趙玨

以最底層的、具備最基礎的消費能力的用戶來進行產品推廣，價格確實是其最有效，也幾乎是也是唯一有效的市場競爭工具。

想想渠道操盤中，除了價格，一般的商家還會有哪些常用的競爭工具呢？比如，“以質量取勝”“以服務取勝”“創(chuàng)造名牌效應”。

獨到的客戶價值的價值在哪？

這些競爭工具與“獨到的客戶價值”相比較，對于客戶的不同點在于，一是補藥，一是治病藥。所謂的補藥，都是對客戶有好處的，客戶都歡迎都喜歡，但是對客戶的需求價值點不一定能夠發(fā)生作用。而獨到的客戶價值呢，就是針對客戶的需求價值點提供的，保證藥到病除，而且在幾個競爭者中，貴公司是唯一能夠提供此解決方案的，僅此一家，別無他號。

當然，我們需要談的前提是，此處所指的大客戶是數量僅占公司的客戶總數的20%，但是能夠為你帶來80%的營業(yè)額的大客戶。對于大客戶，除了提供常規(guī)的承諾保障之外，一定要有獨到的客戶價值才可能落單。

我們先來舉一個例子，然后再從例子中分析。

某A大廈網絡工程的案例。在這個案例里，負責大廈網絡及OA系統(tǒng)招標的信息中心周主任，他的工作是大廈的整體網絡及OA建設，他的客戶的需求價值點是：其信息中心原來屬于中元集團的職能部門，由集團負責發(fā)工資，而現(xiàn)在整個系統(tǒng)正在進行機構改革，據說所有的既有業(yè)務又屬于職能部門的，比如信息中心、宣展處之類的，全部要成為業(yè)務獨立的單元，自主經營，自負盈虧。他正在為下一步如何發(fā)工資而發(fā)愁。

而B方案商所提供的解決方案是，如果本次招標選擇B方案商，那么B方案商可以幫助中元信息中心向某網絡供應商申請一個可開辦認證資格工程師課程的網絡實驗室，全部費用由B方案商負擔（總費用約8萬元），并且B方案商可協(xié)助中元信息中心啟動并運作認證資格工程師課程的全部商業(yè)過程。

關注可衡量的業(yè)務成果

這個網絡實驗室如果運作成功，將為中元信息中心每年帶來100萬的收入，這個方案深深打動周主任。

同時B方案商和此項目的網絡設備廠商對好口徑，如果此時，再有公司要求其承諾實驗室之事，可拖延三個月。于是沒有第二家可以在招標截止之前，提供類似方案。

最終，B方案商贏得了這個定單。從這個例子中，我們看到，如果要判斷你所提供是否為獨到的客戶價值，需要回答如下問題：

我們能最終提供怎樣特殊的、可衡量的業(yè)務成果？B方案商提供的是完成周主任的工作：大樓的網絡和OA建設；并解決周主任的價值點需求。

客戶如何看待價值？他們是怎樣衡量的？如果周主任沒有這個特殊的價值需求點，那么他會從實驗室本身價值8萬元這點來衡量。對于上千萬的工程，8萬元的贈品實在沒有吸引力，而如果他看中的是這個實驗室每年可能帶來的100萬的收入，那就不同了。

在客戶規(guī)定的期限，我們如何測量提供價值的質量？不管提供的東西多么好，多么獨一無二，也要在客戶的項目期限內提供才有價值。所以B方案商的競爭對手在這一單中敗落了。

客戶會確認他們理解我們提供的價值嗎？這句話的意思是，客戶從上到下，是否對此事確認。

客戶需求需要售前階段再進行精選判斷嗎？這個問題，就需要我們來看看不同的用戶，他們的購買準則的側重也不同。

所以應該為他們提供不同的選擇。例如對于數碼產品購買者來說，看重品牌和售后服務的客戶愿意到商場購買，而重視價格的人會愿意到電子市場中去討價還價。所以，需要給客戶提供相應的選擇機會，如果客戶覺得自己沒有別的方式可以選擇，他會覺得自己受到限制，客戶滿意度也就打折扣。

總之，客戶-渠道的結合是成功渠道戰(zhàn)略的基礎。要做到良好地契合需要調查客戶購買行為和渠道偏好，了解現(xiàn)有的渠道狀況，是否有創(chuàng)新的需求。抓住客戶的關鍵購買準則之后，選擇合適的渠道與它們結合，隨時監(jiān)控客戶的購買行為變化，以便跟上時代。

渠道的主要差別在于與客戶的相互作用、服務和它們能提供的支持。比如說，一個直接銷售隊伍可以處理他和客戶間大范圍的相互作用，從售前談判和設想售后服務、培訓到解決問題。因此，直接銷售隊伍是“高接觸性”的—他可以頻繁地、深層次地和用大量不同的方式接觸客戶。反之，互聯(lián)網和直接郵購是低接觸性的渠道；它們在本質上沒有提供與客戶相互作用的機會，因此實際上沒有能力提供服務、支持、談判和問題解決方案。

