摘 要：在引入ERP系統(tǒng)前，企業(yè)的信息化系統(tǒng)難以滿足全面預(yù)算管理的要求。企業(yè)的預(yù)算管理不能很好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理。ERP作為企業(yè)資源整合的有效工具，為全面預(yù)算管理的實施提供了保障。核電企業(yè)在使用和推廣ERP系統(tǒng)時，需要結(jié)合核電企業(yè)經(jīng)營管理特色，建立與之相適應(yīng)的ERP全面預(yù)算管理模式。

關(guān)鍵詞：核電廠 ERP 預(yù)算管理

現(xiàn)代企業(yè)管理要求企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理、精益化管理。全面預(yù)算管理作為一種先進、有效的管理手段，逐漸在我國企業(yè)中普遍施行，然而在實際操作中受人員、技術(shù)等因素制約，全面預(yù)算管理低效、脫離企業(yè)生產(chǎn)實際、偏重財務(wù)業(yè)績、反饋滯后等已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。近年來企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，以下簡稱ERP）的發(fā)展進步為全面預(yù)算管理的進一步發(fā)展和應(yīng)用創(chuàng)造了條件。ERP系統(tǒng)與運營期核電廠業(yè)務(wù)活動的融合，才能真正發(fā)揮ERP系統(tǒng)優(yōu)勢，提升核電廠預(yù)算管理水平。

一、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

在引入ERP系統(tǒng)前，企業(yè)的預(yù)算管理由于管理理念及現(xiàn)有信息技術(shù)的限制，預(yù)算管理存在一定的問題。預(yù)算資源分配不合理、執(zhí)行控制低效、分析反饋滯后，不能及時為企業(yè)經(jīng)營管理提供決策依據(jù)。預(yù)算管理未能很好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)戰(zhàn)略。造成預(yù)算管理困難的原因有以下幾個方面：

1.預(yù)算管理以結(jié)果為導(dǎo)向，過程管控弱化。預(yù)算管理的重心偏向于年度預(yù)算，注重年底財務(wù)業(yè)績，缺乏項目管理過程，每年預(yù)算申報審核工作難度大，但效果欠佳。預(yù)算反饋遲滯，預(yù)算所反映出的企業(yè)經(jīng)營管理上的問題不能及時得到預(yù)警和解決。

2.信息系統(tǒng)難以適應(yīng)企業(yè)預(yù)算管理需求。以往預(yù)算管理的主要依靠電子表格和財務(wù)管理軟件，預(yù)算管理各過程的IT系統(tǒng)功能單一，簡單實現(xiàn)預(yù)算管理臺賬功能或?qū)徟^程電子化。

3.預(yù)算全過程不是閉環(huán)管理。預(yù)算、立項、合同、支付等環(huán)節(jié)被割裂在不同的信息化系統(tǒng)中，各個系統(tǒng)大多獨立運行缺乏關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)匯集依靠人工處理。預(yù)算沒形成閉環(huán)管理，預(yù)算管理低效。

4.基于靜態(tài)的預(yù)算管理。信息系統(tǒng)不完善導(dǎo)致經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時，難以獲得動態(tài)數(shù)據(jù)更新，預(yù)算管理難于實時監(jiān)控。預(yù)算出現(xiàn)大幅偏差后，才進行數(shù)據(jù)整理、差異分析，預(yù)算控制時效性和效果有限。

5.全面預(yù)算管理意識沒有建立。項目負責人只負責項目的技術(shù)、進度、質(zhì)量、現(xiàn)場實施等管理工作，不對預(yù)算負責，對項目的預(yù)算、合同、支付信息也難于掌握。預(yù)算工程師主要負責預(yù)算，不掌握項目具體實施情況，主要精力都耗費在信息的收集、溝通、匯總等工作中。由此編制的部門預(yù)算可執(zhí)行性差。

