摘 要：隨著經(jīng)濟全球化和管理國際化的深入，跨國公司的外派人力資源管理變得愈加重要，近些年，越來越多的公司開始關注外派歸國人員問題。本文首先指出處理好歸國人員問題的重要性；其次分析歸國面臨的主要兩方面問題：與工作和社會相關。最后就外派前、外派期間和外派結束回國后三個階段提出如何克服這些問題建議等。

關鍵詞：薪酬 歸國人員

一、處理好外派歸國人員的重要性

外派常被認為既增加收入，又提升了員工職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷。然而，近幾年調(diào)查顯示，大多數(shù)公司所面臨的最大問題就是外派人員歸國管理。道林，韋爾奇和舒勒在《國際人力資源管理：國際化背景下管理人員》中提到，外派過程應該包括外派人員歸國后的一系列事宜，謹慎處理好歸國人員問題，已獲得廣泛認可。從國際化視野來看，派回被認為是外派過程的最后階段，而在處理派回人員的方式上又直接影響跨國公司吸引未來外派人員的能力。布萊克和格雷格森（Black and Gregersen）認為，如果員工在歸國一年內(nèi)辭職，那會“給公司財力和人力資本方面帶來大量損失，特別是如果個人獲得的經(jīng)驗、技術、知識對公司十分重要或內(nèi)外部勞動力市場稀缺”。研究表明，跨國企業(yè)需要加強外派歸國人員對母公司的忠誠度，繼續(xù)到新崗位工作。

二、歸國人員面臨的問題

歸國人員回國后將面臨新的挑戰(zhàn)，應對再次融入及逆文化沖擊，主要涉及與工作和社會有關兩大因素。

1.與工作有關的因素。

1.1職業(yè)生涯發(fā)展焦慮。對大多數(shù)外派歸國人員而言，最關心的是外派經(jīng)歷對其接下來職業(yè)生涯發(fā)展的影響。大多數(shù)接受外派工作的人員主要是考慮到其職業(yè)發(fā)展的價值，因此，回國后會考慮是否匹配其職業(yè)期望。焦慮常開始于外派結束前很長一段時間，他們擔心，外派期間這段經(jīng)歷會因母公司“看不見，想不到”而被孤立?；貒?，他們會發(fā)現(xiàn)這些擔憂更加現(xiàn)實：同事先于自己提拔了，或是跨國公司可能正經(jīng)歷大規(guī)模重組，縮編和扁平化管理使得外派回來的人員機會更少。外派回來后缺乏職位保障，加劇了外派人員的職業(yè)焦慮。

1.2海外經(jīng)歷被低估。回國后再次被安排的工作可能缺乏挑戰(zhàn)性，比外派期間的工作責任減少了、地位降低了，海外經(jīng)歷的被低估往往導致歸國人員跳槽。

1.3應對新角色要求。由于母公司與國外子公司職責不同，角色沖突可能是一重要因素。雖然外派歸國人員嘗試盡快進入工作正軌，他或她仍可能受外派工作的影響。

1.4地位和薪酬影響。他們回國被安排的新崗位-職位和權力可能會受影響，更加復雜的問題還包括外派獎金的缺失。歸國經(jīng)理人也許不再能負擔購買幾年前出售的同類型住房。

2.與社會有關的因素。海外經(jīng)歷可能造成外派歸國人員和他/她家人與社會的疏遠，如果外派期間崗位提高個人知名度，有機會接觸到社會精英，那么回國后會加深這種失望度。必須強調(diào)的是，每一位家庭成員，配偶、孩子也會經(jīng)歷調(diào)整問題。孩子需要嘗試被小伙伴再次接受；配偶會面臨再次進入職場的困難，無論是男性還是女性外派人員都面臨其伴侶在外派期間事業(yè)受到影響的問題。

