孔祥軍 蘇悅娟

【摘 要】《ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬》是高校工商管理專業(yè)開設(shè)的一門課程，讓學(xué)員在參與、體驗(yàn)企業(yè)管理中完成管理知識(shí)到管理技能的轉(zhuǎn)化。文章以一個(gè)虛擬CEO角色，從管理視角，回顧了ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬過(guò)程中如何通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，帶領(lǐng)隊(duì)員克服生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中種種困難，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)制造企業(yè)扭虧為盈而感悟的管理真諦。

【關(guān)鍵詞】ERP沙盤；企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬；CEO；管理

【中圖分類號(hào)】F270.7 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2016）08-0118-03

《ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬》是高校工商管理專業(yè)的一門實(shí)訓(xùn)課程，通過(guò)激烈的對(duì)抗，讓學(xué)員感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在各種內(nèi)外環(huán)境的壓力下經(jīng)營(yíng)的成功與失敗，在成長(zhǎng)中有教訓(xùn)、有失敗，也有啟迪。從CEO角度來(lái)看，通過(guò)ERP沙盤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬訓(xùn)練，對(duì)迅速提高企業(yè)高層管理者的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)無(wú)疑是很有啟發(fā)和幫助的。

1 對(duì)ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬過(guò)程的回顧

1.1 ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬簡(jiǎn)介

參與相互競(jìng)爭(zhēng)的模擬企業(yè)一共是6家，每家模擬的企業(yè)有組員5～10人。每一團(tuán)隊(duì)接手的均是同等條件在營(yíng)的制造業(yè)公司。公司按照制造業(yè)的職能部門劃分為4個(gè)職能中心（營(yíng)銷與規(guī)劃中心、生產(chǎn)中心、物流中心和財(cái)務(wù)中心），覆蓋了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)組織、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理等。公司有明確的角色定位：CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)，多余的人員可以作為輔助角色。整個(gè)競(jìng)賽需要完成企業(yè)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)排程、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、團(tuán)隊(duì)溝通與建設(shè)等方面的工作。公司有固定順序的經(jīng)營(yíng)流程：新年度規(guī)劃會(huì)議、參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單、制定新年度計(jì)劃、支付應(yīng)付稅、季初現(xiàn)金盤點(diǎn)、更新短期貸款/還本付息/申請(qǐng)短期貸款（高利貸）、更新應(yīng)付款/歸還應(yīng)付款、原材料入庫(kù)/更新原料訂單、下原料訂單、更新生產(chǎn)/完工入庫(kù)、投資新生產(chǎn)線/變賣生產(chǎn)線/生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)、向其他企業(yè)購(gòu)買原材料/出售原材料、開始下一批生產(chǎn)、更新應(yīng)收款/應(yīng)收款收現(xiàn)、出售廠房、向其他企業(yè)購(gòu)買成品/出售成品、按訂單交貨、產(chǎn)品研發(fā)投資、支付行政管理費(fèi)、其他現(xiàn)金收支情況登記、支付利息/更新長(zhǎng)期貸款/申請(qǐng)長(zhǎng)期貸款、支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)、支付租金/購(gòu)買廠房、計(jì)提折舊、新市場(chǎng)開拓/ISO資格認(rèn)證投資、結(jié)賬、現(xiàn)金收入合計(jì)、現(xiàn)金支出合計(jì)、期末現(xiàn)金對(duì)賬。

1.2 模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)營(yíng)和管理回顧

第一年，公司在逐漸熟悉企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則中生長(zhǎng)。年初由CEO召集各職能部門負(fù)責(zé)人開年度規(guī)劃會(huì)議，集體商議公司年度的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。由于彼此之間還不熟悉經(jīng)營(yíng)模擬規(guī)則和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程，就按老師的提示按部就班地規(guī)劃各個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)任務(wù)：CEO對(duì)公司的整體戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓計(jì)劃和廣告費(fèi)的投入，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)規(guī)劃和購(gòu)買生產(chǎn)線（全自動(dòng)生產(chǎn)線和柔性生產(chǎn)線），財(cái)務(wù)部關(guān)注年度財(cái)務(wù)報(bào)表，采購(gòu)部統(tǒng)籌年度采購(gòu)任務(wù)等。公司各職能部門對(duì)照部門的年度任務(wù)，在磨合中相互熟悉運(yùn)營(yíng)規(guī)則。

