摘 要：論中國民營企業(yè)，從改革開放后發(fā)展非常迅速，而在眾多的民營企業(yè)中，家族企業(yè)更是占據(jù)了非常大的比例。面對企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展和職業(yè)經(jīng)理人日漸成熟的情況下，傳統(tǒng)家族性企業(yè)該如何進行轉(zhuǎn)變以適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展和提高自身企業(yè)競爭力。本文運用定位理論、創(chuàng)新理論等，對寧波方太家族企業(yè)進行個案研究，揭示了在家族資源短缺情況下，家族企業(yè)如何應(yīng)用淡化家族制和品牌創(chuàng)新策略，促進企業(yè)獲得新的發(fā)展，以及對其它家族企業(yè)有益的啟示。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 定位理論 創(chuàng)新理論

一、引言

傳統(tǒng)性家族企業(yè)在江浙滬長三角地區(qū)是最為常見的一種企業(yè)經(jīng)營模式，在此模式中很多管理層職位上幾乎都有著家族成員參與管理，這種模式優(yōu)勢在于：企業(yè)發(fā)展初期，主要組織領(lǐng)導(dǎo)成員憑借其血緣關(guān)系具有較強的凝聚力和冒險精神，可以在不計報酬的情況下傾力付出，為企業(yè)發(fā)展提供最大的內(nèi)部動力；另外，家族企業(yè)的整體利益使得各成員的凝聚力不斷提升，他們對于自身企業(yè)之外的外部壞境非常的敏感，風(fēng)險防范能力較強，然而經(jīng)過企業(yè)發(fā)展的初期，家族性企業(yè)的弊端也逐漸暴露了出來。

二、傳統(tǒng)家族性企業(yè)資源短缺問題

1.金融資本的短缺。結(jié)合圖1可以發(fā)現(xiàn)，一般傳統(tǒng)性企業(yè)在融資的過程中，偏重于親友和民間借貸，兩者達到50%，所以家族企業(yè)在成長的道路上多個方面都會受到資源短缺問題限制，較為明顯的則是市場贏利能力提高、資本結(jié)構(gòu)多元化和組織規(guī)模擴展。這與家族性企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)較為單一，吸收和利用社會資本的能力往往有限密切相關(guān)。家族企業(yè)的擴展會受到各種各樣的限制，其中首要原因是資金短缺。

2.信任資源的缺失。在我國職業(yè)經(jīng)理人這一職業(yè)的發(fā)展還不成熟，信任資源方面也很稀缺，所以這兩方面也是阻礙家族企業(yè)，使家族企業(yè)得不到成長的另外一個重要因素。家族企業(yè)的家族成員一般在管理層上占據(jù)了很大的一部分，這就導(dǎo)致了有能力的非家族成員在家族企業(yè)中不能充分施展自己的能力，也就是能力與地位不能平衡。這就使得非家族成員在企業(yè)中勞動的積極性越來越低。當(dāng)家族企業(yè)在發(fā)展的過程遇到瓶頸，這時候應(yīng)該怎么做來使自己的家族企業(yè)得以發(fā)展下去，就是需要聘請專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來幫助打理公司，企業(yè)保留自己的所有權(quán)，但是逐漸削弱自己的管理權(quán)，從而做到真正實現(xiàn)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。但靜觀我國國情，兩權(quán)分離的實現(xiàn)目前仍較為困難。因為職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)在我國還尚處在初始階段較為不成熟，在企業(yè)中也較少普及被運用到。還有我國目前沒有建立健全的信任機制，企業(yè)家不可能將多年打拼下來的財富交給非家族的人打理。在這樣的格局中，企業(yè)規(guī)模大，信任資源短缺；反而規(guī)模小的企業(yè)卻有著非常豐富的信任資源。家族企業(yè)可以看作是一個有著非常多家庭成員的大家庭，在這樣的家族企業(yè)發(fā)展中，家族成員逐漸會聚積越來越多的矛盾，正因為這一雙重性使得缺乏資本資源和信任資源。根據(jù)以上分析，到底家族企業(yè)該怎樣才能更好地成長發(fā)展呢？接下來本文以浙江寧波本地比較具有影響力的家族企業(yè)——寧波方太廚具有限公司進行案例分析。

