摘 要：伴隨著新的通信技術的發(fā)展和整個社會信息化程度的提升，以通信運營商為主要客戶的中國企業(yè)呈現(xiàn)出一派蒸蒸日上的景象。然而隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)多為主業(yè)突出，多元化經(jīng)營、多法人治理結構、跨地域經(jīng)營、多層級管理的大型綜合性集團企業(yè)，此時預算管理顯得尤為重要。文章首先對于預算的定義和預算管理的職能進行了闡述。在第二部分中，文章對于企業(yè)預算管理中的問題進行了分析并提出了對策。

關鍵詞：通信服務；預算管理

企業(yè)的預算管理中存在的主要問題有：在預算編制階段，對企業(yè)戰(zhàn)略的接應不夠，編制機制有待完善；在預算執(zhí)行階段，預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)不夠嚴謹；在預算體系中，指標及評價體系不夠完善，資源配置作用發(fā)揮不明顯。

對于上述問題，本文提出以下對策：一是強化預算對于公司戰(zhàn)略的落實作用，建立公司戰(zhàn)略指引預算編制的內部機制；二是遵守預算編制的原則，擯棄通用模型和統(tǒng)一指引；三是改進和完善預算編制方法；四是、強化預算執(zhí)行的過程控制；五是、建立資源配置模型，引導資源的合理配置。

伴隨著新的通信技術的發(fā)展和整個社會信息化程度的提升，中國通信業(yè)實現(xiàn)著跨越式的發(fā)展，以通信運營商為主要客戶的中國企業(yè)呈現(xiàn)出一派蒸蒸日上的景象。然而隨著市場競爭的日益加劇，市場對企業(yè)的服務內容、服務模式、服務質量、服務意識以及經(jīng)營管理等方面均提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)多為主業(yè)突出，多元化經(jīng)營、多法人治理結構、跨地域經(jīng)營、多層級管理的大型綜合性集團企業(yè)，此時預算管理顯得尤為重要，好的預算管理能夠有效地支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而目前在國內，盡管全面預算管理和戰(zhàn)略管理均很受企業(yè)重視，但戰(zhàn)略與預算脫節(jié)、預算的編制不完善、預算的編制與執(zhí)行矛盾、預算的執(zhí)行與激勵不匹配等現(xiàn)象也比較普遍，這些現(xiàn)象的存在極大地削弱了全面預算管理的實施效果。本文將主要剖析企業(yè)預算執(zhí)行中的問題，并相應提出對策。

一、預算的概念及其預算管理的職能

1.預算的定義

預算是指對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期（預測與計劃），其目標是實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)可以通過執(zhí)行預算來分解和監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施，有助于確保完成銷售收入指標、控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。通過實施全面預算，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供堅實的保證。

2.預算管理的職能

首先，通過全面預算對公司戰(zhàn)略目標加以固化與量化，將預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)融合為一個過程，對預算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其次，全面預算具有良好的監(jiān)督職能，預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標的全面信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。再次，預算計劃過程和預算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了（集團公司）各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，達到企業(yè)資源的最優(yōu)配置。最后，全面預算的預測只能使企業(yè)的高級管理層可以盡早發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并及時采取防范措施，有效降低了企業(yè)的經(jīng)營風險。

二、企業(yè)預算管理中的問題與對策

1.我國企業(yè)發(fā)展歷程和預算管理的特點

我國的企業(yè)是整個信息產業(yè)的重要組成部分，從狹義的范疇來看，企業(yè)與中國移動、中國電信等所處的通信運營業(yè)不同，它是定位于“運營商的服務商”的服務業(yè)，從事的是與通信運營商相關的網(wǎng)絡建設服務、業(yè)務流程外包服務和內容與應用服務等業(yè)務。企業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)過了三個階段：第一階段， 20世紀90年代以前， 這一階段中國通信行業(yè)整體規(guī)模較小，通信服務業(yè)與通信運營業(yè)混合經(jīng)營，業(yè)務職能并未有效劃分；第二階段是在20世紀90年代， 這一階段固網(wǎng)通信的出現(xiàn)了爆發(fā)式發(fā)展，中國通信行業(yè)整體規(guī)模迅速擴大，同時國家陸續(xù)出臺鼓勵第三產業(yè)發(fā)展的政策，一大批多種所有制形式的通信服務企業(yè)如雨后春筍般設立，這一階段的企業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模較小、技術含量較低、所有制形式復雜、企業(yè)經(jīng)營規(guī)范程度較差等特點；第三階段是2000年至今， 這一階段伴隨著移動通信的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)應用的普及，通信運營業(yè)持續(xù)快速擴張，成為在整個國民經(jīng)濟中具有舉足輕重地位的重要行業(yè)，通信服務業(yè)也不斷發(fā)展壯大，呈現(xiàn)出企業(yè)規(guī)模不斷擴大、集團化趨勢明顯、產權日趨清晰、經(jīng)營日漸規(guī)范等特點，行業(yè)形成了中國通信服務股份有限公司等一批龍頭企業(yè)。通信新技術的演進和社會信息化需求的增強已經(jīng)并且還會為企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的空間。

