摘 要：本工程成功運用施工項目目標成本控制手段，其首要目的在于確保項目各類成本支出不超過設定的目標值，確保項目經(jīng)營管理成果落地，從而實現(xiàn)預期目標利潤。施工項目部作為施工企業(yè)的成本管控中心，科學地組織實施項目部的成本控制，可以帶動施工企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營管理，轉變投標等經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質，使施工企業(yè)在日益艱難的市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

關鍵詞：目標成本 成本預測 成本核算 成本分析

一、項目背景

馬其頓米拉蒂諾維奇-斯提普高速公路（以下簡稱MS路）位于馬其頓首都斯科普里東南方位，屬于中國進出口銀行“兩優(yōu)”項目馬其頓東西走廊項目其中的一條。本工程合同簽約時間為2013年11月12日，簽約合同總價226，696，367.94歐元，合同為單價可調差合同。合同開工時間為2014年5月2日，合同完工時間為2017年5 月2 日，總工期36個月（1095天）。

二、目標成本產(chǎn)生的背景

1.公司全面預算管理的具體運用。項目全面預算是施工企業(yè)在工程項目施工管理中為實現(xiàn)整體規(guī)劃目標，利用企業(yè)內部價值量化和動態(tài)控制管理方法進行全面預算管理的延伸，是對企業(yè)某一個或多個工程項目，通過各個業(yè)務預算體系的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調配合，在工程項目施工履約合同期內將各業(yè)務體系預算內容統(tǒng)一到企業(yè)總預算體系的內部管理方式，是施工企業(yè)內部管理控制的重要手段和方法，是推進工程項目施工精細化管理的重要舉措。本工程將合同履約期的全面預算工作，通過經(jīng)營策劃手段，具體為實實在在的各類目標成本，將目標成本、目標利潤植入項目全面預算管理體系中。

2.項目經(jīng)營策劃預案的編制。根據(jù)本工程前期施工組織設計的編制成果，工程開工初期，項目部超前經(jīng)營策劃，在認真分析合同邊界條件、施工組織設計、當?shù)貒袌稣{查等條件的基礎上，從資源配置、分包策劃、成本預測、風險識別、合同管理、工程保險、履約目標確定等方面形成了《馬其頓MS路經(jīng)營策劃預案》。經(jīng)營策劃預案的有效編制為MS項目目標成本管控主要指標、經(jīng)營管理要點、目標成本的制定奠基了堅實的基礎。

3.公司中東歐高端市場的管控需求。堅持優(yōu)先發(fā)展國際業(yè)務、提高國際項目經(jīng)營質量是公司重大發(fā)展戰(zhàn)略之一，是公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的重要保障。馬其頓是我公司新開拓的國際業(yè)務市場國別，MS項目的中標為公司國際業(yè)務的快速發(fā)展提供了重大機遇，也是公司擴大經(jīng)營規(guī)模、提高經(jīng)濟效益、開拓歐洲高端市場的重大戰(zhàn)略選擇。

三、目標成本管控及實際操作

1.總收入、總成本測算。通過經(jīng)營策劃手段，在仔細研究合同、所在國外部資源狀況的基礎上，基于已完成的施工組織設計、分包策劃、現(xiàn)場預計資源配置情況、當?shù)貒袌鰞r格等方面，從人、材、機基本直接費、分包成本、現(xiàn)場經(jīng)費、各類間接費等方面測算整個項目部的盈虧狀況，形成MS項目經(jīng)營策劃預案及總收入-總成本測算分析表。

2.制定考核指標。根據(jù)收入成本測算結果，本工程根據(jù)該工程工作機構特點，制定了項目經(jīng)理部、科研設計院、區(qū)域經(jīng)理部、國際工程公司四級考核主體的工作職責及目標成本值。

3.加強成本管理制度建設。加強馬其頓MS項目經(jīng)理部成本管理，規(guī)范項目成本管理行為，提高項目經(jīng)營成果，并結合我公司目標成本責任制考核要求，在項目既有施工組織設計確定和項目目標總成本測算完成的基礎上制定MS項目成本管理辦法。其中項目成本控制措施按如下基本要求進行：

