摘 要：盡管現(xiàn)在我國的內(nèi)部控制制度體系有了一定的規(guī)模，但仍然存在許多弊端，究其原因，是企業(yè)內(nèi)部控制制度的失效或不執(zhí)行造成的。本文通過對華北石油煤層氣的內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和及其在內(nèi)部控制管理中存在的問題進行分析，強調(diào)了加強內(nèi)部控制建設(shè)的必要性，進而對其內(nèi)部控制制度進行進一步的優(yōu)化研究和探索。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 內(nèi)部控制優(yōu)化 重大風險管理 內(nèi)部監(jiān)督

在當今激烈的市場競爭環(huán)境下，我國的內(nèi)部控制制度體系有了一定的規(guī)模，但仍然存在許多弊端。中國的石油企業(yè)中也有不少類似的例子。許多企業(yè)的內(nèi)部控制問題非常突出，進而影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，阻礙企業(yè)的發(fā)展。華北石油煤層氣要實現(xiàn)其企業(yè)管理的科學化，保證其企業(yè)的正常運行和創(chuàng)造盡可能多的經(jīng)濟效益，就必須要加強企業(yè)的內(nèi)部控制管理。

一、華北石油煤層氣現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系

該公司的內(nèi)部控制體系是在上級主管單位統(tǒng)一領(lǐng)導之下，按照財政部等五部委的工作要求，以現(xiàn)行管理為基礎(chǔ)，以COSO框架為標準開始建設(shè)的。經(jīng)過多年的努力，分階段完成了內(nèi)部控制體系建設(shè)實施方案的制定工作；完成了業(yè)務流程描述、風險控制文檔、應用系統(tǒng)控制文檔、風險控制程序管理文件的編寫工作；制訂了控制環(huán)境建設(shè)要點和信息與溝通建設(shè)要點；匯編了組織機構(gòu)圖、部門職責、權(quán)限指引表。

二、公司內(nèi)部控制存在的問題

1.對內(nèi)控重視不夠。在內(nèi)控體系建設(shè)上，存在著思想不夠重視、認識上有誤區(qū)、行動上不到位的地方；存在傳統(tǒng)思維慣性和現(xiàn)代化管理的要求不相適應的地方。思維定式、傳統(tǒng)管理觀念、管理手段和現(xiàn)代化的管理要求不相適應。

2.組織結(jié)構(gòu)不合理。華北石油煤層氣在煤層氣開發(fā)這一新能源業(yè)務中，其管理機構(gòu)相對分散，同時有三四家相互獨立，接受其上級主管單位的領(lǐng)導和指揮，并同時直接接受華北石油管理局屬領(lǐng)導及各局處室的領(lǐng)導和監(jiān)督，對華北石油煤層氣的開采開發(fā)雖在煤層氣的注生產(chǎn)區(qū)建有華北油田煤層氣開采事業(yè)部，但該事業(yè)部由于對其授權(quán)及定位的限制，很難發(fā)揮出統(tǒng)管的作用，遇事很難行使監(jiān)督和管理職權(quán)，幾乎成了“擺設(shè)”。究其原因，主要是公司的組織機構(gòu)不合理，缺乏權(quán)力制衡和有效的監(jiān)督。

3.管理體系不健全。在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中存在管理上的缺陷，歸納為六個方面：（1）描述的控制在實際工作中沒有執(zhí)行，寫到的沒有做到。（2）實際執(zhí)行的控制在RCD中沒有描述，做到了沒有寫到，缺乏有關(guān)制度規(guī)定。（3）執(zhí)行中缺乏必要的實施證據(jù)。（4）有的風險控制點沒有找到，有的風險點找到了但沒有實施控制。這些問題涉及到所有的部門和單位的工作，涵蓋了從基層到機關(guān)，從生產(chǎn)到經(jīng)營的各個方面。

4.內(nèi)控工作發(fā)展還不平衡。華北石油煤層氣的內(nèi)控管理工作發(fā)展還不平衡，有四個方面的突出問題，一是部分單位領(lǐng)導對內(nèi)控工作重視程度下降；二是個別單位內(nèi)控執(zhí)行力下滑；三是例外事項呈明顯上升趨勢；四是重大風險事件依然存在。這些問題雖然不是普遍存在，但發(fā)展下去將危及內(nèi)控體系有效運行

三、公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的優(yōu)化措施

通過對華北石油煤層氣的內(nèi)部控制管理進行深入了解和思考，針對其在內(nèi)部控制管理中存在的問題，提出以下優(yōu)化措施。

1.重視內(nèi)部控制。

1.1提高對內(nèi)控重要性的認識。內(nèi)控體系建設(shè)，必須要引起管理層、各級領(lǐng)導、各級管理部門的高度重視。要在以前工作的基礎(chǔ)上，加大宣傳、教育和培訓力度。內(nèi)部控制體系建設(shè)覆蓋經(jīng)營管理活動的全過程，涉及各部門、各單位，所以此項工作決不僅僅是財務部門的事。各部門、各單位的“一把手”都要積極上手做好工作。

