚至盲目擴(kuò)張、過(guò)度投資。表面上企業(yè)體量增大了，但作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)能力，尤其是技術(shù)能力，未能適時(shí)提升。

二、機(jī)會(huì)主義

它和“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”有一定聯(lián)系，又有一定的區(qū)別。

“機(jī)會(huì)主義”主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，許多新興企業(yè)在特定的時(shí)代背景下從小到大，濃縮了發(fā)育、成長(zhǎng)過(guò)程，省略或簡(jiǎn)化了一些按常規(guī)必不可少的環(huán)節(jié)和階段。這不僅僅導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力先天不足，也引發(fā)、催生了“超常規(guī)”、“走捷徑”、“一步到位”的理念。

第二，許多新興企業(yè)的成長(zhǎng)，是從價(jià)值鏈后端及營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)起步的。憑借對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的熟悉和特殊的經(jīng)營(yíng)智慧，它們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得了暫時(shí)以及表層的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)。這樣的經(jīng)歷，使得一些企業(yè)家不太關(guān)注技術(shù)和基礎(chǔ)性要素的構(gòu)建，偏好從營(yíng)銷(xiāo)“策略”的角度解決問(wèn)題，常常用泡沫性、概念性“價(jià)值”以及建立在與顧客信息、知識(shí)不對(duì)稱(chēng)基礎(chǔ)上的“通路模式”等來(lái)運(yùn)作企業(yè)。

第三，一些民營(yíng)企業(yè)的財(cái)富獲得，不是憑借勞動(dòng)和投入，而是依靠“關(guān)系”、“社會(huì)資本”，甚至某些非陽(yáng)光手段。也就是說(shuō)，財(cái)富不是創(chuàng)造出來(lái)的，而是通過(guò)“整合”、“運(yùn)作”而來(lái)的。因此，一些企業(yè)家熱衷于和權(quán)力部門(mén)交往，把經(jīng)營(yíng)的重心放在尋找、發(fā)現(xiàn)、利用價(jià)值被人為低估的資源上。久而久之，投機(jī)取巧成了一種思維慣性和行為習(xí)慣。

三、人治

這是新興企業(yè)未“成人”的主要標(biāo)志。它的含義是多層次和多側(cè)面的：首先，它意味著集權(quán)。由于新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的發(fā)育、成長(zhǎng)，很大程度上依賴(lài)于創(chuàng)始人個(gè)人的能力及資源。同時(shí)由于創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，創(chuàng)始人往往事無(wú)巨細(xì)、親歷親為，因此創(chuàng)始人集中了大部分的決策權(quán)，權(quán)力滲透到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)乃至細(xì)節(jié)等多個(gè)層面。整個(gè)組織也形成了無(wú)論大事、小事都要由創(chuàng)始人拍板的隱性規(guī)則和習(xí)慣，橫向分權(quán)（決策層內(nèi)部的分權(quán)）以及縱向分權(quán)（不同組織層級(jí)之間的分權(quán)）機(jī)制均未形成。

其次，它意味著企業(yè)仍然是“個(gè)人化”的，未形成組織機(jī)能：一是職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)薄弱，不成隊(duì)形；二是有關(guān)專(zhuān)業(yè)職能發(fā)育遲緩，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的支撐較弱；三是組織運(yùn)作、運(yùn)行的規(guī)則，如：政策、制度、流程等體系不健全，無(wú)法通過(guò)規(guī)則制約領(lǐng)導(dǎo)人的決策行為。集權(quán)加上“個(gè)人化”，很容易導(dǎo)致企業(yè)方向有誤，風(fēng)險(xiǎn)增大，波動(dòng)較多，系統(tǒng)效率降低（雖然單項(xiàng)決策的效率未必低）。