6.計劃-預(yù)算-考核一體化管理實施困難。公司層面的生產(chǎn)計劃、綜合工作計劃與預(yù)算關(guān)聯(lián)性差，缺少項目計劃或是預(yù)算計劃。預(yù)算資源分配不合理，缺少計劃引領(lǐng)，考核指標不全面，不能合理反映部門所承擔的權(quán)責。因此，很難真正實現(xiàn)計劃-預(yù)算-考核一體化管理的目標。

二、ERP系統(tǒng)在預(yù)算管理方面的優(yōu)勢

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營管理進行量化。將企業(yè)資源在各個部門進行分配、控制、考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。ERP不僅僅是一套信息化系統(tǒng)，更是一整套先進的現(xiàn)代企業(yè)管理思想。經(jīng)過不斷改進后的ERP實現(xiàn)了對整個企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)相關(guān)的外部資源的一體化管理。通過ERP軟件把企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密地集成起來，實現(xiàn)資源優(yōu)化和共享，達到集約化、高效化的企業(yè)經(jīng)營管理目標。ERP實時整理和加工全企業(yè)管理的信息數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將成為企業(yè)經(jīng)營管理決策的基礎(chǔ)。由此可知，ERP與全面預(yù)算管理都體現(xiàn)了相同的現(xiàn)代企業(yè)先進管理理念。兩者的資源基礎(chǔ)都是對企業(yè)經(jīng)營管理全部資源信息的整合，實現(xiàn)資源合理分配、高效利用，采取有效的監(jiān)控和考核，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理。相同的資源基礎(chǔ)、相通的管理理念證明在ERP上實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是可行的[1]。運營期核電廠基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理所需要解決的主要問題是結(jié)合自身特點構(gòu)建ERP預(yù)算管理方案。

三、運營期核電廠預(yù)算管理探索

相對于其他企業(yè)而言，運營期核電企業(yè)的預(yù)算管理以滿足機組安全生產(chǎn)為基本前提。根據(jù)年度發(fā)電量和電價編制收入預(yù)算，根據(jù)利潤目標決定成本費用預(yù)算，成本費用預(yù)算中核燃料消耗預(yù)算根據(jù)發(fā)電量、核燃料價格等參數(shù)計算得出。核燃料、固定資產(chǎn)攤銷、折舊等為預(yù)算剛性需求。因此，成本費用預(yù)算中只有備件材料消耗、大修理費、日常運維費、安防及質(zhì)保費等為可控成本預(yù)算，這部分與機組安全生產(chǎn)相關(guān)的預(yù)算也是運營期核電企業(yè)預(yù)算管理的重點。資本性支出主要是資本性變更改造項目、生產(chǎn)設(shè)備采購為主。物資采購預(yù)算以核燃料、備件材料采購預(yù)算為主。因此，針對運營期核電廠預(yù)算管理模式探討如下：

1.基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理系統(tǒng)以SAP公司的ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)構(gòu)建，輔以企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，以下簡稱BPM）系統(tǒng)，從而構(gòu)建一個全過程、全方位、精細化的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，如圖1所示：

圖1 ERP預(yù)算管理系統(tǒng)

2.預(yù)算WBS結(jié)構(gòu)。預(yù)算WBS結(jié)構(gòu)分為兩大類：非專項項目和專項項目。非專項項目預(yù)算采用年度預(yù)算控制方法，非專項項目主要有成本費用、資本性支出中的固定資產(chǎn)采購、物資采購。專項項目主要包含技改項目、基建項目、信息化項目、研究開發(fā)項目、對外服務(wù)項目及其他重大項目。專項項目預(yù)算采用總體與年度相結(jié)合的預(yù)算控制方式。專項項目管理有利于同一個項目費用歸集及后續(xù)辦理轉(zhuǎn)資，避免同一個專項項目的費用分散在多個預(yù)算科目中。例如：技改項目可能含有設(shè)備采購費、施工費、設(shè)計費、運輸費等其中的一個或多個，以往這些費用申報不同的預(yù)算科目中。按專項項目管理后，同一個項目所有的費用都分解到一個項目定義下的各層WBS中，便于進行項目管理和總體預(yù)算控制。

