青春是用來折騰的，沒有折騰的人生是不完整的。折騰中，難免有人成功有人失敗。成功了便打下一片屬于自己的天地，失敗了也不過是重頭再來。

馬海平，這個出生于1975年、濃眉大眼的中原漢子，早年銷售出身，在百度跟李彥宏歷練多年后，去盛大、萬達兜了一圈。在百度趕上了高速發(fā)展期，去盛大參與了巔峰之間的轉(zhuǎn)變，在萬達直接促成了騰百萬的合作。他說話直爽，嘴上不跑火車跑邏輯，用層層包圍的嚴密思維說服你。

盡管如此，要自己領(lǐng)隊單打獨斗，他還是猶豫。創(chuàng)業(yè)的壓力太大：每天一睜眼想到這么多兄弟要養(yǎng)，市場也永遠面臨新的不確定性。做出創(chuàng)業(yè)的決定很難，因為會跳出一個人所有的舒適區(qū)。

雖然馬海平一直都在尋找機會，也陸續(xù)投過一些朋友熟人的創(chuàng)業(yè)項目。但如果沒有人推一把，他會一直下不了決心。

一個偶然的機會，馬海平介紹一個想創(chuàng)業(yè)的朋友給梅花天使創(chuàng)投的創(chuàng)始人吳世春。前后聊了三次，馬海平作為中間的牽線人，也在一旁出主意。聊到第三回，跟吳世春一塊兒來談投資的藝龍網(wǎng)的創(chuàng)始人唐越來了興致：“海平，我覺得你的想法很靠譜啊，你也來干一個項目吧，再折騰一把?！?/p>

“不能啊，我現(xiàn)在還沒考慮好。再說，要創(chuàng)業(yè)也不缺錢，我自己可以投?！瘪R海平的第一反應(yīng)是本能地往回退。唐越直接嗆回去：“我給你投！你那點錢算錢嗎？干吧！再折騰個十年二十年?！?/p>

馬海平動心了，開始創(chuàng)辦一呼醫(yī)生。

百度歲月

除了醫(yī)療行業(yè)機會多，馬海平還有一個先天優(yōu)勢：在百度，他跟莆田人打過不少交道，有資源。百度對馬海平的影響無疑是最大的，用他自己的話說：“在百度發(fā)展的黃金期間度過了自己的黃金年華?！?/p>

加入百度之前，馬海平是當時全球第二大軟件公司CA的一名銷售高管，雖然當時的軟件行業(yè)很賺錢，但已經(jīng)不再是行業(yè)趨勢了?；ヂ?lián)網(wǎng)方興未艾，他想去互聯(lián)網(wǎng)公司看看。

那一年，新浪正面臨來自盛大的收購，隨后啟動毒丸計劃，最終使盛大退出了收購行動。因為沒有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，馬海平?jīng)]能如愿進入新浪。

他又去百度面試BD（商務(wù)拓展），面試他的是商務(wù)拓展副總裁任旭陽。聊了五分鐘，任旭陽告訴他面試結(jié)束。馬海平心里直打顫：這肯定沒戲了。過了兩三天，百度打電話讓他去二面，跟HR聊完了之后對方直接給了offer。

當年百度也正處于轉(zhuǎn)型期，準備搭建BD體系。和馬海平在CA的工作一樣，任旭陽以前也有銷售經(jīng)歷，一看履歷，聊幾分鐘就清楚這個人是否合適。

2005年，百度在納斯達克上市，成為首家進入納斯達克成分股的中國公司。

上市后，百度的第一件事就是裁撤整個ES（企業(yè)軟件）部門。從商業(yè)方向上講，作為一家to C公司，向企業(yè)賣管理軟件并不符合百度的產(chǎn)品和技術(shù)氣質(zhì)，業(yè)務(wù)發(fā)展方向與百度的核心業(yè)務(wù)相背離；而且ES部門長期虧損，成長有限。

ES部門被裁后，馬海平跟著任旭陽轉(zhuǎn)到市場部處理危機公關(guān)事件。上市后的百度正處在媒體焦點階段，任何一點風吹草動都會引起巨大的輿論反應(yīng)。那一年，某報整版登廣告罵百度，莆田系的民營醫(yī)院們扯著橫幅，在百度理想國際大廈樓下游行示威。

任旭陽直接讓馬海平去處理此事。他訪談了內(nèi)部同事，試圖搞清事情真相。后來跟李彥宏開會，馬海平說，問題并不大，原因主要就是當時百度的同事太年輕，遇到問題本能地先躲，一躲客戶就急，矛盾就一發(fā)而不可收拾。

