摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來勞動力市場異常活躍，對于一些企業(yè)來說，員工頻繁離職一直是困擾企業(yè)難題。 很多企業(yè)也在嘗試各種方法來降低離職比率，但效果并不明顯，本文將從員工的視角來研究員工離職的根源。以員工在職時長為主要線索對其原因進(jìn)行歸納總結(jié)并加以分析，然后從中提供改善的方向和建議。

關(guān)鍵詞：離職率 離職傾向 對策

員工離職，尤其是老員工的離職，在一般情況下基本都會是一個雙輸?shù)木置妗τ谄髽I(yè)來講，損失了熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的員工，損失了工作經(jīng)驗的傳承、新業(yè)務(wù)拓展的機(jī)會、客戶資源、企業(yè)文化的契合、而離職又帶來了負(fù)面信息散播、工作交接的時間成本、接替崗位者的勝任風(fēng)險，且對于人力資源部門來說又增加了離職、聘用、訓(xùn)練等各種人力成本；對于員工來講，也不一定能夠收獲更好的結(jié)果，他要承擔(dān)新工作不能適應(yīng)、文化不能融合、沒有熟悉的同事、同才關(guān)系不易相處、福利減少、晉升機(jī)會需要重新爭取等等未知的風(fēng)險。但也有一些情況例外，比如說公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升。所以當(dāng)一名員工提出離職，大多已達(dá)到某一臨界點，才會采取這種雙輸?shù)募みM(jìn)做法，以換取內(nèi)心的平衡，所以企業(yè)要想改善離職率，需追根溯源。首先員工在提出離職之前一般會經(jīng)歷以下幾個階段，先是厭倦，后是不快，隨之不滿，產(chǎn)生抱怨，隨著時間推移抱怨加重以致忍無可忍，最終選擇離職。這是經(jīng)過長期的心理斗爭才做出的最終選擇，也就是說員工離職之前對公司的不滿積蓄已久，離職并不是不滿的開始，而是最終的決裂。這也正是到達(dá)離職面談階段基本無法留住員工的原因。員工為什么離職？對企業(yè)有何不滿？我們通常在離職面談中得到的答案往往不是員工內(nèi)心的真實想法，只是他們?yōu)榱祟櫦半p方的感受和承受能力而選擇的無害回答。離職分析，如以時間為線索，將員工在職時長劃分為幾個階段，從每一階段離職員工與公司的契合狀態(tài)來加以分析，大體分為以下六個階段：2周內(nèi)離職，往往與人力資源部門的入職溝通有關(guān)；3個月內(nèi)離職，則與不能適應(yīng)工作和工作內(nèi)容本身有關(guān)； 6個月內(nèi)離職，很可能與直接上級的管理風(fēng)格和團(tuán)隊的工作氛圍有關(guān)；2年左右離職，會與企業(yè)文化、公司運作的關(guān)系比較密切；3-5年離職，與晉升空間受限或職業(yè)發(fā)展有關(guān)；5年以上離職，則與職業(yè)倦怠或進(jìn)步速度不平衡有關(guān)。那么針對以上情況分別提出以下改善建議

1.入職2周內(nèi)離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、接待、薪酬待遇、制度等方方面面的第一感受）與預(yù)期形成較大差距，產(chǎn)生心理落差，如果這種落差突破員工的接受底線，將導(dǎo)致員工迅速離職，企業(yè)應(yīng)以客觀、全面、不隱瞞不渲染的負(fù)責(zé)態(tài)度使新員工能夠真實的認(rèn)識他的新東家，避免因員工失望選擇離開而產(chǎn)生人力錯置成本，所以企業(yè)與員工之間應(yīng)坦誠相待。從另一方面講還需充分考慮到新人的感受和內(nèi)心需求，將入職的各個環(huán)節(jié)包括從招聘邀約到面試、通知入職、報道、入職培訓(xùn)、與用人部門交接等各方面進(jìn)行系統(tǒng)介紹和講解，讓新人感受到被尊重、被重視，想員工之所想，給員工之所需。

2.入職3個月離職，主要與員工和工作的匹配情況或工作本身有關(guān)（試用期不和格暫不討論），員工入職3個月基本上對工作崗位有了比較全面的認(rèn)識，如果是員工勝任起來比較吃力或超過自身的負(fù)荷能力而離開，那么說明我們的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)方面存在某些問題，需要認(rèn)真審查并及時改善。如果是員工自身的問題則可以在下次招聘此崗位時重點審查與此崗位相適應(yīng)的應(yīng)聘者的個性特質(zhì)或某項能力要求，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動；如果工作的匹配沒有問題的話，那么問題可能出在工作本身，比如說工作的流程設(shè)置不合理、工作的目的感缺乏、工作乏味枯燥等等，所以當(dāng)有一位能力很強(qiáng)的員工在入職3個月左右離職了，我們不妨從這項工作的本身來尋找解決對策。

