方秀珍

在互聯(lián)網(wǎng)化、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等趨勢(shì)推動(dòng)下，近五年來(lái)傳統(tǒng)渠道所經(jīng)歷的生存挑戰(zhàn)與艱難變革有目共睹。

基于上游策略變革及市場(chǎng)發(fā)展變化，傳統(tǒng)IT分銷型向“新渠道”的演變，上海東吉信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理孫毅說(shuō)，這是時(shí)代賦予他們的“新特質(zhì)”。

變不變和新舊的矛盾

互聯(lián)網(wǎng)催生出繁花似錦般的新經(jīng)濟(jì)模式，正在以摧枯拉朽之勢(shì)改寫中國(guó)IT生態(tài)圈。這股沖擊將中國(guó)近20年發(fā)展起來(lái)的IT產(chǎn)業(yè)鏈幾近打亂并快速重構(gòu)。

上海東吉正是被這股浪潮裹挾其中的公司之一。以老上海人特有的細(xì)心及實(shí)際，孫毅一一道出新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下IT代理商面臨困境之必然。

“賺錢與能力息息相關(guān)。從表面來(lái)看，今天悲觀的論調(diào)是因?yàn)槲覀兊纳馑坪醪缓米隽?，但?shí)際上這是商業(yè)成熟發(fā)展的規(guī)律，我們必然要從粗獷式經(jīng)營(yíng)走向?qū)I(yè)化。”孫毅說(shuō)。

代理商賺錢少是相對(duì)過去獲益過高而言。以前由于供貨商銷售能力不強(qiáng)及市場(chǎng)信息不透明等因素，使下游區(qū)域渠道在一定時(shí)期獲得可觀的收益。而今，隨著各項(xiàng)法律法規(guī)逐漸規(guī)范化，上游也在不斷完善自身銷售力量，他們的市場(chǎng)覆蓋能力越來(lái)越強(qiáng)，從而獲得更多接近客戶的途徑。由此下游做生意必然受到擠壓傳統(tǒng)簡(jiǎn)單方式無(wú)法適應(yīng)。

市場(chǎng)迫使渠道大動(dòng)腦子，創(chuàng)新與跟進(jìn)市場(chǎng)和客戶，這絕對(duì)不是口號(hào)。經(jīng)歷了十多年的摸索，眼下上海東吉新的業(yè)務(wù)模式與過去有著“質(zhì)”的變化。公司現(xiàn)在的定位為“大安全”范疇。公司從傳統(tǒng)反病毒軟件產(chǎn)品代理，擴(kuò)展到圍繞云的安全和知識(shí)產(chǎn)權(quán)盲從兩大業(yè)務(wù)。更新后的角色定位是“安全即服務(wù)”或“云安全”解決方案提供商。

與純產(chǎn)品或單一品牌獨(dú)立銷售的模式不同，公司集中多個(gè)軟件廠商細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)秀技術(shù)產(chǎn)品，做技術(shù)融合為客戶提供方案服務(wù)。圍繞核心客戶需求，選擇互補(bǔ)性的適合自己的多類廠商的產(chǎn)品，并適時(shí)進(jìn)行推廣。

因新事物新趨勢(shì)新潮流沖擊而生的變革到底朝著什么樣的方向前進(jìn)，其好壞結(jié)果無(wú)活預(yù)知。

但這對(duì)身處其中IT渠道商們來(lái)說(shuō)，無(wú)論是從處境還是到情感都將不堪重負(fù)，但是他們絕對(duì)認(rèn)同科技創(chuàng)新與業(yè)務(wù)變革之力量。即所謂的“變”是永遠(yuǎn)的“不變”。

IT術(shù)業(yè)要專攻

“商業(yè)永遠(yuǎn)驅(qū)利”，這是變革的核心。不贏利如何生存？“公司聚集的百號(hào)來(lái)人畢竟積累有多年感情。但風(fēng)雨同舟多年，利并不是唯一，做企業(yè)感覺更像是宿命或者是歸屬。但我能肯定渠道商通過走專業(yè)化具不可替代性?！睂O毅說(shuō)。

他們的專業(yè)就在于如何快速化解由潮流而生“新”的壓力。比如廠商的研發(fā)投入專注于云或虛擬化后，那么渠道伙伴必須要跟進(jìn)，要從專業(yè)人員、公司業(yè)務(wù)運(yùn)作兩方面作全新投入。

在安全圈，孫毅的“精明”和超強(qiáng)的生意嗅覺倍受合作伙伴的贊賞。但作為老到的商人，他以其慣有的謹(jǐn)慎與求穩(wěn)的管理作風(fēng)，邊看邊行。他認(rèn)為，做自己熟悉的產(chǎn)品，再花時(shí)間研究新領(lǐng)域，尋找與自身業(yè)務(wù)合拍的業(yè)務(wù)，最后才確定投入人力。