企業(yè)在中國發(fā)展的歷程不長，企業(yè)預算管理呈現(xiàn)以下特點：一是商業(yè)模式獨特，預算模型復雜。企業(yè)緊貼運營商需求，為運營商價值鏈的全過程提供一攬子服務，經(jīng)營觸角延伸至施工、設計、維護、終端渠道、增值業(yè)務、制造等多個行業(yè)，既有高新技術行業(yè)，也有勞動密集行業(yè)，既有草本業(yè)務，也有木本業(yè)務，使得預算模型的通用性較差，跨專業(yè)特征明顯，模型復雜。二是預算管理基礎較差、預算管理意識和預算管理能力不強。行業(yè)內多數(shù)企業(yè)脫胎于“三產企業(yè)”，整體人員素質不高，公司化獨立運作的時間不長，運營能力與預算管理能力有待加強；三是預算管控難度較大。行業(yè)內居于主導地位的公司，均為多層級管理、跨地域經(jīng)營，管理的幅度較寬、深度較大，加之內部行業(yè)差別明顯，預算執(zhí)行過程中的管控工作難度較大。

2.企業(yè)預算管理中的問題

（1）預算編制階段：對企業(yè)戰(zhàn)略的接應不夠，編制機制有待完善。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期基本目標的決定以及為實現(xiàn)這些目標所必須采取的行動和資源配置。戰(zhàn)略是一種計劃，是一種有意識、有預計、有組織的行動程序。企業(yè)制定了好的戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)一定能夠成功，把明智的戰(zhàn)略落實到中長期計劃和年度預算并適時調整，變成可行的行動計劃，才能充分發(fā)揮戰(zhàn)略的指導作用。而在目前的企業(yè)，預算編制對于企業(yè)戰(zhàn)略接應不夠，雖然根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，每年滾動編制三年發(fā)展規(guī)劃，但是公司預算與企業(yè)戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃沒有有效銜接，使得規(guī)劃的編制缺乏操作性，企業(yè)戰(zhàn)略對年度經(jīng)營目標和預算編制指導作用不強，對于戰(zhàn)略的實施效果產生了明顯的影響。

全面預算是一個自上而下、自下而上，多次反復調整修改的過程，從而滿足各部門的資源分配最優(yōu)化。而在當前企業(yè)，預算編制過程機制不完善，過于強調上下級的垂直命令與控制，片面強調統(tǒng)一的預算指引和預算模型，忽視地區(qū)差異和行業(yè)差異，基層員工的執(zhí)行情況不能得到全面及時的反饋，員工的參與度不夠，未能充分實現(xiàn)全面預算的全員參與和全面覆蓋。比如，在業(yè)務預算的編制過程中，對于內容與應用服務的業(yè)務預算，片面設置整體市場規(guī)模和整體市場占有率等驅動因素，未能有效細分業(yè)務市場，未能明確定義業(yè)務類別，造成基層員工無法準確判斷業(yè)務邊界，無法合理預期市場規(guī)模，使得業(yè)務預算流于形式，無法發(fā)揮基礎功能，直接影響總體預算的編制、執(zhí)行和控制。

（2）預算執(zhí)行階段：預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)不夠嚴謹。預算執(zhí)行和控制是預算管理的重要環(huán)節(jié)， 也是達成預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵。無論預算編制的多么科學、合理， 如果沒有強有力的執(zhí)行措施進行保證， 預算目標也都難以實現(xiàn)。當前的企業(yè)，首先，預算的執(zhí)行與控制階段，片面強調預算的剛性，預算的調整細則不明確，當企業(yè)內部、外部環(huán)境發(fā)生突變時， 預算調整工作困難， 使得相當多的預算主體面對風險較大的新業(yè)務不愿投入、不敢投入，影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次片面強調預算結果，忽視預算的過程控制， 造成部分指標運行雜亂，可預測性較差，加大了年度預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差的可能性。比如，對于自由現(xiàn)金流指標，預算考核強調年度指標為正，忽視指標過程控制，造成各預算主體只是在臨近考核時點采取突擊方式，減少營運資金投入，達到現(xiàn)金流為正目標，而不是真正從加強營運資金管理和應收款管理出發(fā)，控制自由現(xiàn)金流預算執(zhí)行，造成考核時點一過，現(xiàn)金流出現(xiàn)大起大落，背離了指標設置的初衷。