開完會，他趕緊跑到鬧得最兇的一家醫(yī)院總部。大客戶銷售的經(jīng)歷使他掌握了一個方法：所有問題都是因為溝通不暢造成的，溝通完情緒宣泄出去了，再把雙方合作的利益和條件鋪開，一切都好辦。

為了在談判中施加壓力，醫(yī)院老板叫來了幾十個穿黑西服的大漢站臺，馬海平的第一句話是：“兩軍交戰(zhàn)，不斬來使，我就是一個送好意來的使者，何必如此呢？”在幾杯武夷山功夫茶里，他把這事兒給磕下來了。很快百度就和莆田系簽訂了和解協(xié)議。

剛到市場部的那一個季度，馬海平處理了十幾件這樣的事情。十幾件事情處理完之后，他在百度一戰(zhàn)成名，所有人都形成了“這個人執(zhí)行力蠻強”的印象。季末開會，他上去匯報工作，只有四頁PPT，每一頁四個案例，所有人都嚇傻了，因為很多事兒他們都不知道。

2009年，馬海平從市場部調(diào)回商務(wù)拓展部門做BD總監(jiān)。有一天任旭陽跟馬海平閑聊，說自己已經(jīng)在 Robin（李彥宏）那兒夸下?？诹耍R海平不僅能把BD做好，還能把銷售做好。然后問馬海平：你想扛多少業(yè)績，一個億行嗎？

“兩個億吧?！瘪R海平也沒多想。

BD部門早期開拓市場時，需要考核客戶指標，但不考核業(yè)績指標。公司內(nèi)部各個部門都有自己的利益范圍，馬海平不可能去挖其它部門的資源。在這種情況下，怎么能做這么多銷售收入？

這沒難倒馬海平。雖然天生一張娃娃臉，但他已經(jīng)是銷售領(lǐng)域的老江湖了。大學剛畢業(yè)時，他就拎著電腦出去簽好幾百萬人民幣的合同。當年的ERP系統(tǒng)市場還未興起，市場根本就不懂什么叫ERP，銷售們幾乎是去給老板們洗腦的，更何況客戶基本上都是大型國企和大型民營企業(yè)。這期間，馬海平的死磕、執(zhí)行力和溝通能力也就順勢被逼出來了，他決定從長尾關(guān)鍵詞入手。

當時市場上最有錢的行業(yè)是房地產(chǎn)、旅游和汽車行業(yè)，產(chǎn)生了不少巨頭型的垂直網(wǎng)站。馬海平仔細分析了一下，決定從房產(chǎn)行業(yè)的長尾關(guān)鍵詞下手，比如那些已經(jīng)售賣掉的小區(qū)名字。他找了搜房、焦點和新浪樂居這三家巨頭，彼時新浪樂居剛剛上市，正需要流量，最終樂居以兩個多億人民幣的價格簽下了合同。

合同拿到手之后，馬海平去找李彥宏簽字。通常李彥宏看合同至少要讓匯報者站十分鐘以上，但這次馬海平并沒有等太久。工作那么多年，馬海平覺得那是李彥宏處理得最快的一個合同。

從那以后，每當遇到新業(yè)務(wù)，或者特別著急的事情，李彥宏總會想起來：讓馬海平去辦。認可馬海平的不僅是李彥宏。開創(chuàng)了百度貼吧的百度首任產(chǎn)品總監(jiān)俞軍，說話直接，從來不拐彎。對銷售部門給產(chǎn)品提的要求，他從來不讓步。有一次跟銷售部門吵架，俞軍直接跟他們說：這要是馬海平提的需求，我全部都支持。

一呼醫(yī)生市場副總裁胡喆跟馬海平在百度共事過，在他看來，馬海平有一種氣質(zhì)，也不是凜然不可犯，但至少沒人敢踩他。

百度早期，高管們開會基本上也都是這種風格：交流簡單直接，看來略顯粗暴，但效率很高。但到2010年底，百度已經(jīng)是一家巨無霸公司，人員壯大后帶來的效率降低，考驗著早期團隊的耐心。與此同時，原始文化和創(chuàng)業(yè)氛圍也會被稀釋。

或許是出于巧合，在馬海平辭職時，百度正經(jīng)歷空前的人事調(diào)整，“百度七劍客”中已有六位先后離開。

南下北上

當時中國的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式主要有搜索引擎、游戲、電商和增值服務(wù)。四個商業(yè)模式里面，馬海平對前兩個都很感興趣。此時，恰逢陳天橋來北京邀請他加盟盛大，從HR體系到老板層面，盛大給馬海平的整體印象很不錯。陳天橋說話直接很有進攻性，雖然是南方人，但有北方人的直爽：“海平，來做吧?！?/p>

