[摘 要] 調(diào)研了我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題，分析了平衡計(jì)分卡在會(huì)計(jì)師事務(wù)所績(jī)效評(píng)價(jià)中的作用，結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，構(gòu)建了一個(gè)適用于我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡；會(huì)計(jì)師事務(wù)所；績(jī)效評(píng)價(jià)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 008

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2016）23- 0018- 03

1 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

平衡記分卡的產(chǎn)生彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的缺陷，傳統(tǒng)單一的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不能適應(yīng)環(huán)境的變化的需要，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在1990年提出了平衡計(jì)分卡的概念。平衡記分卡的四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這四個(gè)維度之間同時(shí)也存在因果關(guān)系，財(cái)務(wù)是最終目標(biāo)，通過內(nèi)部流程的再造為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并通過員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是通過以上四個(gè)方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，達(dá)到對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行全面平衡管理的目的。

經(jīng)過長(zhǎng)期的推廣與實(shí)踐，平衡計(jì)分卡在我國(guó)已經(jīng)被運(yùn)用到了很多領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)中取得了很大的成效?，F(xiàn)在政府、高校、醫(yī)院等一些非營(yíng)利組織也已經(jīng)使用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)價(jià)的管理方法。但平衡計(jì)分卡在會(huì)計(jì)師事務(wù)所這類中介機(jī)構(gòu)績(jī)效管理中的應(yīng)用卻很少。

2 平衡計(jì)分卡在會(huì)計(jì)師事務(wù)所績(jī)效評(píng)價(jià)的作用

目前，我國(guó)大部分會(huì)計(jì)師事務(wù)所沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，其中一些事務(wù)所甚至為了招攬客戶壓低價(jià)格，沒有自己的原則，對(duì)于員工的績(jī)效評(píng)價(jià)意識(shí)較弱，只關(guān)注員工的業(yè)務(wù)數(shù)量，不對(duì)其執(zhí)業(yè)質(zhì)量進(jìn)行考核，這些都是緣于沒有一個(gè)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

平衡計(jì)分卡可以將會(huì)計(jì)師事務(wù)所的目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化，在設(shè)置四個(gè)維度指標(biāo)與目標(biāo)值的同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，可以有效地實(shí)現(xiàn)各指標(biāo)之間的平衡，不會(huì)過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)考慮到非財(cái)務(wù)績(jī)效的考核評(píng)價(jià)，因?yàn)橐_(dá)到期望的財(cái)務(wù)目標(biāo)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所需要在保證老客戶不流失的基礎(chǔ)上，開發(fā)更多的新客戶，獲取更大的業(yè)務(wù)量來擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，為了保證市場(chǎng)份額的持續(xù)擴(kuò)大，會(huì)計(jì)師事務(wù)所就要不斷地改進(jìn)內(nèi)部流程，提高執(zhí)業(yè)質(zhì)量，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然而這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持和提升是由員工的工作能力決定的，增強(qiáng)員工的知識(shí)儲(chǔ)備，對(duì)員工的培訓(xùn)的重視程度都是學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)和結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了，員工可以及時(shí)地了解自己哪里做的好，哪里需要改正，對(duì)于員工的績(jī)效提升有很大的幫助，可以改善傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)只注重結(jié)果的缺陷。

3 會(huì)計(jì)師事務(wù)所績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題

所謂績(jī)效評(píng)價(jià)，就是指對(duì)員工完成工作時(shí)的表現(xiàn)以及成績(jī)進(jìn)行了解、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)罰和溝通的過程。目前我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的績(jī)效評(píng)價(jià)存在以下幾個(gè)缺陷。

