范書紅

摘要： 隨著經(jīng)濟全球化和競爭的日益激烈，企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，人力資源成為了企業(yè)爭奪的重要資源和焦點，傳統(tǒng)的人事管理已不能適應(yīng)形勢發(fā)展的要求。本文對我國當(dāng)前人力資源管理現(xiàn)狀進行闡述，提出戰(zhàn)略性人力資源管理是我國企業(yè)發(fā)展的新趨勢，并結(jié)合中美集團戰(zhàn)略性人力管理案例進行分析，旨在企業(yè)在人力資源管理方面改革提供參考依據(jù)。

Abstract： With the economic globalization and increasing fierce competition， human resources become the important resources and focus of the enterprise to obtain competitive advantage. The traditional personnel management can not meet the demands of the development of the situation. This paper expounds the present condition of the human resources management in China and puts forward that the strategic human resources management is the new trend of enterprise development. The strategic human management cases of Chinese and American groups are analyzed to provide the reference for the human resources management reform of enterprises.

關(guān)鍵詞： 人力資源；戰(zhàn)略性；管理

Key words： human resources；strategic；management

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）06-0071-02

0 引言

當(dāng)今社會，人力資源是企業(yè)最重要的資源，各個企業(yè)都在想方設(shè)法的吸引更多的優(yōu)秀人才，并努力使這些優(yōu)秀人才的價值最大化。我國目前處于傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型期，兼具兩種管理方式的特點。傳統(tǒng)人事管理把人視為一種成本，當(dāng)作一種工具；戰(zhàn)略人力資源管理將人力作為一種企業(yè)的資源，提升到了戰(zhàn)略的位置。對于企業(yè)的長遠發(fā)展而言，戰(zhàn)略性人力資源不可或缺。因此，當(dāng)前我國人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急就是搞清戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)容、特征和實施措施等，以更好為提升企業(yè)的人力資源管理水平服務(wù)。

1 人力資源管理現(xiàn)狀

從數(shù)量上講，我國是一個人力資源十分豐富的國家，但是從質(zhì)量上講，我國的人力資源素質(zhì)較低。盡管與過去相比，國內(nèi)企業(yè)人力資源管理工作已經(jīng)取得了很大的進步，但依然缺乏相關(guān)的專業(yè)理論知識系統(tǒng)訓(xùn)練?，F(xiàn)階段我國人力資源管理現(xiàn)狀的特點是：①大部分企業(yè)的人力資源管理還沒有得到有效改革，依然處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段；②大多數(shù)企業(yè)都將自身人力資源管理的重點放在了與公司內(nèi)部員工休戚相關(guān)的事情上，比如培訓(xùn)、調(diào)動、薪金制度、績效評估、考勤、員工合同管理等，忽視了外部因素的影響，比如市場變化、顧客需求等，長此以往下去不僅無法做好企業(yè)的人力資源管理工作，還會降低整個企業(yè)的競爭力。

2 戰(zhàn)略人力資源管理綜述

2.1 戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)容及特征

戰(zhàn)略性人力資源管理，是指企業(yè)按照經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，將人力資源要素進行分析、整合、配置，在此基礎(chǔ)上建立起與競爭對手相比較的具有競爭優(yōu)勢的一整套管理思想、方法和制度。通過對企業(yè)人力資源的整合來驅(qū)動企業(yè)核心能力的形成與保持是戰(zhàn)略性人力資源管理的最終目標(biāo)。

與傳統(tǒng)人力資源管理不同，戰(zhàn)略性人力資源管理進行了很多改革和創(chuàng)新。戰(zhàn)略性人力資源管理的四個基本特征：①人力資源的重要性。②人力資源管理的系統(tǒng)性。③人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。④人力資源管理的戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)中，強調(diào)企業(yè)與員工自身共同發(fā)展，促進組織績效最大化。

