原任集團CEO陸兆禧在接班兩年後卸任，轉任集團董事會副主席。而原集團COO張勇接任成為繼馬雲(yún)、陸兆禧之後，阿里巴巴的第三任CEO。張勇為大陸俗稱的70後，生於1972年，年紀才40出頭。阿里巴巴的管理階層中，「70後」占45%，「80後」占52%，年紀最高的「60後」只占3%。

未來10年是第一代企業(yè)家交接的高峰期，你企業(yè)的接班人計畫又是甚麼呢？

Talent First/REC&PCC大中華區(qū)評價中心顧問Rachel Chen，在建立企業(yè)人才庫與完善人才發(fā)展機制，均擁有豐富的經(jīng)驗，今天她來跟我們分享企業(yè)內(nèi)部建置「人才接班計畫」的實務經(jīng)驗與觀察。

人才永遠是企業(yè)最的大資本

Rachel表示，大部分民營企業(yè)老闆多是白手起家，經(jīng)過歲月淘洗，能屹立不搖、茁壯為大型企業(yè)者，多是產(chǎn)業(yè)領頭羊。但當強人退隱時，「誰來接班」或有沒有「接班計畫」將攸關企業(yè)是否能持續(xù)組織優(yōu)勢競爭力，並能夠進一步「基業(yè)長青」的關鍵要素。

空降人才要重視文化融合

觀察美國的經(jīng)驗，企業(yè)外找人才，如果沒有重視文化融合並和董事會達成共識，有近四成是失敗收場。舉例，某跨國金融公司曾經(jīng)從奇異挖角高階總經(jīng)理，一年半以後，這位CEO竟然建議董事會把公司賣給奇異，大家才發(fā)現(xiàn)，這位外來CEO當初的跳槽動機，原來是希望整頓完畢，就把公司轉手售出獲利了結。

高階主管單槍匹馬上陣，容易遇到內(nèi)部阻力，包括公司制度不全、辦公室政治，資深員工扯後腿等；若是帶團隊進駐，則必須要得到企業(yè)負責人的高度支持，不然很容易強化內(nèi)部派系，還來不及跟競爭者對招，內(nèi)部就爭得面紅耳赤了。

永續(xù)經(jīng)營 建立人才庫

企業(yè)主有永續(xù)經(jīng)營企業(yè)的價值觀念，才會願意長期投資心力，從內(nèi)部員工養(yǎng)成計畫做起，建立企業(yè)專屬的人才庫與完善的人才發(fā)展機制，將員工學習培訓納入人才發(fā)展系統(tǒng)的一環(huán)，並與勝任力模型、職涯發(fā)展及接班人計畫緊密相扣，成為員工在組織實現(xiàn)職涯晉升發(fā)展的共同基準。

人力盤點配合年度計畫

其次，接班人計畫是一整套系統(tǒng)、不是單獨方案；企業(yè)要有完整的規(guī)劃，才能循序漸進推動。因此，企業(yè)應該了解員工的專業(yè)背景、工作現(xiàn)況等，透過精確「人力盤點」，掌握人才組成，進一步了解現(xiàn)有人才分佈與現(xiàn)況？

透過人才九宮格，公司很快能掌握人才分佈，了解公司人才現(xiàn)況、還需要補足哪些人才？公司是否要對外征才？還是能透過教育訓練或一對一的教練模式，做好人才培養(yǎng)及發(fā)展。在導入人力盤點的同時，企業(yè)也要重新審視公司的關鍵人才在哪里，例如，優(yōu)秀銷售主管的手上，握著高達30%營業(yè)額的訂單，他若是離開公司，將造成難彌補的損失，公司就要提早思考，如何留住這些關鍵角色。

在進行年度計畫之前有以下幾點，Rachel建議大家可以從以下幾點去思考：

1.勝任現(xiàn)在的職位，需要哪些條件？

2.我手下有沒有適合的人，可以擔任這個職位？

3.公司可以提供哪些方法，協(xié)助訓練合適的人才，足以承擔該職位要求？

邁向接班計畫先從留才做起

多數(shù)的外商企業(yè)，已經(jīng)把這樣的流程，納入公司每年的例行作業(yè)，不但要求高階主管擬定接班計畫，還會定期和高階主管談生涯規(guī)劃，陪伴他一起思考，自己未來5年、10年的職涯發(fā)展。

建議企業(yè)不論現(xiàn)在處與哪個階段，一定先從「留才」做起，留下關鍵人才，才有足夠的資源庫來盤點並找可栽培的潛力談接班人才，為公司未來的永續(xù)發(fā)展，打下良好的根基。

接班人選的評選與工具

評估能力包含了「績效&潛力」?？冃Т碇斚碌漠a(chǎn)出，而潛力評估指的是：要用達成未來目標所需要具備的勝任力來評估個人當下的能力。評價中心被認為是針對高管最有效的測評方法，過程中，主試人採用多種測評技術和方法，觀察和分析被試人在模擬各種情景壓力下的行為表現(xiàn)，以評價被試人的管理能力和潛能等素質。透過外部專家執(zhí)行評價中心，能夠在沒有任何人為干擾，公平、公正、客觀的情況下提供企業(yè)內(nèi)部人才的評估結果。

另一方面也同時明確接班人才待發(fā)展的區(qū)域，讓企業(yè)更清楚並且能提早做好後續(xù)的人才發(fā)展計畫與戰(zhàn)略性人才的儲備！