3.1 考核指標(biāo)設(shè)置不全面

我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的工資報(bào)酬有四個(gè)部分組成，分別為：基本工資、工時(shí)工資、出差津貼和年終獎(jiǎng)。其中工時(shí)工資按照工作時(shí)長(zhǎng)發(fā)放，會(huì)計(jì)師可能為了得到更多的工時(shí)工資，故意降低工作效率拖延時(shí)間怠慢工作，使得事務(wù)所的服務(wù)質(zhì)量下降；年終獎(jiǎng)則是根據(jù)承接項(xiàng)目的總金額大小根據(jù)級(jí)別按比例發(fā)放，也可以說是工作量，以工作量作為考核指標(biāo)，可能使得員工只注重完成項(xiàng)目的數(shù)量，而忽略了完成項(xiàng)目的質(zhì)量，對(duì)一些工作業(yè)務(wù)的處理缺乏專業(yè)的判斷，選擇草草了事。同時(shí)，根據(jù)級(jí)別按比例發(fā)放工資，也無(wú)法反映每個(gè)員工在每個(gè)項(xiàng)目中所做的貢獻(xiàn)。如此長(zhǎng)期發(fā)展下去，會(huì)計(jì)師的工作積極性和工作熱情終將殆盡，而這群高能力、高素質(zhì)的會(huì)計(jì)師則會(huì)機(jī)械地完成每項(xiàng)業(yè)務(wù)，無(wú)益于會(huì)計(jì)師事務(wù)所的長(zhǎng)期發(fā)展。

3.2 注重對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核

我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所注重對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，完全忽略了對(duì)事務(wù)所的客戶、內(nèi)部流程以及員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的考核，這些都是提高事務(wù)所核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，為事務(wù)所的戰(zhàn)略發(fā)展提供有利影響的指標(biāo)。單純地只注重對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，有可能為了到達(dá)短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)損害長(zhǎng)期利益，例如：為了降低成本，有些事務(wù)所不對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，會(huì)計(jì)師作為一項(xiàng)對(duì)素質(zhì)、技能、知識(shí)儲(chǔ)備要求很高的職業(yè)，此時(shí)就無(wú)法滿足市場(chǎng)的需要，雖然眼下達(dá)到了財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是不利于事務(wù)所的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視其他指標(biāo)很有可能使得會(huì)計(jì)師事務(wù)所偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，阻礙了其更好地發(fā)展。

3.3 考核指標(biāo)以及目標(biāo)值脫離戰(zhàn)略目標(biāo)

大部分會(huì)計(jì)師事務(wù)所的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以及目標(biāo)值是其合伙人根據(jù)事務(wù)所當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀所制定的，甚至一部分事務(wù)所是直接地盲目套用其他運(yùn)行良好的事務(wù)所的評(píng)價(jià)指標(biāo)以及目標(biāo)值，并沒有根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來制定，這樣無(wú)法合理有效地與事務(wù)所的自身情況和戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，指標(biāo)執(zhí)行起來未必能達(dá)到合伙人原本要達(dá)到的目標(biāo)，制定的指標(biāo)也未必能夠很好的執(zhí)行，導(dǎo)致現(xiàn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系無(wú)法科學(xué)地反映出事務(wù)所現(xiàn)行發(fā)展情況，員工的個(gè)人績(jī)效不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，員工的日常工作脫離于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，阻礙了事務(wù)所的戰(zhàn)略發(fā)展。

3.4 考核過程不公正、結(jié)果不夠公開

如今很多會(huì)計(jì)師事務(wù)所的績(jī)效考核存在暗箱操作的現(xiàn)象，一些人情、關(guān)系導(dǎo)致考核時(shí)的不公平，造成了不健康的績(jī)效考核，打擊了一些兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守的會(huì)計(jì)師工作的積極性。因此，考核過程和結(jié)果也不可能完全公開，會(huì)計(jì)師無(wú)法明確地知道自己哪里做得好，哪里需要改正，無(wú)法提高自己的個(gè)人績(jī)效。

3.5 沒有健全的考核結(jié)果反饋機(jī)制

現(xiàn)在我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的績(jī)效考評(píng)只是與工資報(bào)酬、獎(jiǎng)罰制度掛鉤，會(huì)計(jì)師只是被動(dòng)的接受考核結(jié)果，無(wú)法做到在考核之后管理者與會(huì)計(jì)師之間進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，會(huì)計(jì)師對(duì)于管理者所提的意見與建議也是持置之不理的態(tài)度，并沒有達(dá)到良好的溝通效果。由于管理者的權(quán)利大，會(huì)計(jì)師也不敢提出自己的真實(shí)想法意見，只是進(jìn)行形式上的溝通，即使有的會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行溝通，基本上也僅限于事后溝通，忽視了在制定評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)與會(huì)計(jì)師的溝通，制定了一些在日常工作中難以完成的目標(biāo)值，或者會(huì)計(jì)師對(duì)于自己的績(jī)效將如何影響事務(wù)所的戰(zhàn)略并不清楚；在考核實(shí)施過程中也缺乏溝通，不利于考核指標(biāo)的及時(shí)改進(jìn)和完善。會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)該建立平等、及時(shí)的反饋機(jī)制，加強(qiáng)管理層與普通會(huì)計(jì)師之間的溝通，建立一個(gè)完善的有效的反饋機(jī)制。