2.2 戰(zhàn)略人力資源管理對現(xiàn)代人力資源管理的意義

在戰(zhàn)略性的人力資源管理階段上，人力資源管理的實踐和理論，無論在管理的理念和目標(biāo)、管理的性質(zhì)和深度、管理的角色和職能、管理方式和方法等諸多方面都凸現(xiàn)了新的變化和新的特色。隨著市場競爭的日益激烈，傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)無法滿足需求，面對這種形勢，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身各項實際情況，比如企業(yè)目的、經(jīng)營宗旨和目標(biāo)等，制定科學(xué)合理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，然后依據(jù)主客觀條件的變化，適時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施，只有這樣才能真正的提升企業(yè)的競爭力。因此，對于現(xiàn)代人力資源管理來說，戰(zhàn)略人力資源管理舉足輕重。

3 戰(zhàn)略人力資源管理實施途徑

戰(zhàn)略人力資源管理主要從改變傳統(tǒng)人力資源觀念出發(fā)，把人力資源管理納入公司發(fā)展戰(zhàn)略中來，完善企業(yè)績效考核制度，提高獎勵制度的公平性，增加員工對企業(yè)的認同感，具體實施流程如圖 1所示。

3.1 樹立戰(zhàn)略人力資源管理的觀念

國內(nèi)企事業(yè)單位對于人事管理認識不到位，很多單位都沒有意識到人力資源管理的重要性，根本就不重視人力資源管理工作，導(dǎo)致了很多單位存在人力資源浪費的問題，面對這種形勢，企業(yè)必須與時俱進，樹立戰(zhàn)略人力資源管理理念，加強企業(yè)的人力資源管理，進而提升企業(yè)的市場競爭力。

不同于傳統(tǒng)的人力資源管理模式，戰(zhàn)略性人力資源管理要求組織的人力資源戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略能夠統(tǒng)一。實施戰(zhàn)略性人力資源管理對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略很有益處，不可或缺。通過良好的戰(zhàn)略人力資源管理，可確保企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)，進而促進企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

3.2 制定人力資源規(guī)劃，重建人力資源管理制度

首先應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略角度制定人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)未來在人力資源方面的走向。其次企業(yè)應(yīng)建立完善的人力資源管理制度，人力資源管理制度不僅是各求職者最關(guān)注的問題，也是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要方面。只有在制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃和建立完善的人力資源管理制度的基礎(chǔ)上，不斷的發(fā)揮企業(yè)的自身特色和優(yōu)勢，才能使員工產(chǎn)生歸屬感，從而更自覺地投入到自身崗位中去，進而提升企業(yè)的人力資源水平。

3.3 企業(yè)戰(zhàn)略績效管理

從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，績效考核是提升企業(yè)競爭力的一個有效手段，因此，樹立科學(xué)績效觀對于企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略刻不容緩。企業(yè)晉升和培訓(xùn)主要參考的依據(jù)就是績效考核。不僅如此，通過定期考核，員工還可以了解自身一段時期內(nèi)的成長和不足，然后有針對性的對不足之處加以改正。

3.4 企業(yè)戰(zhàn)略薪資和激勵管理

企業(yè)的薪資待遇與企業(yè)的人才價值觀直接相關(guān)。依據(jù)員工在崗位中的具體表現(xiàn)制定科學(xué)合理的職位薪酬，主要注意的職位薪酬的制定不僅要考慮到企業(yè)內(nèi)部因素，注重企業(yè)內(nèi)部公平性，還應(yīng)該及時了解同行業(yè)每個職位的薪酬待遇，使企業(yè)的職位薪酬與市場匹配，只有這樣才能留住更多的優(yōu)秀人才，為人才引進提供依據(jù)，進而提升企業(yè)的競爭力。

為留住和吸引更多的優(yōu)秀人才，企業(yè)不僅要制定科學(xué)合理的職位薪酬，還應(yīng)該加強企業(yè)的激勵管理，比如設(shè)置獎金來激勵員工、建立完善的福利體系等。此外，為了鼓勵核心員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)可以實施員工參股計劃，如此一來員工的利益就和企業(yè)的利益一致了，兩者之間會更加信任，自然員工的敬業(yè)度和忠誠度也會提示。