自2009年開始，上海東吉業(yè)務(wù)方向從過去偏向桌面或網(wǎng)絡(luò)安全，轉(zhuǎn)為導(dǎo)向虛擬化或云安全。此階段正是在開啟免費(fèi)模式后中國(guó)安全產(chǎn)業(yè)的分水嶺，代理商從低門檻被迫走向?qū)Ｗ?。一部分渠道在?xì)分市場(chǎng)占領(lǐng)制高點(diǎn)。

進(jìn)入大數(shù)據(jù)云的時(shí)代，上海東吉三年前就開始著手進(jìn)入虛擬云應(yīng)用安全解決方案領(lǐng)域，以期在細(xì)分的領(lǐng)域快速獲得好的收益。從微軟到Adobe、WPS，從做全線安全到做虛擬化和數(shù)據(jù)安全，從區(qū)域分銷到金牌代理—一切圍繞客戶需求做業(yè)務(wù)。

雖然非常反感“全體皆云云”的一窩蜂現(xiàn)狀，但孫毅說(shuō)：“我們現(xiàn)在業(yè)務(wù)主要?dú)w為和云有關(guān)及正版化兩大塊，今年我們就超融合作嘗試，所有創(chuàng)新隨客戶需求而變，但主導(dǎo)還在廠商?！?/p>

“客戶需求”不是“大而空”的標(biāo)榜。多動(dòng)腦筋專攻幾類客戶，選擇與擁有成熟產(chǎn)品技術(shù)穩(wěn)定且業(yè)界排名一二的廠商合作，這是上海東吉能夠經(jīng)歷市場(chǎng)洗禮還保持一年2億年?duì)I業(yè)額的原因。

這里面除了多年與客戶之間建立的合作默契外，他們主動(dòng)引導(dǎo)客戶及從客戶業(yè)務(wù)需求本身出發(fā)去選型所代理產(chǎn)品類型，從而在經(jīng)驗(yàn)積累中創(chuàng)造價(jià)值。

代理宿命與廠商主導(dǎo)

雖然上游廠商對(duì)渠道發(fā)展影響極大，但所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)使他們不僅自身價(jià)值得以鞏固，并且積累起順暢的多重合作關(guān)系令客戶難以割舍。這包括與客戶與下游伙伴、公司團(tuán)隊(duì)間的合作默契等等，不是一言兩語(yǔ)能說(shuō)清。

從SMB市場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)垂直行業(yè)做大單，上海東吉又追隨廠商經(jīng)歷一次次轉(zhuǎn)型陣痛。比如自2002年，上海東吉成為邁克菲、賽門鐵克及趨勢(shì)科技的核代，在華東區(qū)域金融等行業(yè)領(lǐng)域影響力日益擴(kuò)大；隨后從安全又?jǐn)U展到辦公軟件。而今其業(yè)務(wù)部門主要包括有大客戶、渠道部及微軟全線的產(chǎn)品部三大部分。從單一產(chǎn)品分銷到多線產(chǎn)品疊加，從純產(chǎn)品銷售到項(xiàng)目運(yùn)作—代理性質(zhì)沒變，但業(yè)務(wù)面卻不斷延展。

圍繞辦公及業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品代理及項(xiàng)目運(yùn)作，公司具備提供豐富的產(chǎn)品線資源，同時(shí)積蓄一批與云、大數(shù)據(jù)等相關(guān)的技術(shù)人員。這其實(shí)正是“新渠道”的特征。

孫毅感覺代理商本質(zhì)似乎在回歸。這可以從軟件廠商派單的Fulfillment模式可見一斑。在選擇伙伴上，廠商的力量一直起主導(dǎo)作用甚至于現(xiàn)在更強(qiáng)勢(shì)，但其選擇不再僅取決于渠道的人脈、合作關(guān)系緊密與否，更多仰仗于他們的綜合能力。

比如亞信安全開拓大數(shù)據(jù)、云的生意，上海東吉?jiǎng)t專攻客戶相關(guān)的需求變化。在為客戶提供廠商解決方案上，他們變通地給出多種選擇，其中就會(huì)包括幾家有直接競(jìng)爭(zhēng)性的上游廠商。排他性已公開地不再成為合作常態(tài)了。

渠道開拓新市場(chǎng)總要經(jīng)歷一段痛苦時(shí)期。眾所周知做桌面是傳統(tǒng)IT行業(yè)的臟活累活，傳統(tǒng)做法價(jià)值低?！澳菚r(shí)做浙江聯(lián)通一個(gè)案子需跑幾十個(gè)地級(jí)縣做安裝，一單不過20萬(wàn)。”孫毅說(shuō)。