（3）預算體系中，指標及評價體系不夠完善，資源配置作用發(fā)揮不明顯。企業(yè)實行全面預算管理以來，根據(jù)權、責、利一致的原則逐步完善了各級責任中心， 并將預算完成情況與各預算主體經(jīng)營業(yè)績掛鉤， 較好地調動了預算主體的積極性。但是企業(yè)固有的特點造成了目前的指標體系指標眾多，指標之間關聯(lián)度較大，相互牽制，指標設置的意圖不明顯，并且部分關鍵指標無法直接進行分解，不利于預算主體合理分配資源全面完成預算目標。另一方面，現(xiàn)有的預算體系對于資源的配置作用發(fā)揮不明顯，行業(yè)內部不同地區(qū)、不同專業(yè)和不同規(guī)模的預算主體，資源配置政策差異不大，經(jīng)營業(yè)績不同的單位享受到預算激勵差距不大，不利于充分調動各主體的積極性，不利于公平與效率原則效用的發(fā)揮。

3.企業(yè)預算管理中的對策

（1）強化預算對于公司戰(zhàn)略的落實作用，建立公司戰(zhàn)略指引預算編制的內部機制，建立公司戰(zhàn)略、滾動規(guī)劃和年度預算的密切聯(lián)系，以戰(zhàn)略指導滾動規(guī)劃的編制，以滾動規(guī)劃指引年度預算目標的制定，以年度預算結果作用規(guī)劃和戰(zhàn)略修訂的重要依據(jù)，形成良性循環(huán)機制，切實發(fā)揮戰(zhàn)略的指導作用。

（2）遵守預算編制的原則，擯棄通用模型和統(tǒng)一指引。預算編制應建立在實事求是分析現(xiàn)有業(yè)務的基礎上，根據(jù)專業(yè)差別與地區(qū)差異，厘清業(yè)務收入的驅動因素和成本費用的主要構成，建立以主要業(yè)務品種為基礎的預算模板。同時根據(jù)發(fā)展階段的不同、所處地區(qū)的差異、所處專業(yè)的差異，確定差異化的發(fā)展目標，充分調動基層員工的參與預算編制的積極性，真正做到全員參與、全面覆蓋。

（3）改進和完善預算編制方法。根據(jù)行業(yè)內各專業(yè)公司的實際情況，科學的選擇預算編制的方法。對于較為成熟的業(yè)務，業(yè)務模式相對穩(wěn)定，可以通過制定各項費用成本標準的方法， 運用編制預算。對于新業(yè)務，考慮到未來面臨的不確定性，可以通過發(fā)展場景的假定，采用彈性預算方法編制年度預算，鼓勵預算主體拓展新業(yè)務。

（4）強化預算執(zhí)行的過程控制。對于預算執(zhí)行的控制應從強調預算結果逐步向過程管控過渡，通過預算指標考核方法的設計，引導預算主體關注指標設置的本質含義，關注預算的執(zhí)行過程，關注對于預算指標運行規(guī)律性的把控，提高預算執(zhí)行的可預見性，抓住預算出現(xiàn)偏差的本質原因，通過有效的過程管控，提高預算管控工作的效率。

（5）建立資源配置模型，引導資源的合理配置。首先，通過內部梳理，確定內部資源的種類。其次，根據(jù)資源不同，通過全方位的溝通，建立與預算執(zhí)行情況匹配的配置模型，最后，強化模型承諾結果的兌現(xiàn)。通過資源配置模型的建立和應用，將企業(yè)主要資源的配置向增長較快的地區(qū)、綜合收益能力較強的專業(yè)和潛在發(fā)展能力較強的業(yè)務傾斜，實現(xiàn)責權利的有機統(tǒng)一，充分發(fā)揮預算對于資源的配置作用。

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作者簡介：沈亭（1975- ），男，江蘇鎮(zhèn)江人，會計學碩士，現(xiàn)任職于上海市信產通信服務有限公司