三、寧波方太的案例分析

1.案例概要。寧波方太是寧波著名的廚具有限公司，屬于典型的傳統(tǒng)家族性企業(yè)。企業(yè)自1996年成立以來，在行業(yè)競爭激烈和現(xiàn)代化發(fā)展迅速的大環(huán)境下，企業(yè)通過自身獨特的經(jīng)營理念不斷崛起。方太在二十年的積累中，公司資產(chǎn)已達28億，總部全體員工擁有5000人，全國各地不斷開設(shè)分部和銷售網(wǎng)點千余家，售后服務(wù)覆蓋全國各地。逐步成為寧波本地具有特色和實力的企業(yè)。

2.案例分析。

2.1淡化家族制。茅理翔是寧波方太廚具的創(chuàng)始人，經(jīng)歷了第一次點火槍創(chuàng)業(yè)失敗后，他沒有因此停下繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的腳步。在吸取和總結(jié)第一次經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過大量的社會市場調(diào)研，毅然決定開始第二次創(chuàng)業(yè)。茅理翔首先想到的就是剛剛?cè)〉蒙虾＝煌ù髮W(xué)碩士學(xué)位并準備留學(xué)深造的兒子。他的父親茅理翔有過先前經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗，因此父子倆的優(yōu)勢點互補，雙劍合璧。在企業(yè)的用人方面，在管理層上方太廚具除了茅理翔和茅忠群這對父子以外，杜絕招用其他親戚，他們的職員都是選用全國各地的優(yōu)秀本科生和碩士生。由于授權(quán)和方太延續(xù)的觀念之間有某種不斷持續(xù)的關(guān)系，因此導(dǎo)致這種人才方面得以延續(xù)下去，使得管理資源能夠不短缺。方太的管理結(jié)構(gòu)蘊含了許多的道理，其中一個說的是觀念中制度上關(guān)于接替原則所起到的控制作用，第二個說的是由于觀念中具有的融合特性，因此可以提出各種各樣的不同想法意見等，體現(xiàn)了包容性，超越了所謂的制定出來的制度。最后一個說的是由于觀念中有起到統(tǒng)一和協(xié)調(diào)企業(yè)上下員工、所有部門和整個單位的想法、行動力作用的價值觀和原則，使得有全公司上下人員都認同的目標和共同努力的方向，并且大家都朝著這個目標和方向去發(fā)展。方太認真做企業(yè)，做一個長久性發(fā)展的公司。結(jié)合表2可以發(fā)現(xiàn)，參與管理的家族成員崗位在人力資源和財務(wù)管理方面分別縮減24.6%和39.7%，親友融資縮減16.8%等這也是淡化家族制的直接體現(xiàn)。

2.2實施特有定位。定位理論是在20世紀70年代早期由美國著名營銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）提出來的。定位就是令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力；對企業(yè)而言，即鮮明地建立品牌，將這一品牌打造為某個類別的代表。定位是市場營銷理論體系中的一個重要論題，也是決定企業(yè)營銷成敗的重要手段。方太公司是一家關(guān)于廚房領(lǐng)域的公司，在剛建立的時候茅理翔就下決定要把公司做成中國廚房領(lǐng)域的第一品牌。在方太公司這十幾年的發(fā)展中，該公司非常重視品牌的發(fā)展，方太公司之所以能夠在中國成為中高端廚房第一品牌和多家廠商的提供商，是因為該公司以三大定位作為品牌戰(zhàn)略的基石，并且一直堅持專業(yè)化、中高檔、精品化這“三大定位”。行業(yè)定位專業(yè)化：方太企業(yè)的最核心的戰(zhàn)略就是這個定位。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都普遍較貪，看到什么賺錢就想做什么，做的門類越來越多，最后導(dǎo)致做的東西越來越散，遇到的競爭對手太多，難以應(yīng)付過來，又沒有專注地做一方面的東西，什么都做不精，往往在競爭中失力。然而方太企業(yè)在根據(jù)自己實力的情況下，做了一個正確的決定，也是非常明智的決定：走廚房專業(yè)化道路。方太企業(yè)始終堅持這個決定，專注一個廚房領(lǐng)域，并且把它做精，做好、最強，做到“不做大蛋糕，要做金剛鉆”。方太廚具公司以吸油煙機起家，逐漸將吸油煙機做好，成為行業(yè)典范。在市場中贏得足夠的消費群體后，方太開始向燃氣灶具、炊具等全方位廚具設(shè)備發(fā)展。在集成式廚房的打造中，方太始終秉承做吸油煙機一樣的態(tài)度，所有的產(chǎn)品都堅持方太專業(yè)化標準。市場定位中高檔：這一市場定位體現(xiàn)了方太與其他品牌明顯的差異。市場壟斷這幾個字只有在以前才會出現(xiàn)，這個時代已經(jīng)結(jié)束，所以對于企業(yè)來說都有自己的目標市場。方太通過大量市場調(diào)研，將自己的消費群體定在高需求和追求時尚的年輕人，努力打造成中高端廚具的首選品牌。并且通過自己的不斷努力，在產(chǎn)品和營銷方面，不斷的創(chuàng)新，致力于滿足那些消費群體的目的，從而使得消費者明白，方太與其他的品牌不一樣，他有自己的理念，有自己的追求，在許多方面不斷創(chuàng)新，是一個努力成為中高檔廚房用具的品牌。