第二年，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略及競(jìng)爭(zhēng)激烈程度誤判，導(dǎo)致沒(méi)有充分利用生產(chǎn)能力。由于公司不熟悉市場(chǎng)搶單規(guī)則，加上對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)重要性認(rèn)識(shí)不足，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加大市場(chǎng)營(yíng)銷推廣費(fèi)用時(shí)，沒(méi)有跟進(jìn)搶奪市場(chǎng)份額。首先，在第二年的搶單環(huán)節(jié)，公司采取比較穩(wěn)健的市場(chǎng)推廣策略，僅投入了8個(gè)貨幣作為營(yíng)銷推廣費(fèi)用。相比之下，別的公司一次性投入近20個(gè)貨幣。其次，雖然準(zhǔn)確判斷出P1、P2低端產(chǎn)品價(jià)格會(huì)下降，P3、P4高端產(chǎn)品價(jià)格上升的趨勢(shì)，但沒(méi)有預(yù)測(cè)出P1、P2低端產(chǎn)品市場(chǎng)需求量加大，因此損失了不少市場(chǎng)份額，導(dǎo)致生產(chǎn)開工能力不足。再次，由于公司采用保守經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有利用金融杠桿，生產(chǎn)線的更新速度非常慢，僅購(gòu)買一條全自動(dòng)的柔性生產(chǎn)線，負(fù)債非常少。而按照正常的經(jīng)營(yíng)模式，公司應(yīng)該增加貸款購(gòu)買柔性生產(chǎn)線和自動(dòng)化生產(chǎn)線，提高生產(chǎn)效率。

第二年是關(guān)鍵的一年，由于對(duì)市場(chǎng)需求量嚴(yán)重誤判，策略出現(xiàn)了失誤。在這2年，公司的資金使用都是很謹(jǐn)慎的，原材料也是根據(jù)訂單采購(gòu)的，沒(méi)有進(jìn)行資金的具體評(píng)估和預(yù)算。資本也沒(méi)有得到最大利用，只是一味地求穩(wěn)。在最初的長(zhǎng)期貸款的申請(qǐng)額度及在整個(gè)過(guò)程中，對(duì)短貸及貼現(xiàn)等資金流的考慮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到合理的分配，過(guò)于穩(wěn)健地經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致利潤(rùn)很少、權(quán)益處于下風(fēng)、現(xiàn)金流不夠等一系列的問(wèn)題。

第三年，在擴(kuò)大市場(chǎng)趨勢(shì)已經(jīng)明朗的情形下，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和改變企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和研發(fā)方向。持續(xù)上一年度穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，公司主要關(guān)注的是財(cái)務(wù)部的工作，例如公司的經(jīng)營(yíng)狀況、償債能力、盈利能力、資金流，現(xiàn)金流的支配情況如何，以及有沒(méi)有漏稅、長(zhǎng)期負(fù)債有沒(méi)有按期還、應(yīng)收賬款有沒(méi)有收、在制品多少、成品多少、生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力等。公司缺乏新產(chǎn)品開發(fā)意識(shí)，導(dǎo)致公司在這個(gè)階段仍然只生產(chǎn)P1產(chǎn)品。雖然公司產(chǎn)品在低端市場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷推廣費(fèi)用少，但是利潤(rùn)單薄，市場(chǎng)范圍也很小。公司對(duì)廣告投入沒(méi)有策略，經(jīng)營(yíng)期間，一次性只投入一個(gè)P1市場(chǎng)，導(dǎo)致P2產(chǎn)品市場(chǎng)沒(méi)有訂單。加上生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)控制出現(xiàn)了失誤，導(dǎo)致沒(méi)有得足夠的流動(dòng)資金維持?jǐn)U大再生產(chǎn)。由于所有者權(quán)益較低，企業(yè)向銀行貸款融資困難，不得不貼現(xiàn)，損失了一部分預(yù)期利潤(rùn)。這一年度的亮點(diǎn)是財(cái)務(wù)總監(jiān)嚴(yán)格控制了成本，尤其是精確地控制了生產(chǎn)成本，并且嚴(yán)格地把握資金的回流。

第四年，根據(jù)市場(chǎng)需求狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略重新調(diào)整戰(zhàn)略，建立與其他公司戰(zhàn)略合作，相互交換產(chǎn)品代工生產(chǎn)。這一年，公司逐漸熟悉企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則，重新調(diào)整了戰(zhàn)略，有意識(shí)地去開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品，同時(shí)分階段淘汰效率低下的手工線。由于產(chǎn)品升級(jí)和手工線淘汰需要一定的周期，該年度公司產(chǎn)品主要集中在P1，升級(jí)的產(chǎn)品集中在P2，而此時(shí)已經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手升級(jí)到P4產(chǎn)品了。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主動(dòng)升級(jí)的好處在于幾乎沒(méi)有小組跟公司競(jìng)爭(zhēng)P1的本地市場(chǎng)，使得公司最后穩(wěn)居本地和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)P1老大的地位。劣勢(shì)在于還保留著一條效率低下的手工線，折舊費(fèi)用和維護(hù)費(fèi)較大，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)。及時(shí)與其他公司建立戰(zhàn)略合作，在市場(chǎng)營(yíng)銷推廣、生產(chǎn)合作達(dá)成協(xié)議，因此市場(chǎng)營(yíng)銷推廣費(fèi)用很少，解決了一部分產(chǎn)能過(guò)剩，設(shè)備利用率不足的問(wèn)題。本年度公司實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。

第五年，公司管理趨于成熟，實(shí)現(xiàn)了贏利。各職能部門對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則已充分熟悉，市場(chǎng)產(chǎn)品預(yù)測(cè)、生產(chǎn)調(diào)度、產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度控制、資金使用趨向合理，公司經(jīng)營(yíng)狀況也處于穩(wěn)定期。但是，由于對(duì)擴(kuò)大市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)的遲鈍，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整策略，此時(shí)已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)[脫了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，在高利潤(rùn)的P4產(chǎn)品市場(chǎng)獲得了最大的市場(chǎng)份額，并且全部升級(jí)完了全自動(dòng)生產(chǎn)線，形成了市場(chǎng)、成本、資源優(yōu)勢(shì)壁壘，雙方利潤(rùn)獲取能力進(jìn)一步拉大。