2010年，馬海平南下上海，出任盛大在線商務(wù)發(fā)展總經(jīng)理。當年，陳天橋正帶領(lǐng)整個盛大朝多元化方向發(fā)展。除了做盛大文學，還收購了七八家網(wǎng)站，做團購和社交。當時盛大也開始做一個基于手機端通信錄的社交軟件——Youni（有你），類似于微信，但比微信更早。

馬海平上任后先是負責了三個月的游戲運營，接著又去做生活服務(wù)、團購、LBS入口的項目，最后還讓他去負責廣告聯(lián)盟。一年之內(nèi)換三個方向，剛剛有點起色就被調(diào)去做其它業(yè)務(wù)，這讓馬海平有些吃不消，也很難獲得成就感。

在盛大呆了一年，馬海平有些無所適從。此時，新的機會又開始向他招手。馬海平第一次開始嘗試參與創(chuàng)業(yè)，他跟百度的前CTO劉建國一起做了愛幫網(wǎng)。2012年，萬達想進入電商行業(yè)，來和愛幫談收購，愛幫當時做生活搜索，跟大眾點評還有一拼，快要談成時，愛幫董事會在估值上出現(xiàn)了分歧，形勢頗為尷尬。最后，馬海平受邀去萬達做了萬達電商的COO。

在萬達待了不到一年的馬海平，直接促成了騰百萬的合作。2012年的“億元賭局”后，兩家還真是想合作。在萬達看來，自己作為中國最大的商業(yè)綜合體，是阿里往線下滲透的最有利合作伙伴。而公司內(nèi)部對是否跟阿里合作這件事情，有支持也有反對。

馬海平的立場很鮮明：不跟阿里合作。他認為，阿里做的也是商業(yè)地產(chǎn)，只不過是線上商業(yè)地產(chǎn)，萬達做線下商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)模式一模一樣，未來一定會有正面碰撞，不可能合作在一起。2014年的女生節(jié)，阿里主動來尋求合作，阿里CEO張勇和萬達一個高層領(lǐng)導(dǎo)達成了合作協(xié)議，已經(jīng)開始在做頁面。而馬海平是阿里和萬達合作旗幟鮮明的反對者，女生節(jié)的前一周，馬海平強行叫停了與阿里的合作，為此得罪了內(nèi)部不少人。

王健林傾向于和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，他的邏輯是，萬達需要互聯(lián)網(wǎng)公司的流量和平臺經(jīng)驗。如果不是阿里，那就是百度和騰訊這兩家了。

馬海平開始去找百度的一個VP，兩人吃了一頓飯，過了倆月沒什么反應(yīng)。馬海平又開始去找騰訊談，騰訊那邊很重視，立即開始在線下做試點。之后馬海平找了個機會催問百度的那位VP：“你們做還是不做？”

馬海平了解他們，百度聽到騰訊的動作后，基本不會再搖擺了。于是萬達開始和兩家同時談，最后兩家各持股15%，共同出資成立萬達電子商務(wù)公司。有兩家互聯(lián)網(wǎng)大公司的抬轎，從協(xié)議簽訂的那一刻起，萬達電商的估值馬上高了很多。暫不論業(yè)務(wù)上發(fā)展如何，騰百萬算得上是商業(yè)史上企業(yè)競合的經(jīng)典案例。

但在另一方面，萬達電商的職業(yè)經(jīng)理人也不好當。作為一個從外邊空降來的職業(yè)經(jīng)理人，在內(nèi)部沒有足夠資源，想在萬達原有的架構(gòu)上獨立建立電商體系，難度可想而知。高離職率與萬達電商最初的高調(diào)挖人形成鮮明反差。決定創(chuàng)業(yè)后，處理完萬達電商公司的后續(xù)，馬海平離開了萬達。

離開舒適區(qū)

剛開始，投資人建議馬海平做上門按摩。他調(diào)研了一個月，發(fā)現(xiàn)這事兒不行：互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是提升行業(yè)效率，而這些上門服務(wù)是在降低效率。

四十不惑的年齡，心態(tài)已經(jīng)不是年輕創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。中年創(chuàng)業(yè)的機會成本太大，方向得切準，切不準時間就浪費掉了。馬海平必須謹慎，他想到了做醫(yī)療。

馬海平用一個月訪談了四十多個人：患者、醫(yī)生、行業(yè)管理者、民營醫(yī)院和互聯(lián)網(wǎng)公司。幾個民營醫(yī)院老板跟他說：趕緊干，我們肯定支持你。馬海平倒很冷靜，他清楚，畢竟是熟人，一半奉承一半希望，最后他們說的方案一個都沒采納。

2005年加入百度至今，馬海平算得上一個血統(tǒng)純正的互聯(lián)網(wǎng)人。一頭扎進醫(yī)療行業(yè)，他卻并不認為是轉(zhuǎn)行或者轉(zhuǎn)型，只不過是用互聯(lián)網(wǎng)的方法去解決傳統(tǒng)行業(yè)的一些問題。

