彭劍鋒

2016年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整正朝向正確的方向。中國(guó)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)龐大的體量，在這樣一個(gè)爬坡負(fù)重期，企業(yè)要從關(guān)注量的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)的變化，而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題應(yīng)該從其所處的發(fā)展階段去思考。企業(yè)的發(fā)展階段不同，要采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略也不同。

中國(guó)過(guò)去的市場(chǎng)是投機(jī)市場(chǎng)，投機(jī)市場(chǎng)在企業(yè)身上打下了深深的投機(jī)文化的色彩，這就是一種打得贏就打，打不贏就跑的游擊隊(duì)意識(shí)。民營(yíng)企業(yè)要持續(xù)存在和發(fā)展，必須持續(xù)進(jìn)行文化變革與創(chuàng)新。最首要的問(wèn)題就是要尋找企業(yè)持續(xù)存在與發(fā)展的理念依據(jù)，即重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價(jià)值體系。

當(dāng)前，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)是二次創(chuàng)業(yè)問(wèn)題。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)憑借企業(yè)家的膽識(shí)、冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新意識(shí)，采用“非常規(guī)”動(dòng)作，使企業(yè)獲得了超常的發(fā)展，完成了一次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)能否尋找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和擴(kuò)張機(jī)會(huì)，能否由“非常規(guī)”動(dòng)作逐步走向靠?jī)?nèi)在管理力的常規(guī)動(dòng)作，由跳躍式的超常發(fā)展走向相對(duì)穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展道路，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)能否成就大業(yè)，躋身于國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)大企業(yè)的關(guān)鍵。如何對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理，是值得探討的一個(gè)重要問(wèn)題。

一、再次激活管理機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)在推動(dòng)力

民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系的調(diào)整、改革、創(chuàng)新、臻于完美。也就是說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)要改革一次創(chuàng)業(yè)時(shí)的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配模式，并注入新的內(nèi)容。我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)之所以在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)出現(xiàn)動(dòng)力和活力的減弱，就在于過(guò)多地維護(hù)了一次創(chuàng)業(yè)者的利益，而忽視了新的創(chuàng)業(yè)群體的利益。一次創(chuàng)業(yè)者和二次創(chuàng)業(yè)者在價(jià)值評(píng)價(jià)體系上沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，難以形成二次創(chuàng)業(yè)所需要的新的利益共同體；或者企業(yè)內(nèi)部缺少分配規(guī)則，創(chuàng)業(yè)成果分享不公，從而引起同室操戈，導(dǎo)致企業(yè)分裂。所以，民營(yíng)企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，首先要解決的問(wèn)題是再次激活管理機(jī)制，形成二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在推動(dòng)力。

利益分配是給新人一種公平感

企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)時(shí)的價(jià)值分配無(wú)非是利益和權(quán)力，從組織形態(tài)上看，企業(yè)要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與變革，將足夠的權(quán)力移交給新的創(chuàng)業(yè)者。通過(guò)建立新的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配，從而形成新的企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)者不躺在功勞薄上吃老本，促使其不斷提高能力，再創(chuàng)新功；又使新進(jìn)員工有歸屬感，找到能力發(fā)揮的空間。用華為總裁任正非的話說(shuō)就是：新的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系應(yīng)該是不拋棄創(chuàng)業(yè)者，但也不姑息創(chuàng)業(yè)者，形成新老員工共同創(chuàng)業(yè)的利益機(jī)制。一方面讓老員工不松懈斗志，另一方面讓新員工找到事業(yè)發(fā)展的感覺(jué)，平衡心態(tài)，使優(yōu)秀人才源源不斷地被吸引到企業(yè)來(lái)。如華為的創(chuàng)業(yè)者逐步讓渡一部分股權(quán)，讓新進(jìn)員工持股，在企業(yè)內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場(chǎng)，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部管理干部職位競(jìng)聘，使新進(jìn)的高素質(zhì)員工能有機(jī)會(huì)進(jìn)入公司重要或高層職位?？傊?，利益分配是給新人一種公平感，權(quán)力下放與組織調(diào)整是為新人創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)。

二、組織管理更科學(xué)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)資源的聚合

民營(yíng)企業(yè)完成一次創(chuàng)業(yè)后，利益的重新界定可以形成新的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，權(quán)責(zé)的重新分配可以為員工能力的發(fā)揮提供新的空間，而企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的支撐則是企業(yè)的組織建設(shè)和文化建設(shè)。

許多民營(yíng)企業(yè)是以一種超常發(fā)展的速度成長(zhǎng)起來(lái)的，其在組織上存在的一個(gè)大問(wèn)題是——機(jī)構(gòu)龐大，綜效作用不足，即整個(gè)公司的價(jià)值小于旗下公司的價(jià)值總和。肥胖并不等于強(qiáng)壯。許多民營(yíng)企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)或資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，由于管理隊(duì)伍水平跟不上，造成每兼并一家企業(yè)，就背上一個(gè)包袱?？偣境闪隋X口袋，分公司缺錢時(shí)向總公司伸手，分公司賺了錢，則難以統(tǒng)一調(diào)用。企業(yè)在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)靠的是企業(yè)家個(gè)人的能力和膽識(shí)，二次創(chuàng)業(yè)則需要群體奮斗，要依靠組織的力量實(shí)現(xiàn)資源的聚合。

把握好集權(quán)與分權(quán)的“度”

