金艷璐

一種投資是buy-in，投了就要陪著公司一路走下去。

潘翔身上有幾個標簽，“投資小鮮肉”“社交小王子”和“吃貨”。“吃貨”很好理解：潘翔喜歡約人吃飯，自己還開了一家餐館，對餐飲類的項目也情有獨鐘，并投資了“好廚師”。但“投資小鮮肉”這個稱呼，潘翔還有些推辭，現(xiàn)在90后投資人都“一茬接著一茬”，出生于1987年的自己“都是老臘肉了”。比起很多新生代投資人，潘翔確實可算是投資老兵，從業(yè)經(jīng)歷已近6年。“社交小王子”則是說他和大多數(shù)投資人不太一樣，經(jīng)常出現(xiàn)在各種飯局上，而且一有時間就和人約飯。

光速中國基金副總裁 ?潘翔 ?

FA到VC，從賣方到買方

從上海交大畢業(yè)后，潘翔供職的第一家機構(gòu)是華興資本，從事FA的工作，服務(wù)的公司有PPStream、趕集網(wǎng)等。他告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）：“FA就是項目的賣方，你必須要吆喝，要如數(shù)家珍地幫助項目挖掘到優(yōu)點，才能幫助他們完成融資?！痹谌A興時，潘翔的工作會細致到記錄每次會議中投資人的提問和創(chuàng)始人的回答，然后幫助創(chuàng)始人總結(jié)提煉，以便下次更好地回答相關(guān)的問題，還會幫助創(chuàng)業(yè)者準備多份BP，以應(yīng)對不同類型的投資人。而相比于FA要強調(diào)項目的優(yōu)點，轉(zhuǎn)做投資人后的他發(fā)現(xiàn)，投資人的關(guān)注點跟FA完全不一樣。

離開老東家華興資本后，潘翔先去了曾實習過的Steamboat Ventures（思偉投資），2013年1月又進入光速中國基金，從投資經(jīng)理做起。“剛?cè)胄械臅r候我就跟著合伙人去看項目，拿著本子記。到后來，開始單獨約見創(chuàng)業(yè)者，有時候他們一下子來很多人，我還會有些小緊張。”

跟著老投資人看項目的過程中，潘翔漸漸發(fā)現(xiàn)，投資人通?？吹氖琼椖康亩贪澹荈A看重的長板。這是一種買和賣之間的思維差異。作為投資人，他們投資項目，是buy-in的狀態(tài)，一旦投了一個項目就要陪著公司一路走下去;而FA做項目則更多是“一錘子買賣”，幫助完成融資之后，跟項目的關(guān)系就不大了。這種思維模式的轉(zhuǎn)換讓潘翔對看項目、見創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度有了翻天覆地的變化。

除了要學會找到項目的短板，更深入一層的功夫就是要能找到項目的關(guān)鍵亮點?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)業(yè)者會在BP里羅列一系列他們的優(yōu)勢所在，但在這些所謂的優(yōu)勢里只有很少部分是真正關(guān)鍵性的，不可復制的?！迸讼枵f。對于投資人而言，他的眼光是否獨到就在于是否能從這些信息中提煉出某幾個關(guān)鍵的成功要素。

當然，曾經(jīng)做過FA也給了潘翔不少資源優(yōu)勢。他對創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）表示，自己所投的所有企業(yè)都拿到了后續(xù)融資，無論是介紹投資人還是介紹FA，他都能做到有求必應(yīng)。

兩筆過橋貸款救活一家公司

細數(shù)潘翔的投資案例，to C領(lǐng)域的項目主要有2個方向，出行領(lǐng)域和O2O。在投資邏輯方面，潘翔有一套自己的心得：Top-down和Bottom-up。

所謂Top-down就是用望遠鏡看，用行業(yè)分析的方法來研究各個行業(yè)。例如在美國市場有共享經(jīng)濟模式下的HomeAway，在中國，光速中國基金就找到了其對標品“途家”進行了投資。

