方秀珍

在互聯網化、云計算、大數據等趨勢推動下，近五年來傳統渠道所經歷的生存挑戰(zhàn)與艱難變革有目共睹。

基于上游策略變革及市場發(fā)展變化，傳統IT分銷型向“新渠道”的演變，上海東吉信息技術有限公司總經理孫毅說，這是時代賦予他們的“新特質”。

變不變和新舊的矛盾

互聯網催生出繁花似錦般的新經濟模式，正在以摧枯拉朽之勢改寫中國IT生態(tài)圈。這股沖擊將中國近20年發(fā)展起來的IT產業(yè)鏈幾近打亂并快速重構。

上海東吉正是被這股浪潮裹挾其中的公司之一。以老上海人特有的細心及實際，孫毅一一道出新競爭環(huán)境下IT代理商面臨困境之必然。

“賺錢與能力息息相關。從表面來看，今天悲觀的論調是因為我們的生意似乎不好做了，但實際上這是商業(yè)成熟發(fā)展的規(guī)律，我們必然要從粗獷式經營走向專業(yè)化?！睂O毅說。

代理商賺錢少是相對過去獲益過高而言。以前由于供貨商銷售能力不強及市場信息不透明等因素，使下游區(qū)域渠道在一定時期獲得可觀的收益。而今，隨著各項法律法規(guī)逐漸規(guī)范化，上游也在不斷完善自身銷售力量，他們的市場覆蓋能力越來越強，從而獲得更多接近客戶的途徑。由此下游做生意必然受到擠壓傳統簡單方式無法適應。

市場迫使渠道大動腦子，創(chuàng)新與跟進市場和客戶，這絕對不是口號。經歷了十多年的摸索，眼下上海東吉新的業(yè)務模式與過去有著“質”的變化。公司現在的定位為“大安全”范疇。公司從傳統反病毒軟件產品代理，擴展到圍繞云的安全和知識產權盲從兩大業(yè)務。更新后的角色定位是“安全即服務”或“云安全”解決方案提供商。

與純產品或單一品牌獨立銷售的模式不同，公司集中多個軟件廠商細分領域的優(yōu)秀技術產品，做技術融合為客戶提供方案服務。圍繞核心客戶需求，選擇互補性的適合自己的多類廠商的產品，并適時進行推廣。

因新事物新趨勢新潮流沖擊而生的變革到底朝著什么樣的方向前進，其好壞結果無活預知。

但這對身處其中IT渠道商們來說，無論是從處境還是到情感都將不堪重負，但是他們絕對認同科技創(chuàng)新與業(yè)務變革之力量。即所謂的“變”是永遠的“不變”。

IT術業(yè)要專攻

“商業(yè)永遠驅利”，這是變革的核心。不贏利如何生存？“公司聚集的百號來人畢竟積累有多年感情。但風雨同舟多年，利并不是唯一，做企業(yè)感覺更像是宿命或者是歸屬。但我能肯定渠道商通過走專業(yè)化具不可替代性。”孫毅說。

他們的專業(yè)就在于如何快速化解由潮流而生“新”的壓力。比如廠商的研發(fā)投入專注于云或虛擬化后，那么渠道伙伴必須要跟進，要從專業(yè)人員、公司業(yè)務運作兩方面作全新投入。

在安全圈，孫毅的“精明”和超強的生意嗅覺倍受合作伙伴的贊賞。但作為老到的商人，他以其慣有的謹慎與求穩(wěn)的管理作風，邊看邊行。他認為，做自己熟悉的產品，再花時間研究新領域，尋找與自身業(yè)務合拍的業(yè)務，最后才確定投入人力。

自2009年開始，上海東吉業(yè)務方向從過去偏向桌面或網絡安全，轉為導向虛擬化或云安全。此階段正是在開啟免費模式后中國安全產業(yè)的分水嶺，代理商從低門檻被迫走向專注。一部分渠道在細分市場占領制高點。

進入大數據云的時代，上海東吉三年前就開始著手進入虛擬云應用安全解決方案領域，以期在細分的領域快速獲得好的收益。從微軟到Adobe、WPS，從做全線安全到做虛擬化和數據安全，從區(qū)域分銷到金牌代理—一切圍繞客戶需求做業(yè)務。

雖然非常反感“全體皆云云”的一窩蜂現狀，但孫毅說：“我們現在業(yè)務主要歸為和云有關及正版化兩大塊，今年我們就超融合作嘗試，所有創(chuàng)新隨客戶需求而變，但主導還在廠商?！?/p>

“客戶需求”不是“大而空”的標榜。多動腦筋專攻幾類客戶，選擇與擁有成熟產品技術穩(wěn)定且業(yè)界排名一二的廠商合作，這是上海東吉能夠經歷市場洗禮還保持一年2億年營業(yè)額的原因。

這里面除了多年與客戶之間建立的合作默契外，他們主動引導客戶及從客戶業(yè)務需求本身出發(fā)去選型所代理產品類型，從而在經驗積累中創(chuàng)造價值。

代理宿命與廠商主導

雖然上游廠商對渠道發(fā)展影響極大，但所積累的豐富經驗使他們不僅自身價值得以鞏固，并且積累起順暢的多重合作關系令客戶難以割舍。這包括與客戶與下游伙伴、公司團隊間的合作默契等等，不是一言兩語能說清。

