摘 要：組織社會化一直是組織行為學(xué)和人力資源管理實(shí)踐中關(guān)注的熱點(diǎn)話題。然而，企業(yè)在管理實(shí)踐中常常遇到困惑，新員工由于無法很好地適應(yīng)組織而出現(xiàn)低組織承諾、高離職率和低工作績效等問題。本文通過對新員工的組織社會化過程分階段進(jìn)行基本闡述，探討不同階段新進(jìn)員工的特點(diǎn)以及相應(yīng)的管理要點(diǎn)，為針對新員工的人力資源管理實(shí)踐提供參考。

關(guān)鍵詞：新員工 組織社會化 管理要點(diǎn)

一、新進(jìn)員工組織社會化的重要性

新員工作為組織人才資源的儲備庫和未來核心競爭力的重要組成要素，其快速并穩(wěn)定地適應(yīng)組織的運(yùn)作過程是這一群體為組織帶來高績效的前提。從組織角度來看，如何幫助新員工更好更快地適應(yīng)組織和工作，減少人員流失，降低管理成本，利于組織發(fā)展是管理者必須考慮的問題；從員工角度來看，只有積極地發(fā)揮主觀能動性，提高自身的工作適應(yīng)性，才能更快得到組織認(rèn)同感和歸屬感。

二、新員工組織社會化概述

綜合有關(guān)研究者對組織社會化的界定，組織社會化是指個體為了適應(yīng)所在組織的價值體系、組織目標(biāo)和行為規(guī)范而調(diào)整自己態(tài)度和行為的學(xué)習(xí)過程。員工在組織社會化過程中的地位表現(xiàn)為雙向互動，員工不僅處于被動接受組織所預(yù)先設(shè)定的角色，而且他們還可以通過主動尋求組織信息以加速其社會化過程，從而扮演主動角色。此外，組織社會化是一個長期的學(xué)習(xí)過程它伴隨員工整個職業(yè)生涯，在員工職業(yè)生涯的不同階段均存在不同的組織社會化內(nèi)容需要學(xué)習(xí)。

三、新員工組織社會化的過程及管理要點(diǎn)

本文按照員工在組織社會化過程中角色發(fā)展將新員工組織社會化過程分為以下四個階段：

1.角色社會化預(yù)熱準(zhǔn)備階段。該階段主要是員工在收集和評估相關(guān)組織信息的基礎(chǔ)上，將自身情況傳遞給招聘者的同時接收招聘方信息回饋而完成求職的過程。這一階段中的員工尤其關(guān)注自身的工作預(yù)期，其特征主要表現(xiàn)在以下方面：（1）重視工作的個體發(fā)展，忽視工作的社會性；（2）對成就、自我實(shí)現(xiàn)、權(quán)力的需要遠(yuǎn)高于對歸屬和愛的需要；（3）關(guān)注企業(yè)以人為本氛圍勝過關(guān)注企業(yè)管理的科學(xué)性和公平性。這種狀況的出現(xiàn)與“新生代”員工特征相關(guān)，他們普遍來自于自城市、具有本科及以上學(xué)歷，且多數(shù)是獨(dú)生子女。個人的成長經(jīng)歷會對其價值觀和思維方式產(chǎn)生重要影響，具有明顯的個人主義色彩，他們自身對個體發(fā)展、權(quán)力、以及企業(yè)對自己的回報尤為重視，而相對較忽視工作的社會性、歸屬和愛以及對企業(yè)的付出。

2.角色認(rèn)識和適應(yīng)階段。該階段是新員工的學(xué)習(xí)期和適應(yīng)期，幫助新員工建立角色關(guān)系，使其盡快融入企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，是培養(yǎng)歸屬感的關(guān)鍵。新進(jìn)人員需要了解新的工作職責(zé)、建立新的人際關(guān)系、定義個人在組織中的角色，組織需要通過新員工培訓(xùn)來滿足員工這方面的需求。過程中，新進(jìn)員工會經(jīng)歷明顯的現(xiàn)實(shí)沖擊，組織、職業(yè)環(huán)境與自我愿望之間的巨大落差促使其對自身職業(yè)發(fā)展的重新思考。新員工中有部分人具有學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、喜歡溝通和交流等特點(diǎn)，使得他們在過程中能夠快速吸收工作所需要的知識，面對問題時會主動向組織內(nèi)與組織外的人員求助，使自己以較積極的心態(tài)看待落差并順利度過。而有部分人由于比較自我，成長過程中受挫經(jīng)歷較少，在面對落差時很難冷靜處理，容易萌發(fā)離職傾向。對于這類新員工可以授予其彈性并能突顯個人的工作任務(wù)，提供自由寬松的工作環(huán)境會使之提升原有的工作期望，減少現(xiàn)實(shí)落差帶來的沖擊，提高其工作的投入和積極性。