1.2人人參與內(nèi)控管理。要對全體企業(yè)員工進行宣傳，使內(nèi)部控制管理理念深入每位員工的心中；要制定有關(guān)規(guī)定來保證公司的每一位員工正確行使自己的職權(quán)，參與企業(yè)的內(nèi)部控制管理。優(yōu)化之后的內(nèi)部控制要在進行員工崗位分配時，即考慮到不相容崗位的權(quán)限分配，又考慮到其他各崗位的均衡分配，讓每位員工真正參與到企業(yè)的內(nèi)部控制管理中來。

1.3管理與內(nèi)控不可分割。管理就是對企業(yè)的各個方面進行內(nèi)部控制，說企業(yè)的管理實質(zhì)上對企業(yè)的內(nèi)部控制。反過來，對企業(yè)進行內(nèi)部控制也就是在進行管理。管理其實就是通過制定各種政策、采用一定的措施，使企業(yè)朝著管理者的期望出現(xiàn)的結(jié)果運行，而內(nèi)部控制就體現(xiàn)在企業(yè)管理者制定的各種政策和采取的措施當中。

2.進行組織機構(gòu)重組。首先，對華北油田從事煤層氣勘探開發(fā)的各個分公司及煤層氣事業(yè)部進行機構(gòu)整合，整合成一個完整的法人治理的組織機構(gòu)。這樣可以減少管理層級，提高決策效率和執(zhí)行效果，同時避免由此帶來的各種風險，提高內(nèi)部管控水平。其次，增設(shè)內(nèi)部審計部門及績效考核部門，以加強和完善內(nèi)部監(jiān)督，切實避免各種風險。最后，要增設(shè)商品氣營銷機構(gòu)，專門負責銷售業(yè)務，實現(xiàn)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)上下游一體化。

3.完善內(nèi)部管理體系。

3.1HSE內(nèi)部控制體系建設(shè)。目前，內(nèi)控體系建設(shè)和HSE管理體系還不能完全融合。在優(yōu)化措施中，進一步完善執(zhí)行中的實施證據(jù)，使得每一項內(nèi)部控制都能查到執(zhí)行中的實施證據(jù)。

3.2進一步加強重大風險的管理。全面梳理和科學識別各類風險及其危害，正確處理各類風險之間的關(guān)系，進一步增強風險意識，著力完善風險管理體制機制，有效防范和規(guī)避各類風險。正確認識評估風險、扎實有效地落實整改風險，在風險識別中，主要運用的風險識別的方法，包括頭腦風暴、參考專業(yè)機構(gòu)的風險數(shù)據(jù)庫、調(diào)查問卷法、流程圖分析法、財務報表分析法、相關(guān)規(guī)律、經(jīng)驗及專業(yè)判斷等。根據(jù)經(jīng)驗，公司可能的重大風險有如下一些：（1）資源權(quán)屬風險（2）超范圍經(jīng)營風險（3）企業(yè)形象風險（4）重大工程投資風險（5）油氣資源風險（6）交易管理風險（7）舞弊及誠信風險

4.建立有效的監(jiān)督體系。在原有內(nèi)部監(jiān)督制度的基礎(chǔ)上，參照國內(nèi)外現(xiàn)行的做法進一步健全內(nèi)部控制監(jiān)督制度，對內(nèi)部控制現(xiàn)存的缺陷及時改進，由于現(xiàn)有的公司結(jié)構(gòu)存在機構(gòu)設(shè)置過于簡單，上級部門監(jiān)管不夠，建議對其組織機構(gòu)進行重組，增設(shè)內(nèi)部審計部門和績效考核部門，只有這樣，在明確內(nèi)部審計部門的監(jiān)督職權(quán)的基礎(chǔ)上，才能發(fā)揮其監(jiān)督職能，并定期對企業(yè)內(nèi)部控制進行有效的自我評價。

四、結(jié)語

本文是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度組織文化的深度對華北石油煤層氣進行內(nèi)部控制管理來構(gòu)架的。通過對其內(nèi)部控制系統(tǒng)優(yōu)化的研究，得出：一切管理措施“內(nèi)控先行”的結(jié)論，正確對待內(nèi)部控制制度，在全業(yè)務領(lǐng)域的進行全過程的風險防控及加強企業(yè)的內(nèi)部控制，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，把企業(yè)的管理風險降低到可承受的范圍之內(nèi)。

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