楊筱卿

身為傳統(tǒng)的家族企業(yè)，卻在人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型中打造出了全職業(yè)經(jīng)理人團隊。這樣的團隊再造有什么奧秘？

“90%的企業(yè)經(jīng)營者無法信任陌生人！”

這一說法不是沒有根據(jù)。在中國，盡管中小企業(yè)的經(jīng)營者渴望人才，尤其是以職業(yè)經(jīng)理人為代表的高端人才，但老板往往不能實現(xiàn)充分授權(quán)——因為信任成為其中的障礙。正因如此，華夏基石合伙人施煒認(rèn)為，90%的企業(yè)無法轉(zhuǎn)型。

然而，國內(nèi)噴水織機龍頭企業(yè)——青島海佳機械卻是特例。其創(chuàng)始人王安儉已帶領(lǐng)家族企業(yè)全面轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人制，打造他心中的“夢之旅”團隊。

令人好奇的是，王安儉是如何破除“90%的企業(yè)無法轉(zhuǎn)型”的魔咒，成功實現(xiàn)團隊再造的？

擴大信任直徑，充分放權(quán)

施煒認(rèn)為，中國過去是一個宗族社會和農(nóng)業(yè)文明社會，對陌生人的信任直徑很短。因而，很多企業(yè)經(jīng)營者無法接受外人掌管他的企業(yè)，即使他的親屬因為不正當(dāng)原因，致使企業(yè)利益受損，他也無法信任陌生人。

“企業(yè)經(jīng)營者的價值觀和胸懷尤為重要。”施煒對《中外管理》說道。

盡管海佳機械是王安儉于1996年一手創(chuàng)辦起來的，但他深知信任的重要性，在公司內(nèi)部，他不僅將職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)成家人對待，每逢決策，他也不會唯我獨尊，而是充分尊重管理層的意見。在企業(yè)的生產(chǎn)、外貿(mào)或銷售等其他分管領(lǐng)域，他更是認(rèn)為相應(yīng)的負(fù)責(zé)人比他優(yōu)秀，所以他不會過多指導(dǎo)。

一次，有位員工因為違反了公司規(guī)定，被公司辭退，這位員工找到在政府擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的親戚，向王安儉求情，王安儉婉言拒絕了他，并表示，這是人事主管的責(zé)任領(lǐng)域，即使他是老板，也無權(quán)干涉。

更有意思的是，在海佳內(nèi)部，兼任董事長助理的人事主管、主管生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人、分管公司運營及各部門協(xié)調(diào)的常務(wù)副總，三人的辦公桌緊挨在一起。有關(guān)企業(yè)的決策，只要他們?nèi)艘恢抡J(rèn)可或者兩人投票通過，就可以先執(zhí)行，再向王安儉匯報。

“這種充分信任和充分放權(quán)，讓我們感到很自由，也讓我們覺得有很大的施展空間?！焙＜训娜耸轮鞴軐Α吨型夤芾怼繁硎尽?/p>

這種做法在最傳統(tǒng)的紡織機械行業(yè)，尤其是在傳統(tǒng)基因下成長起來的民營企業(yè)，實屬罕見。

能者上，庸者下

毫無疑問，信任與放權(quán)是人才戰(zhàn)略順利落地的基石，然而，在具體實踐中，企業(yè)經(jīng)營者卻不能止步于此。

對于企業(yè)經(jīng)營者來說，幾乎都有創(chuàng)業(yè)伙伴，而在傳統(tǒng)制造業(yè)，創(chuàng)業(yè)伙伴則往往是親屬。企業(yè)經(jīng)營者要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，勢必會使原有團隊的權(quán)力削弱并碰觸他們的利益，而職業(yè)經(jīng)理人的思維觀念、管理方法、處事風(fēng)格很有可能與原有團隊沖突，在工作中，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常會遭遇排斥和抵制。

施煒認(rèn)為：在此情況下，企業(yè)經(jīng)營者需要秉著公平公正的原則，不論內(nèi)外，都要任人唯能。

在海佳機械發(fā)展的20年里，公司經(jīng)歷了幾次職業(yè)經(jīng)理人的離職陣痛，王安儉意識到不能讓這樣的狀態(tài)持續(xù)下去。于是，他一方面繼續(xù)引進(jìn)人才，并鼓勵外來團隊要堅持己見，不要受原有團隊影響；另一方面痛下決心，對海佳實施組織再造、流程再造，并學(xué)習(xí)海爾管理模式，對主要崗位進(jìn)行空崗招聘。無論是家族團隊還是外部人才，“能者上，庸者下”，要留下來，就必須拿出相應(yīng)措施。