3.入職6個月離職，多半與直接上級的領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊氛圍有關(guān)，員工入職 6個月基本上步入了工作的穩(wěn)定期，所以這時候人的影響因素就凸顯出來，那么最直接的施加影響的人就是員工的直屬主管，同一個部門換一個領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反。所以人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，了解并掌握基本的管理素質(zhì)和技能。作為管理者要了解下級的優(yōu)勢，并安排在與之優(yōu)勢匹配崗位，為公司發(fā)揮最大效用，同時也讓員工體現(xiàn)出了他的價值。一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。其次員工離職也可能會受到團(tuán)隊的同事影響，人在參與工作活動的過程中可以通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感，所以有的團(tuán)隊可以戰(zhàn)斗力十足、激情四射，也有的可能會抱怨漫天、團(tuán)隊渙散，他所帶來的后果很可能就最終表現(xiàn)在離職上。所以企業(yè)無論在員工培訓(xùn)上還是在任務(wù)目標(biāo)設(shè)置上都應(yīng)該考慮到團(tuán)隊氛圍的因素。

4.在職2年左右離職，多數(shù)時會與企業(yè)文化或組織運作有關(guān)系。一般員工在入職半年以后，基本上對工作的適應(yīng)已經(jīng)不是問題，與主管的磨合、與團(tuán)隊的溝通和協(xié)作也能夠進(jìn)入相對平順的狀態(tài)，那么員工在這個時候開始逐漸深入的了解企業(yè)的各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的價值觀。在這個時候員工就會對企業(yè)的各種文化產(chǎn)生支持或抵觸的心理狀態(tài)。另外一方面就可能是隨著對企業(yè)的深入了解，逐漸了解了公司的運作機(jī)制、盈利模式甚至一些灰色收入或避稅措施等，當(dāng)一些組織運作的因素與員工的期待和認(rèn)知產(chǎn)生背離時，離職的種子就已然播下，例如某某搜索引擎公司采用競價排名的方式來獲取利潤，這種方式可能會對員工產(chǎn)生影響。所以建議可以從以下幾個方面加以改善：（1）企業(yè)文化是公司長期以來形成的行為習(xí)慣，也不可能因為幾個人而改變（總經(jīng)理除外），那么在招募之處就應(yīng)該考慮到求職者的價值觀與公司的價值觀的匹配狀況；（2）訓(xùn)練部門應(yīng)對員工做一些適應(yīng)性的訓(xùn)練，不一定是為了改人三觀而更多的是為了增加相互的理解和包容；（3）部門主管也應(yīng)及時的覺察員工的心理狀態(tài)，必要的觀念溝通和情感交流是一定要做的；（4）對于企業(yè)來講，也要每日三省吾身，察覺到企業(yè)內(nèi)的不良因素，注重輿論的導(dǎo)向和政令的身體力行，同時企業(yè)的經(jīng)驗需要建立在社會的普遍價值觀之上。

5.在職3-5年離職，一般會與晉升受限和職業(yè)發(fā)展有關(guān)。在一家企業(yè)里工作了3-5年的員工大多數(shù)在職位上會有一些提升，或者其他的能夠表達(dá)企業(yè)對員工認(rèn)同感增加的方式，如果在這時員工的薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供等等，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工應(yīng)該價值最大，離職損失較大。因此要根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場供求關(guān)系，主動調(diào)整薪酬、職位設(shè)計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據(jù)情況靈活調(diào)整。

6.在職5年以上的員工離職，此時離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致，一位員工長期從事相同或相近的工作或這個崗位不能帶給他任何挑戰(zhàn)，這時候就會產(chǎn)生一種倦怠、松懈的狀態(tài)，所以我們需要給予他新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前，必然讓企業(yè)逐漸疏遠(yuǎn)和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。綜上，對于員工離職這件事情，我們沿著在職時長這條主線，會發(fā)現(xiàn)每個階段員工的情感狀態(tài)和心理訴求是不一樣的，這會幫助我們在做人力資源規(guī)劃的時候打開一條思路，針對不同階段的員工應(yīng)該設(shè)計不同的激勵與留才措施，對癥下藥才能事半功倍。

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