3.1人工費的控制：主要通過人工費總量控制、用工數(shù)量控制、不同工種人工定額控制和各工種工資構成控制等手段來實現(xiàn)人工費的控制。

3.2材料費的控制：鎖定主要地材單價，大宗材料除了瀝青和柴油隨全球原油的價格波動之外，全部采用固定單價簽訂的采購合同；實行“量價分離”原則；

3.3機械費的控制：實施全球化設備集中采購模式，運用公司統(tǒng)一的設備物資采購平臺，在全球范圍內對通用土石方和瀝青混凝土設備進行集中招標采購。

3.4間接費用的控制：測算現(xiàn)場經(jīng)費總量。制定有關制度，嚴格各類行政管理費用和辦公費用；明確各類管理費用開支范圍與標準，做到有計劃，有考核。

3.5分包費用的控制：以分包合同價為上限，嚴控各類分包成本。加強對分包商的反索賠管理。

4.項目成本核算和分析。過程監(jiān)控，強化分析，為了切實實現(xiàn)項目部目標成本動態(tài)監(jiān)控，項目部每季度形成目標成本分析報告，對本期發(fā)生的各類實際成本進行統(tǒng)計、匯總和分析，對比各類目標成本指標，對統(tǒng)計期內各類目標成本指標執(zhí)行情況進行定量分析。

5.成本考核制度。

5.1月度考核。為了強化目標成本執(zhí)行力度，項目部制定了馬其頓MS高速公路項目部績效工資考核與分配管理辦法 （試行），并將目標成本控制作為評定項目部員工月度績效工資的重要考核系數(shù)之一，此舉大大強化了項目部全體員工的成本控制意識。

5.2竣工考核。項目竣工驗收后，立即組織有關人員辦理竣工結算，確定工程最終造價。工程最終造價確定后，按照承包合同的規(guī)定，劃分并結算項目合同實際總收入。整理匯總有關成本核算資料，并將工程自開工至竣工后實際總成本進行匯總。

四、項目目標成本控制與施工企業(yè)成本控制的關系

1.控制目標設定不同。施工項目的成本控制目標往往能夠較為清晰，通常以項目合同總額為基礎設定成本控制目標；而施工企業(yè)的成本控制目標往往較為模糊，通常通過下一階段預測的合同總額去設計成本控制目標。施工項目的成本控制目標偏差通常要小于施工企業(yè)的目標偏差。

2.設定范圍和控制手段不同。施工項目的目標成本控制設定范圍往往僅限于與本次施工項目有關的人員、事務，成本控制時間較短，各項投入成果見效快，成本控制能與進度控制進行動態(tài)調整和部署，能更快的體現(xiàn)成本控制的效果。而施工企業(yè)的成本控制的設定范圍則通常包括技術成本、后勤成本、總部管理成本，成本控制周期長，長期投入較大，不可控因素多。

3.監(jiān)控手段不同。施工項目的時間工期和范圍均小于施工企業(yè)的壽命和規(guī)模，故而對于施工項目的成本控制測算時間應短于施工企業(yè)對成本控制的測算時間。施工企業(yè)往往通過財務部門的數(shù)據(jù)對成本控制情況進行監(jiān)控，雖然財務部門的各種數(shù)據(jù)往往滯后于實際情況，這對于成本控制較長的施工企業(yè)進行成本管理影響不大，但對施工項目而言，由于工期較短，若采用財務部門的成本控制數(shù)據(jù)進行監(jiān)控，則滯后較多，不利于施工成本分析和核算。故而施工項目通常采用合同預算（或成本控制部門）的數(shù)據(jù)對成本進行監(jiān)控。

參考文獻：

[1]《中國水利水電第七工程局有限公司施工項目經(jīng)營策劃實施細則》.

[2]《中國水利水電第七工程局有限公司馬其頓MS高速公路工程目標成本通知》.

[3]《中國水利水電第七工程局有限公司馬其頓MS項目成本控制管理辦法》.

[4]《中國水利水電第七工程局有限公司項目全面預算管理方法及應用初步成果》.