2 CEO視角對(duì)ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬的管理感悟

（1）ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬可以降低企業(yè)高級(jí)管理層成長(zhǎng)中的犯錯(cuò)成本，獲取管理經(jīng)驗(yàn)。從高層管理者角度體驗(yàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，鍛煉了團(tuán)隊(duì)，提高了工商管理知識(shí)運(yùn)用能力。通過(guò)ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬，鍛煉了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中團(tuán)隊(duì)洞察市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)把控、資源利用、經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)調(diào)試、資金管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等能力；有利于學(xué)員了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)決策可能產(chǎn)生的后果，管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及在決策中的作用，任何一個(gè)部門的行為對(duì)全局的影響。

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)需求判斷是成功經(jīng)營(yíng)企業(yè)的前提。戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，建立在市場(chǎng)調(diào)查、需求預(yù)測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略和自身資源優(yōu)勢(shì)之上的，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。但一個(gè)成熟的CEO，必須根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的環(huán)境變化、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)敏銳地調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。在第二年的ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬中，市場(chǎng)突然與原先預(yù)測(cè)情況發(fā)生了改變，雖然P1、P2等低端產(chǎn)品的價(jià)格保持緩慢下降的趨勢(shì)沒(méi)有錯(cuò)，但產(chǎn)品需求量并不是趨于縮小而是進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手急于產(chǎn)品和生產(chǎn)線的升級(jí)換代。作為企業(yè)的CEO，應(yīng)時(shí)刻安排人手收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商業(yè)信息、關(guān)注其動(dòng)態(tài)，搶先洞察市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的先機(jī)。并且，要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)的策略，加大市場(chǎng)營(yíng)銷推廣，增加市場(chǎng)訂單；或者率先與其他公司建立聯(lián)盟，用代工生產(chǎn)以解決開工不足、消化前期積壓的庫(kù)存、成本高利潤(rùn)低的問(wèn)題。

（3）提高所有者權(quán)益、科學(xué)合理地融資、加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控是企業(yè)生存的關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)則不熟悉，完全沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到合理運(yùn)用外界資金幫助自身企業(yè)發(fā)展的精髓。在經(jīng)營(yíng)初期時(shí)，公司對(duì)銀行貸款和高利貸等融資總是小心謹(jǐn)慎，盡量避免。對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)峻程度預(yù)測(cè)過(guò)于緊張，在各年年初沒(méi)有對(duì)資金的合理使用進(jìn)行具體的評(píng)估，也沒(méi)有對(duì)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)資金使用進(jìn)行預(yù)算，資本沒(méi)有得到最大的利用。在開始經(jīng)營(yíng)的一個(gè)時(shí)期，資產(chǎn)負(fù)債率僅55%，意味著有一定的長(zhǎng)期償債能力，能從銀行貸款用于支持企業(yè)中長(zhǎng)期的發(fā)展的資金需求；而流動(dòng)比率曾一度達(dá)到1.4，速動(dòng)比為13.75，資金利用率不高。沒(méi)有科學(xué)合理地安排和分配資金的使用，尤其是在所有者權(quán)益還比較大的情況下，沒(méi)有充分利用銀行長(zhǎng)期貸款、短期貸款，在經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程中對(duì)短期貸款和貼現(xiàn)等資金流的考慮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到科學(xué)合理的安排和分配，導(dǎo)致了后續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)資金后勁不足，現(xiàn)金流不夠，不能滿足生產(chǎn)，因此利潤(rùn)很少，所有者權(quán)益處于下風(fēng)。

（4）成功的市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最直接的渠道，這需要產(chǎn)銷平衡。只要單位邊際貢獻(xiàn)P-V大于0，就可以搶單或者代工。此外，P1、P2低端產(chǎn)品的市場(chǎng)需求量并沒(méi)有減少，將產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化，做成細(xì)分市場(chǎng)的老大，依然有利潤(rùn)。在生產(chǎn)的規(guī)劃、安排上，用全自動(dòng)生產(chǎn)線的邊際貢獻(xiàn)是最大的；在生產(chǎn)策略中，應(yīng)該以全自動(dòng)生產(chǎn)線為主，用半自動(dòng)生產(chǎn)線輔助生產(chǎn)能力不足。

3 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬，讓我們深刻感受與領(lǐng)悟到企業(yè)管理的真諦，體會(huì)到了一個(gè)CEO經(jīng)營(yíng)的不易。一個(gè)合格的CEO，應(yīng)帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)制定合理的目標(biāo)，具備強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、敏銳的環(huán)境變化洞察力，以及卓越的團(tuán)隊(duì)管理協(xié)調(diào)和控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的能力，這樣的企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

參 考 文 獻(xiàn)

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[責(zé)任編輯：高海明]