高接觸性銷售方式如銷售隊伍的運行更昂貴，但能產生更多的價值。他們可以在銷售過程中提供更多的服務。相反地，低接觸性方式如因特網運行成本低，在銷售過程中提供較少的服務如構造設計和支持。

舉個例子，一個復雜的產品（如一臺服務器）要求在售前、售中和售后有一定數量有意義的相互接觸、談判、支持、培訓和服務，因此需要高接觸性的方式如區(qū)域銷售隊伍和有附加值的商業(yè)伙伴，相反地，一個簡單的現(xiàn)貨供應的產品如磁盤或鼠標只需要很少服務，可以使用更便宜、更有效的低接觸性渠道。當然我們后面也會講一些例外和值得注意的事項，但是，對產品復雜性和渠道接觸性做一個正確的直觀的判斷是一個好的出發(fā)點。

為區(qū)別其他方案提供商所能提供的一般價值，我們把依靠找尋“燃眉之急”，并拿出適當且獨特的解決方案，幫助客戶解決問題，贏取客戶信任，從而進行深度營銷的銷售，叫做挖掘核心客戶價值。

一般價值與核心價值的互動

一般價值，也就是所有競爭者都能提供給客戶的價值，也就是一個問題你在很多人那里都能得到相同或是相近的答案。而核心客戶價值區(qū)別于此的地方就在這“唯一性”上。也就是你能提供給客戶的東西是其他人拿不出的。比如，客觀而言，在轉型大潮來襲的今天，傳統(tǒng)集成商的硬件業(yè)務不是說做不下去，而是必須由服務來幫助解決硬件的選型與銷售。從硬件到軟件再到運維的一整套服務方案都必須強調以客戶為中心，加上自主研發(fā)的系統(tǒng)軟件才能滿足市場需求的實力。

也許有些人又會提出這樣的質疑：我只是一個小銷售，我們公司一共就這么點資源，大家賣的產品還一樣，我們怎么能“獨到”呢？顯然，這就陷入了一個誤區(qū)。我們講的核心客戶價值，不是要你去跟競爭對手拼折扣，與廠商拼關系爭資源，而是要真正的以客戶需求為中心，切實為客戶解決問題，體現(xiàn)獨特的自我價值。當然這一切，一定是要基于客戶的“燃眉之急”。

合作伙伴需要求銷售人員“動腦子”，切實為客戶著想，利用簡易資源與客戶進行充分互動的“攻心銷售”戰(zhàn)略。這就遠遠區(qū)別開了“血拼價格”的砍瓜戰(zhàn)術，和“跪求資源”的乞丐戰(zhàn)法。

在產品銷售過程中，銷售人員首先要明確我們的“賣點”是什么。所謂賣點，也就是我們經常說的核心競爭力。低成本、產品技術（商業(yè)模式）的先進性、客戶服務滿意度是我們所習慣的三個“通用”賣點，一般的產品都會從這三個角度出發(fā)去尋找賣點。

然而以上三個“通用”賣點并非所有產品、企業(yè)都適用。現(xiàn)在讓我們把視角換一下，如果把這三點放在我們銷售人員的銷售工作中，都變成了什么？低成本變?yōu)榱私o客戶的低價格（高折扣）；產品技術的先進性優(yōu)勢成為了為客戶講述所用的PPT，與競爭對手的產品比較怎么怎么樣，自己產品的優(yōu)越性、先進性等等；客戶服務滿意度轉換成了為客戶提供良好的售后服務。這些其實就是我們一般銷售人員每天在做的事情。

而核心客戶價值講究的是“獨特”，是因人而異，是隨機應變。它是為客戶解決問題的思考方式，而不是像一般銷售人員所用的方式—要把商品賣給客戶。前者是客戶的主動行為，因為我們?yōu)榭蛻粽业搅怂耐矗⒛贸隽私鉀Q方案，客戶是想得到它，解決自身的“痛”；而后者是拿著一個方案像散彈打鳥一樣問客戶“你要不要？”。銷售遇阻，再不斷地找尋下一個目標。要知道，現(xiàn)在的客戶是不愿意跟我們這樣做生意的。以前的銷售方法已經不再適應時代的潮流了！

然而產品同質化的今天，我們怎樣能做到這唯一性呢？Make difference（獨到之處）在銷售中可以分三步走。第一，列出貴公司產品和服務的核心競爭力及競爭優(yōu)勢）；第二，估算獨到之處與競爭對手相對有多特別，可以使用0—10的評分范圍）；第三，估算每一項特色對客戶的價值有多少。

小貼士：

在現(xiàn)實中，客戶的一套采購流程可以分為前中后三個時期。前期決定需求制定初步預算、中期評價選擇解決方案、后期評價實施風險3個基本歷程。而客戶的憂慮主要源自Needs（需求）、Cost（預算）、Proof（解決方案）、Risk（附加風險）四方面?？蛻粼谶@四方面的顧慮始終存在著變化。這種變化顯然不是隨機的，而是隨著采購的進展推動，在有規(guī)律的變化。