4 基于平衡計(jì)分卡的會(huì)計(jì)師事務(wù)所績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

4.1 財(cái)務(wù)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)作為會(huì)計(jì)師事務(wù)所的最終目標(biāo)，應(yīng)以實(shí)現(xiàn)事務(wù)所價(jià)值最大化為目標(biāo)，即利益相關(guān)者的利益最大化。只有充足的資金才能做到實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的戰(zhàn)略發(fā)展。財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)需要通過控制成本和增加收入兩個(gè)方面來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)可以制定為主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、管理費(fèi)用、因?yàn)槭д`所導(dǎo)致的費(fèi)用損耗等。

4.2 客戶層面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為一個(gè)服務(wù)行業(yè)，客戶的滿意度尤為重要，事務(wù)所需要從客戶角度出發(fā)，尋求可以更好滿足客戶需求的方法。通過對(duì)客戶的調(diào)查與追蹤，了解客戶的需求來提高客戶的滿意程度。會(huì)計(jì)師事務(wù)所一方面要以優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)態(tài)度保持老客戶的回頭率，另一方面還要以良好的口碑吸引更多的新客戶，同時(shí)也要不斷地開發(fā)更多的新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大市場(chǎng)份額。所以，客戶層面的指標(biāo)可以考慮客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率、客戶盈利率等。

4.3 內(nèi)部流程層面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

會(huì)計(jì)師事務(wù)所在確定了上述兩個(gè)層次的目標(biāo)與目標(biāo)值之后，就要擬定企業(yè)內(nèi)部流程方面的目標(biāo)與指標(biāo)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所才能抓住重點(diǎn)，專注權(quán)衡那些與股東和客戶目標(biāo)緊密相關(guān)的事務(wù)所內(nèi)部流程。內(nèi)部流程與會(huì)計(jì)師事務(wù)所的質(zhì)量管理和風(fēng)險(xiǎn)控制水平有著密切的關(guān)系。質(zhì)量管理可以通過審計(jì)評(píng)估業(yè)務(wù)的正確性、業(yè)務(wù)報(bào)告格式的完整性來進(jìn)行考核，考核風(fēng)險(xiǎn)控制方面時(shí)要將事務(wù)所和其會(huì)計(jì)師訴訟和糾紛發(fā)生率、受到處罰的次數(shù)作為考核指標(biāo)。

4.4 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的目標(biāo)是另三個(gè)方面取得顯著成效的基礎(chǔ)。由于會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作強(qiáng)度高、工資與工作報(bào)酬不對(duì)等、經(jīng)常出差的工作性質(zhì)，造成了現(xiàn)在會(huì)計(jì)師事務(wù)所的人員流動(dòng)率很高。會(huì)計(jì)師事務(wù)所首先應(yīng)該提高員工的滿意度，建立完善的薪資報(bào)酬體系，主要包括員工的晉升機(jī)會(huì)，員工福利獎(jiǎng)金的發(fā)放等方面。也可以通過適當(dāng)?shù)臏贤私鈫T工對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃，幫助員工解決在日常生活工作中所遇到的困難，增加員工的歸屬感和滿意度，以避免人才流失。其次，會(huì)計(jì)師需要有較強(qiáng)的專業(yè)技能，事務(wù)所可以定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，也可以鼓勵(lì)員工參加CPA的考試，在取得成績(jī)后相應(yīng)的提供一些獎(jiǎng)勵(lì)，如：發(fā)放獎(jiǎng)金、升職等?？梢酝ㄟ^員工培訓(xùn)課時(shí)、員工通過CPA科數(shù)、定期的員工技能考核成績(jī)等一些指標(biāo)對(duì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面進(jìn)行考核。

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