為獲高利潤(rùn)，廠商主導(dǎo)渠道耐心開拓行業(yè)市場(chǎng)成功，只有通過廠商銷售打前哨，渠道真實(shí)地看到新市場(chǎng)可掙錢后，他們?cè)佟叭刖帧?。然后再迎?lái)進(jìn)入行業(yè)性需求大爆發(fā)階段，必然競(jìng)爭(zhēng)白熱化。

2008年，上海東吉作為趨勢(shì)核心代理初拓金融行業(yè)。廠商承諾后期有可觀的折扣回饋。前提條件是代理商季度性完成向廠商承諾的任務(wù)量。折扣由廠商總負(fù)責(zé)人撐控，中間不經(jīng)過廠商銷售之手?！拔覀兡菚r(shí)候稱之為秘函、圣旨，這張紙傳遞過來(lái)時(shí)是沒拆封的，將到我們手中才能知道具體折扣多少?！?/p>

“長(zhǎng)度”策略做持續(xù)生意

在記者看來(lái)，相比以往廠商側(cè)重派單的合作模式本身有變化。廠商主導(dǎo)先行做客戶，渠道跟進(jìn)從無(wú)到有再到少然后再循環(huán)的掙錢過程，就是常規(guī)運(yùn)作。

而今合作則追求緊密與延續(xù)性。以紅帽為例，他們公開招募時(shí)就表示，圍繞云計(jì)算及服務(wù)，合作伙伴投入紅帽合作生態(tài)圈，并能長(zhǎng)期與之保持緊密的合作者，絕對(duì)不愁生意。他們承諾，合作伙伴從紅帽拿到訂單毋庸置疑，唯一要擔(dān)心是否有能力來(lái)接單。

這并非個(gè)案。實(shí)際上彼此借力，成為新渠道生存常態(tài)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與科技創(chuàng)新倒逼使得上下游的合力過程不再是簡(jiǎn)單的買賣交易關(guān)系。

面對(duì)新市場(chǎng)，廠商和渠道在起步上都不能含糊。不僅僅做安全或服務(wù)需要底蘊(yùn)要與對(duì)手拉開距離，市場(chǎng)要求廠商必須產(chǎn)品保持領(lǐng)先，有足夠資本不間斷創(chuàng)新，使先行投入的伙伴能持續(xù)獲利并緊緊追隨。

廠商打頭陣引導(dǎo)渠道伙伴學(xué)會(huì)了大量的知識(shí)。比如針對(duì)金融行業(yè)，他們學(xué)會(huì)為客戶進(jìn)行項(xiàng)目部署、做階段性規(guī)劃。從IT基礎(chǔ)架構(gòu)安全部署、IT業(yè)務(wù)連續(xù)性、IT事件及時(shí)管理到IT行業(yè)的管理再到客戶安全管理，廠商開拓模式先河，不僅保證了客戶年度訂單規(guī)模且合作具延續(xù)性。

這一點(diǎn)，孫毅稱之為“長(zhǎng)度”策略，即深入行業(yè)，熟悉并了解行業(yè)。深度了解行業(yè)，為客戶相關(guān)負(fù)責(zé)人量身定制合作模式，比如針對(duì)客戶董事長(zhǎng)用漫畫書做呈現(xiàn)戰(zhàn)略模型指標(biāo)，為CEO提供科普版及為運(yùn)維人員做技術(shù)版操作手冊(cè)等等……

作為區(qū)分，上海東吉線下一部分伙伴開始跨過他們，向上游直接下單了，盡管如此，他們也不能割舍合作，在其他業(yè)務(wù)方面比如部分應(yīng)用開發(fā)、技術(shù)服務(wù)或客戶人脈等等彼此相惜相協(xié)。

所以，這是一個(gè)伙伴角色不斷洗牌的年代。勝出者絕對(duì)是人脈、體力及服務(wù)實(shí)力上的專業(yè)優(yōu)勢(shì)者。他們要從“量度”向“長(zhǎng)度”轉(zhuǎn)化，脫離受上游有限資源不確定性因素控制，必須采用聯(lián)合縱橫的新手法整合資源，圍繞具體客戶需求研究出新的“代理經(jīng)”。

對(duì)于孫毅的矛盾心理記者深為理解。身處其中多年來(lái)經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨見證過IT從興盛到歸于冷門的人們，無(wú)論是從處境還是到情感都將不堪重負(fù)。

然而，他們絕對(duì)認(rèn)同科技創(chuàng)新與業(yè)務(wù)變革之力量。他們肯定“變”是永遠(yuǎn)的“不變”……