三、跨國企業(yè)應對措施

根據(jù)哈維發(fā)表的《公司管理外派歸國人員》中所述，跨國企業(yè)國內(nèi)以及國際經(jīng)營可能受歸國人員負面影響而遭到損失，組織會試圖采取措施，減少不利影響。一些組織會加快退休，而有些公司會讓外派人員\"永久流放\"，一直被外派。應付外派歸國問題的另一個手段是縮短外派時間，減少回國后的不適應性。事實上，外派歸國過程成功不僅取決于個人的能力和技能，也與組織在外派前和外派期間、外派結束回來后的支持、幫助有密切聯(lián)系，公司應該注意以下幾方面：

1.外派前的國際招聘和甄選。根據(jù)道林和舒勒在《人力資源管理的國際衡量》中所述，在國際背景下招聘和甄選一名外派人員，外派工作結束后的安排常沒有被充分認識。公司應考慮歸國后的有關問題，正如外派也應該包括外派歸國工作，這是外派的最后階段。

2.外派期間，唐在《外派任務：增加成功、減少失敗》中提供了外派歸國成功的一些建議：

2.1建立導師項目：觀察外派人員在境外的職業(yè)發(fā)展。一些公司指派外派人員為導師，導師通常具有更高職級。使用導師的理念是緩解“看不見、想不到”，導師會定期提供一些信息，這樣外派人員能很好的準備回國后面臨的問題。一位導師應確保外派人員不被忘記，職責包括：保持外派期間的聯(lián)系；確保外派人員知曉自己國家最近的發(fā)展；確保外派人員被保留在現(xiàn)有人員發(fā)展方案中；協(xié)助他們解決回國后的定崗等問題。歐洲和日本的一些跨國公司提供更全面的支持體系，包括“家長制”或“傳幫帶”，每一名外派人員配一位公司總部的高級人員，定期評估外派人員歸國后情況，負責為外派人員找到合適的崗位。

2.2如果“一對一”在經(jīng)濟上不可行，組織應考慮設立人力資源管理的職業(yè)生涯規(guī)劃，定期與外派人員見面。根據(jù)阿德勒在《組織行為管理的國際衡量》中提到，職業(yè)生涯規(guī)劃應考慮外派歸國后問題，不僅提出國外工作要求，同時也提供外派人員更廣泛的職業(yè)前景，明確結束后如何安排，保證歸國人員得到合適的位置。

2.3組織應通過發(fā)送報紙、公司通訊，以及郵件等保持與外派人員聯(lián)系。管理層應定期向外派員工告知當前組織政策、項目、計劃和人事變動等。

3.外派歸國后， 公司有必要為其及家庭協(xié)調(diào)、制定計劃。如果組織有一個安排和支持體系來幫助外派歸國人員及其家屬盡早適應，他們會認為公司理解他們的困難，這些有助于緩解過渡期調(diào)整并鼓勵其他員工接受海外任務，這包括：

3.1公司舉行一些專題咨詢、討論，如職業(yè)目標、績效考核、回國后的規(guī)劃等。美國的一些公司也提供歸國后配偶培訓項目。歸國前培訓分析未來可能遇到的期望值落差問題。

3.2制定計劃，包括：過渡期間準備階段（公司提供什么幫助）；經(jīng)濟、稅收支持（包括福利、稅收變化、海外津貼取消后處理）；歸國后崗位和事業(yè)規(guī)劃支持；文化適應（包括家庭成員）；學校和教育；工作環(huán)境變化（諸如企業(yè)文化、架構等）；壓力管理；增進交流方面的培訓；提供社交機會；幫助形成新的社會關系等。正如哈維在國際商業(yè)研究期刊中關于公司外派歸國人員研究中建議，歸國計劃應協(xié)助外派歸國人員了解組織政策發(fā)展和工作崗位，并提供經(jīng)濟、職業(yè)輔導及家庭幫助。這種解決方案成本相對員工流失帶來的成本較低，本質(zhì)上是改進規(guī)劃和加強交流。

3.3培訓在外派歸國階段發(fā)揮重要作用，咨詢回國所帶來的一些“沖擊”，重新定義個人角色 （包括配偶的職業(yè)生涯規(guī)劃等）。其次，培訓可以幫助重返原組織發(fā)揮重要專業(yè)作用。格雷格森、斯圖爾特黑在《歸國后的多重承諾：日本經(jīng)驗》中指出，日本經(jīng)理人期待回國后培訓，被認為是積極的信號，事實上，大多數(shù)日本經(jīng)理歸國前已接受培訓。外派回國人員開始在新崗位工作之前，有必要給他或她時間來適應新的工作環(huán)境、新同事，了解新的工作方法。