從SMB市場轉戰(zhàn)垂直行業(yè)做大單，上海東吉又追隨廠商經歷一次次轉型陣痛。比如自2002年，上海東吉成為邁克菲、賽門鐵克及趨勢科技的核代，在華東區(qū)域金融等行業(yè)領域影響力日益擴大；隨后從安全又擴展到辦公軟件。而今其業(yè)務部門主要包括有大客戶、渠道部及微軟全線的產品部三大部分。從單一產品分銷到多線產品疊加，從純產品銷售到項目運作—代理性質沒變，但業(yè)務面卻不斷延展。

圍繞辦公及業(yè)務軟件產品代理及項目運作，公司具備提供豐富的產品線資源，同時積蓄一批與云、大數據等相關的技術人員。這其實正是“新渠道”的特征。

孫毅感覺代理商本質似乎在回歸。這可以從軟件廠商派單的Fulfillment模式可見一斑。在選擇伙伴上，廠商的力量一直起主導作用甚至于現在更強勢，但其選擇不再僅取決于渠道的人脈、合作關系緊密與否，更多仰仗于他們的綜合能力。

比如亞信安全開拓大數據、云的生意，上海東吉則專攻客戶相關的需求變化。在為客戶提供廠商解決方案上，他們變通地給出多種選擇，其中就會包括幾家有直接競爭性的上游廠商。排他性已公開地不再成為合作常態(tài)了。

渠道開拓新市場總要經歷一段痛苦時期。眾所周知做桌面是傳統IT行業(yè)的臟活累活，傳統做法價值低?！澳菚r做浙江聯通一個案子需跑幾十個地級縣做安裝，一單不過20萬?！睂O毅說。

為獲高利潤，廠商主導渠道耐心開拓行業(yè)市場成功，只有通過廠商銷售打前哨，渠道真實地看到新市場可掙錢后，他們再“入局”。然后再迎來進入行業(yè)性需求大爆發(fā)階段，必然競爭白熱化。

2008年，上海東吉作為趨勢核心代理初拓金融行業(yè)。廠商承諾后期有可觀的折扣回饋。前提條件是代理商季度性完成向廠商承諾的任務量。折扣由廠商總負責人撐控，中間不經過廠商銷售之手?！拔覀兡菚r候稱之為秘函、圣旨，這張紙傳遞過來時是沒拆封的，將到我們手中才能知道具體折扣多少。”

“長度”策略做持續(xù)生意

在記者看來，相比以往廠商側重派單的合作模式本身有變化。廠商主導先行做客戶，渠道跟進從無到有再到少然后再循環(huán)的掙錢過程，就是常規(guī)運作。

而今合作則追求緊密與延續(xù)性。以紅帽為例，他們公開招募時就表示，圍繞云計算及服務，合作伙伴投入紅帽合作生態(tài)圈，并能長期與之保持緊密的合作者，絕對不愁生意。他們承諾，合作伙伴從紅帽拿到訂單毋庸置疑，唯一要擔心是否有能力來接單。

這并非個案。實際上彼此借力，成為新渠道生存常態(tài)。市場競爭與科技創(chuàng)新倒逼使得上下游的合力過程不再是簡單的買賣交易關系。

面對新市場，廠商和渠道在起步上都不能含糊。不僅僅做安全或服務需要底蘊要與對手拉開距離，市場要求廠商必須產品保持領先，有足夠資本不間斷創(chuàng)新，使先行投入的伙伴能持續(xù)獲利并緊緊追隨。

廠商打頭陣引導渠道伙伴學會了大量的知識。比如針對金融行業(yè)，他們學會為客戶進行項目部署、做階段性規(guī)劃。從IT基礎架構安全部署、IT業(yè)務連續(xù)性、IT事件及時管理到IT行業(yè)的管理再到客戶安全管理，廠商開拓模式先河，不僅保證了客戶年度訂單規(guī)模且合作具延續(xù)性。

這一點，孫毅稱之為“長度”策略，即深入行業(yè)，熟悉并了解行業(yè)。深度了解行業(yè)，為客戶相關負責人量身定制合作模式，比如針對客戶董事長用漫畫書做呈現戰(zhàn)略模型指標，為CEO提供科普版及為運維人員做技術版操作手冊等等……

作為區(qū)分，上海東吉線下一部分伙伴開始跨過他們，向上游直接下單了，盡管如此，他們也不能割舍合作，在其他業(yè)務方面比如部分應用開發(fā)、技術服務或客戶人脈等等彼此相惜相協。

所以，這是一個伙伴角色不斷洗牌的年代。勝出者絕對是人脈、體力及服務實力上的專業(yè)優(yōu)勢者。他們要從“量度”向“長度”轉化，脫離受上游有限資源不確定性因素控制，必須采用聯合縱橫的新手法整合資源，圍繞具體客戶需求研究出新的“代理經”。

對于孫毅的矛盾心理記者深為理解。身處其中多年來經歷了風風雨雨見證過IT從興盛到歸于冷門的人們，無論是從處境還是到情感都將不堪重負。

然而，他們絕對認同科技創(chuàng)新與業(yè)務變革之力量。他們肯定“變”是永遠的“不變”……