經(jīng)由改革，王安儉的親屬陸續(xù)退出了海佳的管理。最終，王安儉搭建了全職業(yè)經(jīng)理人團隊。盡管海佳是家族企業(yè)，但到目前為止，其關(guān)鍵職位一個家族成員也沒有，諸如銷售總監(jiān)、研發(fā)總工、生產(chǎn)副總、財務(wù)總監(jiān)等重要高管，均為高薪“請”來的行業(yè)高級人才。

這樣的改革，對海佳的規(guī)范化發(fā)展起到了極大的推動作用。2012年，在王安儉的幾經(jīng)邀請之下，臺灣紡織機械行業(yè)很有名望的技術(shù)專家李勇加盟海佳，負(fù)責(zé)技術(shù)和研發(fā)，使海佳的技術(shù)實力大為提升。與此同時，有著豐富經(jīng)驗的日本專家假屋晃生也加入海佳，負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量和6S流程。假屋晃生具有的日本人的嚴(yán)謹(jǐn)使海佳的產(chǎn)品品質(zhì)、6S規(guī)范化、制造競爭力、企業(yè)整體形象都有大幅改進(jìn)。

而隨著海爾人才的不斷引入，海佳開始借鑒海爾的日清管理體系、員工積分考核體系、訂單管理體系、物控管理體系等，進(jìn)一步實現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展。

更重要的是，海佳摒棄了“灰色經(jīng)營”，讓經(jīng)營走在陽光下——不準(zhǔn)宴請客戶，不能給客戶回扣，同樣不能接受供應(yīng)商的宴請以及禮物?！瓣柟饣?jīng)營”不僅未損失海佳的銷售份額，反而因為全方位規(guī)范，使海佳挑選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和優(yōu)質(zhì)客戶有了更大的余地，而客戶只要參觀過海佳，就會對海佳的規(guī)范化管理和產(chǎn)品的質(zhì)量給予充分的肯定和信任。

“在海佳的發(fā)展過程中，新的團隊成員與原有的團隊成員肯定會有沖突，在這方面，需要企業(yè)掌舵人有割臂斷腕的勇氣?！蓖醢矁€對《中外管理》說。

物質(zhì)獎勵與人文關(guān)懷“雙驅(qū)動”

如何使職業(yè)經(jīng)理人長久凝聚在企業(yè)經(jīng)營者的周圍，不僅需要信任、放權(quán)，還需要切實可行的激勵措施，最常見且最重要的，就是股權(quán)激勵。

盡管目前的海佳還未實現(xiàn)股權(quán)激勵，但王安儉時常鼓勵下屬研究股權(quán)改革以及學(xué)習(xí)股權(quán)分配的有關(guān)課程。而在海佳，王安儉會基于年度的生產(chǎn)績效和利潤績效，為高管發(fā)放紅包，這個紅包的金額往往是出人意料的驚喜。

在物質(zhì)激勵之外，王安儉也很注重對管理團隊進(jìn)行精神關(guān)懷和人文關(guān)懷。他的手機上，記錄著每一位高管的生日，并設(shè)置了提醒。每當(dāng)某位高管過生日時，他會張羅大家一起吃飯。而普通員工過生日，也會收到王安儉的簽名賀卡和書面鼓勵。

在公平公正的基礎(chǔ)上任人唯能，對職業(yè)經(jīng)理人充分信任并充分放權(quán)，無論企業(yè)內(nèi)外，都發(fā)自內(nèi)心地推動一種陽光文化。這種特質(zhì)在王安儉身上尤其明顯，對于職業(yè)經(jīng)理人而言，這種文化就如同一塊具有強大吸引力的磁場，讓他們凝聚起來，將海佳的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)去做。

“而我們自身的特質(zhì)，也形成了獨有的磁力，吸引了更多的人才?！焙＜训囊晃宦殬I(yè)經(jīng)理人如此總結(jié)道。

而在施煒看來，大部分企業(yè)經(jīng)營者無法達(dá)到王安儉的胸懷和層次，而對已經(jīng)實現(xiàn)團隊職業(yè)化轉(zhuǎn)換的海佳而言，在團隊的建設(shè)上，已經(jīng)完成了質(zhì)變。此后則是從質(zhì)變到量變再到質(zhì)變的過程，比如如何使人才更進(jìn)一步優(yōu)化以及加強管理等。

在變革面前的陽光心態(tài)、包容和悅納，不僅體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的胸懷，更是一種智慧。