所謂Bottom-up則是用顯微鏡看，從周圍的朋友們?nèi)粘Ｊ褂玫漠a(chǎn)品及服務(wù)入手，通過與不同職業(yè)、背景、生活方式的人群進行溝通交流，了解他們在某一段時間的興趣愛好和新鮮發(fā)現(xiàn)，在這其中找到投資靈感。

2014年下半年，潘翔通過九合創(chuàng)投的朋友介紹見到了易快修這個項目，當時易快修還在從事汽車O2O上門維修，有著不錯的數(shù)據(jù)和前景。潘翔認識了創(chuàng)始人王正坤，兩人非常投緣。2014年下半年到2015年上半年，正是O2O的風口之機。在短短2個月內(nèi)，潘翔就談妥了對易快修的A輪融資。

王正坤的執(zhí)行力讓潘翔很是佩服。在完成融資后，易快修成長飛快，短短幾個月團隊就從一百人不到成長到近五百人。在中高層骨干方面，王正坤“招人有術(shù)”，挖來了很多讓人驚訝的“牛逼”人才。但畢竟易快修成長在大環(huán)境浮躁的2015年，由于行業(yè)內(nèi)競爭異常激烈，獲客成本過高，用戶頻次太低，上門服務(wù)成本巨大且毛利很低，很快公司賬上的資金就捉襟見肘了。

當時，潘翔主動找到王正坤商討對策：首先公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，不能無止盡地一味燒錢做用戶數(shù)據(jù);其次公司需要進行下一輪的融資，也需要裁撤部分員工，減輕公司輜重。作為項目主導的潘翔也不太好受，一方面這是他有著不錯私交的好友，另一方面，作為投資方的代表，他要捍衛(wèi)資方的利益。

2015年年中，易快修正式開始裁撤人員，精簡編制。為了不虧待員工，王正坤甚至還抵押了自己的房產(chǎn)。當他把抵押證明拿給潘翔看的時候，潘翔也非常動容。最后，潘翔力排眾議，說服自己的同事批給了王正坤第一筆過橋貸款?！爱敃r心情比較復雜，只知道這筆錢能讓公司運營幾個月，但后面要怎么辦不得而知?！?/p>

精簡完團隊，王正坤召集了一次董事會，大家一起商討公司下一步的走向。“當時我和王正坤一起商量，既然之前已經(jīng)燒了那么多錢，是不是就要這么放棄了？對于汽車用戶而言，什么樣的服務(wù)是能解決用戶痛點，真正創(chuàng)造價值的？”最后，大家一起商量出來，要做汽車保險。小試牛刀后，易快修發(fā)現(xiàn)，盡管從汽修用戶到汽車保險用戶的轉(zhuǎn)化率不高，但由于樂觀的客單價和毛利率，能讓易快修在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上有正向的現(xiàn)金流進來。

那時候，易快修更名為“車保?！保綋]別汽修O2O，轉(zhuǎn)做汽車保險與保修業(yè)務(wù)。一切都有了轉(zhuǎn)機之后，王正坤啟動了新一輪的融資，并順利拿到了其他基金的Term Sheet。當潘翔好不容易松了口氣時，不幸又降臨到王正坤頭上，到手的Term Sheet黃了，資金流恐怕又要斷了。在這個緊急關(guān)頭，潘翔又做了一次大膽嘗試，給了王正坤第二筆過橋貸款，幫助他把新業(yè)務(wù)跑起來。如今易快修已經(jīng)順利完成B輪融資。

由于從事的是早期項目投資，潘翔深知投資的信息不對稱和不確定性。他認為投資不僅僅是看賽道的事情，在找準了風口之后，更重要的是找到那個真正“做事情”的人。他經(jīng)常感慨：“投資就是一場博弈，我們首先要賭的就是人。”在易快修團隊身上，潘翔看到的是創(chuàng)業(yè)者all-in的敬業(yè)精神和超強的執(zhí)行能力。而他也一直在不停反思，不斷更新看法：當一個項目遇到了瓶頸甚至是生死難題的時候，作為投資人該怎么做？要有什么樣的立場？或許現(xiàn)在他心里已經(jīng)有了確定的答案。