質(zhì)量定位精品化：方太擁有自己嚴格的質(zhì)量標準，堅持產(chǎn)品不斷改進、努力做到完美。方太企業(yè)的其中一個定位是市場定位中高檔，正是因為這個定位所以對于產(chǎn)品的要求是相當(dāng)高的，產(chǎn)品必須創(chuàng)新，是高質(zhì)量的精品。好的產(chǎn)品即使沒有發(fā)廣告，消費群體也會選擇這些中高檔產(chǎn)品。因此方太企業(yè)力求做高質(zhì)量的精品，在每件產(chǎn)品上都力求精益求精，無論從產(chǎn)品的外觀、性能等，并且長長久久的保持下去，以至于消費者就會以精品高質(zhì)量來定位方太的產(chǎn)品。

2.3實施創(chuàng)新理論。創(chuàng)新理論由經(jīng)濟學(xué)家熊彼特首次提出，指企業(yè)把從未有過的生產(chǎn)要素引入到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營中。熊彼特認為創(chuàng)新包括以下五個方面：開發(fā)新產(chǎn)品、采用新工藝、控制原材料或半成品新的供應(yīng)來源、開拓新市場和實行一種新的企業(yè)組織方式。創(chuàng)新是企業(yè)獲得不斷發(fā)展的保障。方太通過技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新從而影響企業(yè)的品牌影響力和行業(yè)競爭力。技術(shù)創(chuàng)新：在企業(yè)成立之初，方太根據(jù)先前在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)吸油煙機存在的六大問題就開始了技術(shù)創(chuàng)新。方太堅信只有提高自己的技術(shù)水平，研發(fā)出消費者喜歡的產(chǎn)品才是最關(guān)鍵的。產(chǎn)品是企業(yè)最直接的名片，方太不斷地引進專業(yè)人才和外國先進技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品。每年方太都會投入一定比例的金額用于研發(fā)。在不斷的探索中，逐漸擁有200多項專利，為方太的打造高端廚衛(wèi)的口號提供了強有力的保障。文化創(chuàng)新：企業(yè)在發(fā)展中會形成自己獨有的文化，企業(yè)的文化是企業(yè)靈魂。方太在企業(yè)的摸索發(fā)展中一直在尋找屬于自身的文化。將產(chǎn)品、企品、人品做為企業(yè)核心價值觀，不斷研發(fā)高科技的產(chǎn)品，使方太企業(yè)深入人心，企業(yè)每一個人員都擁有積極的工作態(tài)度和高度的責(zé)任感。三者合一不斷鞭策方太往更高更好的方向發(fā)展。方太努力為消費者打造健康舒適自主的廚房新生活。

四、結(jié)論與啟示

方太企業(yè)的經(jīng)營管理模式只是在國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人和信任資源缺失情況下的過渡階段。在家族企業(yè)傳承中，繼承人有時往往不具備企業(yè)發(fā)展所需要的能力和素養(yǎng)，這個時候為了不讓企業(yè)衰敗，很好的辦法就是找一個職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營公司，把家族企業(yè)向社會型企業(yè)轉(zhuǎn)變，這是一個挺好的解決辦法對于那些存在家族企業(yè)問題的企業(yè)來說。在這里真心希望家族企業(yè)得到更好地發(fā)展，推動我國的經(jīng)濟發(fā)展。

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作者簡介：梅佳偉（1995.01—），男，浙江嘉興人，本科，工商管理方向。