楊旭然

紛繁復雜的布局其實萬變不離其宗，每一項業(yè)務都需要以豐厚的管理經驗、資本實力，以及遍布全球的貿易體系來支撐。

從石化產業(yè)，到電信運營商，再到半導體、服務類行業(yè)，乃至新能源汽車，作為韓國最具代表性的企業(yè)之一，SK集團的業(yè)務觸角十分廣泛。雖然橫跨多個領域，但大多數(shù)業(yè)務都在國際市場具備很強的競爭力。

在不少人看來，這些業(yè)務之間并不具備太多的相關性，但在SK大中華區(qū)CEO孫子強眼中，紛繁復雜的布局其實萬變不離其宗，每一項業(yè)務都需要以豐厚的管理經驗、資本實力，以及遍布全球的貿易體系來支撐。

30多年的時間里，眾多中國企業(yè)都在單一業(yè)務取得成功之后，探索多元化運作模式，并為此付出了大量的資源。但總體看來，成功者少而失敗者居多。

SK集團也曾經和眾多中國企業(yè)一樣，將業(yè)務做到了全國最大后，面臨業(yè)務拓展的選擇。彼時的鮮京集團（SK前身）并未盲目轉型或者“多元化”，而是選擇向紡織業(yè)務的上游——化纖生產邁進。

從紡織這樣的輕工業(yè)務，向化纖這樣的重化工業(yè)邁進，面臨極大風險，但SK傾盡全力完成了這個艱難的任務，造就了企業(yè)的質變。

孫子強認為，做多元化首先就要有長期經營的理念，如果三天打魚兩天曬網(wǎng)，那在宏觀經濟或企業(yè)進入瓶頸期的時候，就可能會被淘汰。只有堅持下來，才會有更美好的未來。

隨機應變

SK進入中國以來，孫子強是第一位本土領導人。自2013年一直負責集團在中國的各項業(yè)務。不同于大本營韓國，他需要面對更多具有“中國特色”的業(yè)務。

對于SK來說，在中國的資產布局還不是最完美的狀態(tài)，受政策限制，很多具備優(yōu)勢的領域還沒有完全進來。因此，SK必須按照中國市場的具體情況，同時結合集團的力量布局業(yè)務。

例如，SK在韓國最擅長的并不是房地產開發(fā)和經營，但是在中國，進行大量的產業(yè)投資之后，各地政府希望SK能夠做一些地產相關的業(yè)務。

“我們認為在一定的階段內，這也是很好的機會，可以通過進入這個領域去做很多事情，包括地產相結合的資產管理、文化創(chuàng)意，乃至養(yǎng)生醫(yī)療養(yǎng)老等，都和地產有密切關聯(lián)度”，孫子強看到，很多業(yè)務可以依托地產逐漸開展。針對不同行業(yè)進行投資決策，正是孫子強這三年時間里最重要的工作之一。

他將業(yè)務選擇的原則總結成三點：首先是經濟效益，第二要考慮這項業(yè)務是否對地區(qū)社會發(fā)展做出貢獻；第三是所投資地區(qū)的政府和民眾是否歡迎。

以這樣的原則，SK中國會側重進行一些符合中國政策環(huán)境特點的業(yè)務，如清潔能源?！笆澜绶秶鷥?，中國政府在這方面的支持力度都是最大的?！睂O子強告訴《英才》記者?！坝绕湓谄噭恿﹄姵胤矫妫琒K擁有非常好的技術，這個領域我們會再多做一點事情”，孫子強表示。

如今的新能源汽車產業(yè)鏈，是中國經濟中難得的一抹亮色，而優(yōu)質的動力電池更是存在嚴重的供不應求。

這也是孫子強“經濟效益、環(huán)保、政府歡迎”三原則共同體現(xiàn)的一個典范。經過常年多元化經營的積淀，SK的管理能力、資金實力、全球化的貿易體系，都可以讓這些業(yè)務布局獲得更好的發(fā)展前景。

SK高層也對孫子強保持了高度的信心，并多次明確表示將繼續(xù)優(yōu)先發(fā)展在華事業(yè)，繼續(xù)加大投資。

有分有合

常年的多元化經營，讓SK積累了豐富的管理經驗。這讓其可以通過自身的資源優(yōu)勢，對一些新業(yè)務或者收購而來的業(yè)務進行提升。

海力士半導體是SK集團最得意的作品之一。在2012年入主海力士時，它還是一個虧損企業(yè)，但經過兩年的整合，它變成了世界最優(yōu)秀的半導體企業(yè)之一。

“一個企業(yè)，別人做不好，但到SK身上，注入資金和管理，提升技術，更換設備，把全球的貿易力量加載上去，它就可以換發(fā)青春，成為盈利能力很強的企業(yè)。”孫子強總結道。

在推進多元化業(yè)務的進程中，SK的底氣更多來自于其強大的管理能力。這家大型的企業(yè)集團擁有一套獨特的“有分有合”經營體制，這正是造就其多元業(yè)務整合能力的關鍵之一。

集團業(yè)務龐大，子公司眾多，各部門、各板塊獨立開發(fā)市場時，業(yè)務之間、操作者之間是分開的。不管是業(yè)務系統(tǒng)、管理體系，還是考核體系，都分解到每一個業(yè)務板塊中。

一旦集團需要整合起一批人，去突破一件事情的時候，或者是集團需要集中投資力量、管理力量去共同完成一項業(yè)務的時候，SK所有的公司又會瞬間匯合在一起，形成集團合力，共同去做這件事。

"這正是多元化布局的SK一個最具特色的能力，或者說是一種文化，一種精神”，孫子強說，企業(yè)需要這樣的一種精神，有分有合，才能夠讓集團的多種業(yè)務順利運轉。

多年以來，很多中國企業(yè)都在推動多元化的發(fā)展模式，孫子強認為，這需要企業(yè)家對自己企業(yè)的資源和能力基礎有清楚的認知。

一個企業(yè)能夠在某一領域里成功，就是這家企業(yè)的優(yōu)勢所在。但尚未對另一個領域具備深刻理解，沒有優(yōu)秀團隊的時候，所投資的資產就很難控制和管理，風險也就更大。

“產業(yè)鏈的關聯(lián)、管理的共通性、金融的屬性，很多看似多元、關系不大的業(yè)務之間，實際上都有內在的聯(lián)系?！睂O子強舉例說，SK就是這樣，幾十年的發(fā)展歷程中，練就了對重資產投資強大的敏感度和風險的可控，不論是集團層面，還是SK中國，都嚴格依照這樣的原則來開拓新的業(yè)務。

其實孫子強認為，SK的多元化是保守的。這種保守在于，做出投資決定之前集團會反反復復不斷地研究，絕不會輕易上馬新項目，“但只要決定進入，那我們就會具備非常高的執(zhí)行效率。”

顯然，這也是有志于進行多元化布局的中國企業(yè)，需要靜下心認真體會的一種精神。