目前的移動醫(yī)療市場，還沒有一家公司確立了自己的產(chǎn)品模式和商業(yè)模式，馬海平的判斷是，行業(yè)還存在著巨大的機會，他發(fā)現(xiàn)診后隨診這件事情是可以切入的。診后隨診也就是俗稱的“熟人醫(yī)患”，針對那些發(fā)生過門診/住院行為的患者群體。相比輕門診，隨診基于面對面診療的基礎(chǔ)，有一定的信任和粘性，醫(yī)生對患者的建議價值更大。

2014年8月，從隨診切入的一呼醫(yī)生正式上線，2015年3月華創(chuàng)資本領(lǐng)投A輪。目前一呼醫(yī)生的業(yè)務(wù)主要有三塊：隨診、前端加號和二次診療。公司內(nèi)部統(tǒng)稱為一箭雙星，箭即指隨診，用市場經(jīng)濟的手段——即價格杠桿，部分性地促進醫(yī)療資源的總體供給；同時，在隨診的基礎(chǔ)上增加前端加號和二次診療服務(wù)。目前，一呼醫(yī)生是國內(nèi)第一家做二次診療的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)。

華創(chuàng)資本合伙人熊偉銘在2007年和馬海平認識。2014年8月，他開始跟進一呼醫(yī)生，投資前后聊了半年。熊偉銘很清楚，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)是一場持久戰(zhàn)。

把醫(yī)院變成企業(yè)、把專家變成創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)上是電商運營性的業(yè)務(wù)。而馬海平是一個特別適合干這事的人，接地氣，能干苦活累活。雖然公司不考勤，但在胡喆的印象里，不管他來多早，馬海平都已經(jīng)在辦公室待著了。他說：“邏輯屢清楚了，更多重點就擱在人上。用一個字形容海平吧，就是猛。”

熊偉銘一直認為，做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療其實是一件挺苦的事兒，這是塊硬骨頭。一呼醫(yī)生的地推團隊被醫(yī)生罵出來是常事，雖然互聯(lián)網(wǎng)新興公司們正在教育這個市場，不少醫(yī)生也樂意跟BD們交流，但有時候醫(yī)生心情也不好。

不過讓投資人欣慰的是，目前來看，一呼醫(yī)生已經(jīng)沖過了第一個生死關(guān)口。

“一呼醫(yī)生做隨診時沖量沖得很棒?！毙軅ャ懲嘎?，對比市場上同類移動醫(yī)療產(chǎn)品，一呼醫(yī)生的付費率是最高的，接近百分之百。一呼醫(yī)生上的注冊醫(yī)生大部分來自公立醫(yī)院，雖然馬海平和民營醫(yī)院關(guān)系不錯，但他對民營醫(yī)院的合作非常謹慎：選擇品牌和口碑都不錯的合作。以用戶導(dǎo)向的定位決定了開拓市場的前期，首先要保證消費者的體驗。

但距離真正安全，還有很長距離，這個行業(yè)還需要大量的耐心和試錯。在馬海平看來，傳統(tǒng)醫(yī)療體制仿佛一面橫亙在醫(yī)生和病人之間的墻，公立醫(yī)院是一道快被擠破的窄門，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者們想要打破這堵墻。在沒找到方向之前，只能拿個小錘子到處敲，但又不敢太大規(guī)模敲，以免大家都跑到這兒來?！八赃@是創(chuàng)業(yè)很難的地方，找到合適的方向，又要控制住節(jié)奏，抓到機會?！?/p>

“2016年，我認為應(yīng)該會是移動醫(yī)療商業(yè)模式定型的一年?！瘪R海平說。目前一呼醫(yī)生采取類似于淘寶早期的模式——不收傭金。未來可以發(fā)掘出更合適的商業(yè)模式，比如傭金、廣告、數(shù)據(jù)服務(wù)、增值服務(wù)等。從長遠來看，從生病到健康管理，再到后期的隨診管理，一呼醫(yī)生想做成一個完整的閉環(huán)，未來在前端開放智能硬件的數(shù)據(jù)接口，基于數(shù)據(jù)去指導(dǎo)用戶的隨診和康復(fù)行為。

向死而生，馬海平經(jīng)常跟團隊講這個詞。“搞砸了沒關(guān)系，咱們再來，只要人還在。”他喜歡用當年在百度的經(jīng)歷激勵團隊，讓大家相信互聯(lián)網(wǎng)是可以創(chuàng)造神話的。原本零價值的一個想法，可以變成未來十個億美金的估值。從零到無窮大的增值過程，永遠都是最嗨的。