3.角色管理階段。新員工在這一階段必須解決個人與工作團(tuán)隊(duì)、其團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)間的兩種沖突，可以說既是對新員工的考察期，也是員工滿意度形成期，直接影響著未來新員工的工作態(tài)度。新員工在此階段所具備沖突管理能力不單體現(xiàn)在問題解決方面，還包括對待壓力的自我調(diào)節(jié)能力以及處理沖突所需要具備的執(zhí)行力。當(dāng)下這一群體面對的壓力源主要是工作強(qiáng)度、人際關(guān)系以及家庭方面的壓力（如房價及父母贍養(yǎng)等），如何適應(yīng)工作與調(diào)節(jié)壓力是年輕新進(jìn)員工在該階段的關(guān)鍵。他們可以尋找相同群體交換心得體會共同發(fā)泄消極情緒，或者是學(xué)習(xí)他人的方法經(jīng)驗(yàn)，這都可以在不同程度上緩解其對待壓力的調(diào)節(jié)能力。而執(zhí)行力的具備則是員工在適應(yīng)組織一定時間，積累一定工作經(jīng)驗(yàn)后才逐漸培養(yǎng)出來的。因此，具備沖突管理能力正是對員工成長的肯定和證明，才能作為衡量這一階段的員工組織社會化成果的標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，員工在沖突解決的過程中會加深對組織和自身角色的認(rèn)識，從而判斷自己是否適合該工作和組織環(huán)境。所以，在這一階段不但要認(rèn)可新員工的工作成績，還要幫助新員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃。

4.角色展望階段。員工按照組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線，實(shí)現(xiàn)自我提升與內(nèi)部晉升，可以使其深刻地理解組織的價值觀和發(fā)展目標(biāo)并決定追隨組織發(fā)展，能大幅度提高員工對組織的忠誠度。作為組織的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有意識地對新員工的學(xué)習(xí)能力、計劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力以及適當(dāng)授權(quán)等方面進(jìn)行培養(yǎng)和提升。在此階段員工可以充分發(fā)揮主動性，通過工作經(jīng)驗(yàn)的積累重新審視自己未來的發(fā)展方向，組織需要幫助員工來確定其未來發(fā)展，為其提供使之滿意的發(fā)展道路。這是能否留住人才，并納為己用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。處于這一階段的員工，基本已經(jīng)具有相對成熟的工作能力和冷靜的分析能力，在具備一定的工作勝任能力以后，則更關(guān)注自身的工作績效反饋和工作自主權(quán)，因此在對自己進(jìn)行客觀地分析前提下，思考目前組織能否為其提供想要的職業(yè)發(fā)展道路，從而為接下來的發(fā)展做好準(zhǔn)備，即準(zhǔn)備新一輪的組織社會化。

四、關(guān)于對新進(jìn)員工管理的思考

對于企業(yè)人力資源管理者而言，員工組成的變化以及其主體特點(diǎn)會對組織產(chǎn)生原有的管理方式方法產(chǎn)生不適應(yīng)，這是面對的考驗(yàn)，需要作出相應(yīng)的調(diào)整、 強(qiáng)化和重塑，才能有效促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。在識別新進(jìn)員工的優(yōu)勢的同時，抓住對該群體的管理過程中的要點(diǎn)，才能有效地提高員工個人和組織績效。現(xiàn)在對于年輕一代來說，過于刻板化、教條化的東西很難接受，要從系統(tǒng)灌輸轉(zhuǎn)為快節(jié)奏的體驗(yàn)學(xué)習(xí)。注重與新進(jìn)員工進(jìn)行多樣化、高頻度的溝通，這是增進(jìn)了解、實(shí)現(xiàn)員工與組織融合的有效途徑。為其創(chuàng)造輕松寬容的工作環(huán)境，注重合作與學(xué)習(xí)的能力培養(yǎng)，應(yīng)注意發(fā)揮他們學(xué)習(xí)新技術(shù)、開拓新業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，鼓勵他們打破常規(guī)，探討新方法、新路徑，給他們更多自由發(fā)揮空間。加強(qiáng)對新員工的目標(biāo)管理，及時進(jìn)行績效反饋。只有認(rèn)同員工的目標(biāo)，并將其向組織目標(biāo)方向?qū)崿F(xiàn)牽引，才能既保證員工的工作積極性，又能實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。需要注意的是同事和上級領(lǐng)導(dǎo)對員工的組織社會化有深刻影響，不僅需要理解和尊重，而且通常成為新進(jìn)員工組織社會化過程中最重要的信息來源。上級是協(xié)助新進(jìn)員工在團(tuán)體和工作之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換和調(diào)適的有效源泉，而同事則能整合許多瑣碎的組織信息，溝通組織中特定的價值觀與規(guī)范，這種幫助能促進(jìn)新進(jìn)員工整個社會。此外，新生代員工不喜歡受約束、個性鮮明、自我意識強(qiáng)、抗壓能力差等（李錫元，李泓錦，2012），他們除了對物質(zhì)要求高以外，更注重精神層面需求以及個人自身發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)給予更多的寬容、引導(dǎo)，以員工開發(fā)為目的，建立和諧的、愉快的工作氛圍以及朋友式的員工關(guān)系，可以采取多樣化的溝通管理方式以及多元化的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，如利用微博、QQ、微信等現(xiàn)代媒介進(jìn)行管理或溝通。

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作者簡介：在職人員：毛兢新（1986-），男，漢族，安徽滁州市人，職位：華北電力物資總公司人力資源主管，職稱：中級經(jīng)濟(jì)師，學(xué)歷：碩士研究生。