3.4建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，雖然職業(yè)生涯發(fā)展已被研究很久，但關注研究外派歸國后的職業(yè)發(fā)展時間并不長，有關研究有如下建議：費爾德曼和托馬斯在《外派面臨的職業(yè)管理》中建議，正式的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃至少有七個方面：（1） 給外派人員自由選擇是否接受外派任務；（2）外派人員回國后有導師聯(lián)系并提供支持；（3）確保外派期間工作并不妨礙外派人員回國后的職業(yè)發(fā)展機會；（4）確保歸國者有明確的工作任務；（5）外派期間提供外派人員學習新技能機會，在他/她以后的職業(yè)生涯中可以用上；（6）給員工預先了解其工作；和 （7） 確保外派任務符合員工的整體職業(yè)生涯規(guī)劃。沒有建立正式的職業(yè)生涯發(fā)展的國際化公司則需了解現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展的組織邏輯，盡量告知員工有關隱式的“游戲規(guī)則”。一旦充分了解外派結束后職業(yè)生涯規(guī)劃成功所需先決條件，員工可以針對性地調(diào)整他們的職業(yè)期望到更為現(xiàn)實的水平。

3.5評估外派人員的國外經(jīng)歷。正如阿德勒 （Adler） 指出，在回國期間，公司應認清外派經(jīng)驗價值，實現(xiàn)這一目標，歸國者首先要自我認識在國外獲得的技能價值。其次，歸國人員與公司管理層就如何利用這些技能開展建設性討論。公司還可以讓歸國人員介紹外派經(jīng)驗、遇到的困難和家庭關注的相關問題，幫助組織制定可行性辦法。

3.6關于績效和獎金。不恰當?shù)目冃Э荚u和獎勵分配降低積極性、效率和忠誠度。考慮外派任務成功或失敗的一種方法是把它看作兩矩陣，從調(diào)整和績效兩方面衡量。調(diào)整更多關注個人方面，指的是個人對外派國家各方面心理適應性，包括在該國工作，與當?shù)厝藴贤?，接受培訓，飲食、氣候、和醫(yī)療設施等關鍵方面?？冃Ц赜诮M織方面，既定的業(yè)績指標，如，市場份額、收入、費用、現(xiàn)金流量、營業(yè)額等。日本由于生活成本相對高，外派結束后公司會適當給予補貼，被釋為組織對員工的承諾，員工也會因此回報這份承諾，建立一種積極關系。

3.7持續(xù)的溝通和協(xié)助對于減少外派歸國期的焦慮很重要，回國后的新崗位是外派人員壓力的主要來源之一，與歸國人員的溝通交流，尊重他/她新安排的崗位，幫助減少重返后融合方面的焦慮，提升工作效率。

3.8建立心理契約。施恩 （Schein’s ） 提出的心理契約概念被用在很多研究中。心理契約本質(zhì)是員工和雇主間的期望值交換。被破壞了的心理契約導致歸國人員不滿和績效差，對該組織影響顯而易見。

3.9家庭成員調(diào)整適應也是被反復提到的因素之一。良好的家庭提供支持，緩解壓力。最近研究發(fā)現(xiàn)，一些被訪的歸國人員表示，他們公司有計劃幫助回來的配偶、孩子適應國內(nèi)環(huán)境。這些內(nèi)容包括：（1）專業(yè)的培訓、訪談，了解個人和家庭壓力；（2）讓有經(jīng)驗的外派歸國人員協(xié)助，盡快適應回國后的環(huán)境，包括尋找房子、擇校等；（3）建立外派人員回國俱樂部等。

四、結語

總之，公司應該對于外派歸國人員給予更多的關注。只有研究分析并妥善安排解決外派歸國人員面臨的問題，才能為公司國際化業(yè)務的開展儲備更多具有豐富海外工作經(jīng)驗的人才，壯大公司的國際人力資源力量。

參考文獻：

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