企業(yè)采取集權(quán)模式還是分權(quán)模式，沒(méi)有最佳定式，關(guān)鍵在于企業(yè)的特點(diǎn)。如果企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域單一，主要產(chǎn)品處于成熟的市場(chǎng)和成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，子公司之間關(guān)聯(lián)程度與風(fēng)險(xiǎn)程度高，采取集權(quán)模式會(huì)比較有效。如果各子公司之間差異大，而且各具市場(chǎng)利益，可能采取有機(jī)式的事業(yè)部模式效果更好。

目前，許多民營(yíng)企業(yè)都實(shí)行了集團(tuán)化管理，企業(yè)的組織形態(tài)在量上已達(dá)到一定規(guī)模，問(wèn)題在于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在處理集權(quán)與分權(quán)時(shí)，對(duì)于“度”的把握失當(dāng)。集團(tuán)內(nèi)部哪些該集權(quán)、哪些該分權(quán)，集團(tuán)管什么、子公司管什么，總是處理不當(dāng)。企業(yè)發(fā)展到一定程度后，分權(quán)是為了將企業(yè)的能量進(jìn)一步釋放出來(lái)，但許多民營(yíng)企業(yè)在分權(quán)時(shí)，不注意管理的監(jiān)督與控制，結(jié)果能量釋放過(guò)大、失控，最終導(dǎo)致企業(yè)分裂。其實(shí)，企業(yè)分權(quán)并不意味著不要權(quán)威。民主決策中，權(quán)威管理是一個(gè)原則，“決策要從賢、不能從眾”。

培育和建設(shè)管理者隊(duì)伍

企業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)后，在組織建設(shè)上的另一個(gè)重要問(wèn)題就是實(shí)行創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)管理者的分離。高層領(lǐng)導(dǎo)要從日常事務(wù)中擺脫出來(lái)，要從突擊隊(duì)長(zhǎng)、救火隊(duì)長(zhǎng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的領(lǐng)航員，而日常管理則交給具有專業(yè)才能的管理精英去做。因此，組織致勝的關(guān)鍵，是培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)管理隊(duì)伍，能夠正確貫徹執(zhí)行公司的戰(zhàn)略意圖。

創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理制度

一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)是在一種無(wú)序狀態(tài)下去尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，亦無(wú)成果分享可言，機(jī)會(huì)往往是靠直覺(jué)去抓取。二次創(chuàng)業(yè)則不同，企業(yè)有了成果，必然要有游戲規(guī)則，要有內(nèi)部規(guī)范和秩序。所謂秩序就是要解決管理中的效率問(wèn)題。一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，人員較少，業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)短；二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，機(jī)構(gòu)增多，業(yè)務(wù)流程增長(zhǎng)，工作環(huán)節(jié)增多，公文開(kāi)始在部門間旅行，久而久之，無(wú)效勞動(dòng)就會(huì)增加。因此，企業(yè)必須通過(guò)業(yè)務(wù)流程重整，減少無(wú)效勞動(dòng)，通過(guò)制度化建設(shè)，建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范。

三、注重企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造群體奮斗的氛圍

一些民營(yíng)企業(yè)不注重文化建設(shè)，企業(yè)文化對(duì)新兼并的公司缺乏同化力，產(chǎn)生公司內(nèi)部文化空虛癥，員工沒(méi)有歸屬感，也是導(dǎo)致企業(yè)難以產(chǎn)生聚合力的重要原因。

文化建設(shè)是產(chǎn)生公司內(nèi)聚力的源泉。企業(yè)文化是一個(gè)長(zhǎng)期培育和發(fā)展的過(guò)程，不是靠一批書呆子關(guān)在房間里設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的形象，填寫幾句企業(yè)歌詞就能完成的。文化建設(shè)也不是要造一個(gè)文化模式硬塞進(jìn)企業(yè)，而是一個(gè)逐步形成和發(fā)展的漸進(jìn)過(guò)程。

企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)必須有文化作支撐，通過(guò)文化建設(shè)讓全體員工達(dá)成共識(shí)，讓高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工相互理解和溝通。一次創(chuàng)業(yè)可能靠抓住機(jī)遇或個(gè)人素質(zhì)，二次創(chuàng)業(yè)靠群體奮斗，而群體奮斗的凝結(jié)劑就是文化。企業(yè)高速成長(zhǎng)、發(fā)展時(shí)期，民營(yíng)企業(yè)通過(guò)高待遇及靈活的用人機(jī)制，可以吸引并留住人才。但是，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展過(guò)程中的暫時(shí)停滯時(shí)，怎樣才能留住人才、尤其是中高層人才？如果民營(yíng)企業(yè)在人力資源政策上能使人才與企業(yè)共患難，那么企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展就能找到人力資源上的支持。但現(xiàn)實(shí)很殘酷，大發(fā)展時(shí)，人才大進(jìn)大出，企業(yè)處理調(diào)整時(shí)，人才留不住。許多人才順勢(shì)而為，另謀高就，造成人員大變動(dòng)。

許多民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期報(bào)酬政策以穩(wěn)住人才，如住房、退休、醫(yī)療等福利制度。殊不知，福利政策不可逆，如果運(yùn)行不當(dāng)，民營(yíng)企業(yè)將背上國(guó)有企業(yè)正要甩掉的包袱。因此，我們要防止民營(yíng)企業(yè)“國(guó)有企業(yè)化”現(xiàn)象?？扛叽隹梢詴簳r(shí)留住人才，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有形成“內(nèi)聚力”強(qiáng)大的企業(yè)文化，才能真正留住優(yōu)秀人才。