“人治”的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理構(gòu)成重要影響。由于創(chuàng)業(yè)的過(guò)程往往并不依循事先規(guī)劃的路徑，戰(zhàn)略是“自然而然”出現(xiàn)的，因此一些新興企業(yè)的創(chuàng)始人習(xí)慣于憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)拍腦袋，不善于也不喜歡聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)。由于以往屢屢得手，加上組織內(nèi)部缺乏充分溝通、表達(dá)意見(jiàn)以及民主決策的運(yùn)行機(jī)制，因此戰(zhàn)略決策的“人治”色彩濃厚。此外，不少新興企業(yè)引進(jìn)的一些教育背景較好的“職業(yè)經(jīng)理人”，由于經(jīng)驗(yàn)、能力所限，不能或較少提出前瞻性的、被實(shí)踐證明正確的建議，更加加劇了戰(zhàn)略決策的“人治”傾向。

四、感性化

一些新興企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者受小生產(chǎn)文化熏陶較深，同時(shí)又缺少?lài)?yán)格的理性思維訓(xùn)練，因此顯現(xiàn)出濃郁的“感性”特征：經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，很大程度上依賴(lài)于感覺(jué)，有較大的隨意性；管理運(yùn)作時(shí)，不愿受制度、流程的制約；目標(biāo)制定時(shí)，經(jīng)常壯懷激烈，不時(shí)顯現(xiàn)出“大躍進(jìn)”傾向；組織變革時(shí)，存在“英雄主義”情結(jié)，重視個(gè)人的力量而忽視團(tuán)隊(duì)和組織；評(píng)價(jià)激勵(lì)時(shí)，摻雜較多的情感因素，有“義氣”成分；人際交往時(shí)，過(guò)于看重個(gè)人的尊嚴(yán)和權(quán)力等等。

當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)人所面對(duì)和處理的信息、問(wèn)題越來(lái)越多時(shí)，感性“經(jīng)驗(yàn)”顯然不夠用、不管用了。這時(shí)，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”對(duì)此是冷淡甚至排斥的。需要特別指出的是，“感性文化”是基于某些根基深厚的傳統(tǒng)理念、習(xí)俗，比如：由權(quán)力集中所帶來(lái)的個(gè)人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，由非平等契約關(guān)系形成的人身依附，以及熱衷“洗腦”的企業(yè)文化。說(shuō)得嚴(yán)重些，“感性文化”的背后，閃動(dòng)著“游俠”甚至“流氓無(wú)產(chǎn)者”文化的影子。

“感性文化”有著歷史合理性。在創(chuàng)業(yè)初期，它常常是團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力的源泉，是“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”時(shí)代企業(yè)迅速崛起的內(nèi)在動(dòng)力和支撐。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，這種文化的制約、妨礙作用日益明顯，如果“理性”文化不能取而代之，企業(yè)的衰落幾乎是必然的。

五、封閉結(jié)構(gòu)

中國(guó)一些新興企業(yè)的文化，開(kāi)放度和包容度是不高的，這是由封閉的權(quán)力結(jié)構(gòu)及利益結(jié)構(gòu)所決定的。尤其是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，往往是“同緣性”的——要么是家族，要么是同學(xué)、同鄉(xiāng)、戰(zhàn)友。由此，權(quán)力和利益也往往限定在這樣一個(gè)自成一體的“圈子”內(nèi)。在此背景下，組織文化具有了自我循環(huán)、自我強(qiáng)化的封閉性質(zhì)。

非“同緣”的員工進(jìn)入企業(yè)后，融入這種特殊文化殊為不易。從員工個(gè)人角度看，企業(yè)文化的屏障影響其職業(yè)發(fā)展。從企業(yè)整體角度看，企業(yè)文化的單一性和非兼容性，則會(huì)影響人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和能力提升。

當(dāng)新興企業(yè)逐步走向全球市場(chǎng)，跨文化的容納、整合變得至關(guān)重要。

一些迅速成功的、文化氣息濃烈的企業(yè)，其文化的封閉性往往更加嚴(yán)重。解決這一問(wèn)題，前提是企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)、利益結(jié)構(gòu)、文化胸懷的開(kāi)放——這是企業(yè)“成人”的關(guān)鍵性標(biāo)志。