4 案例及案例分析

4.1 案例

日松公司，1994年創(chuàng)建于深圳，主要經(jīng)營電子元器件的銷售。日松公司經(jīng)營狀況年銷售額從3個億下滑到不足8千萬。公司盈利能力下滑，究其原因發(fā)現(xiàn)，日松公司存在以下問題：不夠重視產(chǎn)品研發(fā)、人才隊伍綜合素質(zhì)不高、生產(chǎn)過程配套的支持力度不夠、欠缺技術(shù)儲備、尚未建立完善的產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)成果輸出不夠嚴謹?shù)?，這些問題導(dǎo)致了日松公司的產(chǎn)品質(zhì)量和效率下降，出現(xiàn)了越來越多的不合格產(chǎn)品，不僅給自身帶來了不可估量的損失，也損害了消費者的利益。

基對于以上問題，日松公司采取了如下措施：首先，進行人力資源管理部門與職能的整合；其次，最大限度落實員工與企業(yè)共同發(fā)展的原則；第三，建立和執(zhí)行戰(zhàn)略人力資源管理的評價機制；第四，實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理和其他管理系統(tǒng)的兼容性；最后，進行企業(yè)文化變革和培訓(xùn)宣導(dǎo)，通過文化指引和培訓(xùn)輔助，全面實施戰(zhàn)略性人力資源管理。

從企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、人力資源情況兩方面對戰(zhàn)略人力資源管理推行效果進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，統(tǒng)計時長為5個月。首先是對公司經(jīng)營業(yè)績的影響，進行相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的統(tǒng)計，對經(jīng)營業(yè)績方面的影響采用以下指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)： 人均人工成本、人均銷售收入、工資總額占銷售收入比例、離職成本幾項指標(biāo)，數(shù)據(jù)根據(jù)人事、財務(wù)部門數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，具體如表1所示。

對人力資源情況進行統(tǒng)計，五個月來，非工勤人員招聘入職67人，總?cè)藬?shù)增長15%，全部具有大專以上學(xué)歷；離職35人，年平均離職率為35%，與去年超過50%的離職率相比改善較大，而且骨干人員離職人數(shù)2人，離職比例很低，改善明顯。企業(yè)根據(jù)不同人員對企業(yè)發(fā)展價值不同，對于核心人才進行重點管理，并注重通用型人才和獨特人才向核心人才的轉(zhuǎn)化。根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和骨干人員的個人意愿，進行職類轉(zhuǎn)換，開發(fā)高級工程師轉(zhuǎn)為銷售部經(jīng)理人員4人，提升為部門主管15人。

4.2 案例分析

①財務(wù)指標(biāo)分析，由于績效管理的系統(tǒng)推行，使各部門人員聚焦與戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，人均銷售收入有一定程度的提高；深圳地區(qū)生活成本的上升，行業(yè)工資有所提升，銷售收入增加的幅度高于工資總額提升的幅度，說明公司總體績效水平略有提升。

②人力資本增值情況分析，由于外部招聘和內(nèi)部培訓(xùn)、選拔，并且對骨干人員的離職進行了一定的控制，人力資本實現(xiàn)了增值，確保了員工的價值最大化。

5 結(jié)論

在過去的很長時間內(nèi)，我國大多數(shù)企業(yè)都處于傳統(tǒng)人力資源管理階段，盡管部分企業(yè)進行了改制，但是收效甚微，導(dǎo)致的結(jié)果就是人才流失日益嚴重，工作效率不高，使得企業(yè)的市場競爭力越來越弱。因此，我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型，真正的從戰(zhàn)略角度重視人力資源，樹立戰(zhàn)略人力資源管理觀念，制定人力資源規(guī)劃，重建人力資源管理制度，進而提升企業(yè)的市場競爭力。

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