3.預(yù)算控制模式。傳統(tǒng)預(yù)算控制信息不及時，可能導(dǎo)致企業(yè)決策的失誤，ERP系統(tǒng)能及時獲取信息，通過事先設(shè)定系統(tǒng)自動控制規(guī)則來達到控制目的。ERP系統(tǒng)提供剛性控制和柔性控制兩種方法。采用柔性控制功能，如超出預(yù)算可控制提醒信息，人工決策是先調(diào)整預(yù)算再通過還是先通過再補預(yù)算調(diào)整。采用剛性控制功能，如超出預(yù)算則無法通過。ERP系統(tǒng)只提供一個執(zhí)行預(yù)算版本進行分層次預(yù)算控制。在預(yù)算之外輔助以項目計劃、立項計劃、合同計劃、支付計劃等計劃控制手段，從而實現(xiàn)預(yù)算控制的事前計劃。各環(huán)節(jié)的計劃執(zhí)行情況都納入預(yù)算考核指標體系中，增強計劃執(zhí)行績效。預(yù)算控制的事中控制通過WBS元素的預(yù)算下達數(shù)、承諾數(shù)、實際數(shù)、可用預(yù)算數(shù)進行。事中控制貫穿于立項、合同、支付結(jié)算等全過程，通過ERP系統(tǒng)中的采購申請、采購訂單、支付信息進行邏輯控制，再加上立項審批、支付審批等審批流程進行人工控制。

4.預(yù)算編制與調(diào)整。年度預(yù)算編制兼顧當前ERP系統(tǒng)中已經(jīng)存在的項目修改和新增項目需求。對于已有項目，預(yù)算信息從ERP系統(tǒng)中讀取，然后再進行預(yù)算編制工作，新增項目則由預(yù)算工程師錄入預(yù)算項目所需的信息，并由預(yù)算管理部門進行WBS編碼、財務(wù)屬性配置。預(yù)算項目信息包含基礎(chǔ)信息、年度預(yù)算、分月預(yù)算等信息。預(yù)算編制可以在線編制，也可以系統(tǒng)外編制，再導(dǎo)入系統(tǒng)中。預(yù)算編制工作在部門申報、歸口審核、預(yù)算下達等不同階段，通過數(shù)據(jù)版本進行存儲和控制。年度預(yù)算編制工作因數(shù)據(jù)量大，因此，在ERP系統(tǒng)中開發(fā)相應(yīng)的事務(wù)代碼，在ERP系統(tǒng)中進行上傳工作，年度預(yù)算編制下達功能可以實現(xiàn)預(yù)下達和正式下達兩個階段下達功能。預(yù)算調(diào)整功能與預(yù)算編制系統(tǒng)相近，但因其數(shù)據(jù)量較小，直接在BPM系統(tǒng)中完成。

5.預(yù)算項目按重要性分級管理。預(yù)算項目未分級管理時，所有的預(yù)算項目同等重要。預(yù)算審核時，依靠個人對機組生產(chǎn)運行的熟悉程度，憑經(jīng)驗進行審核，容易出現(xiàn)重要項目缺少預(yù)算，次要項目預(yù)算花不完的現(xiàn)象，預(yù)算資源難以做到統(tǒng)籌安排，合理分配。為避免粗放型管理，對項目分級管理，提高預(yù)算的精細化管理。重要性分為ABC三類。重要性分類原則如下：

A類；與機組安全穩(wěn)定運行息息相關(guān)或者長期執(zhí)行的常態(tài)化項目；

B類：與生產(chǎn)相關(guān)，一次性實施的重要項目；

C類：非生產(chǎn)直接相關(guān)或者新增的一般性項目。

A類項目重要性級別最高，預(yù)算優(yōu)先保障。長期執(zhí)行的項目逐步形成常規(guī)項目清單，方便開展項目管理、不同年度間經(jīng)濟性分析和機組安全生產(chǎn)趨勢變化分析比較。B類項目較為重要，能反映機組缺陷情況，預(yù)算資源也予以保障，預(yù)算編制時需重點關(guān)注B類項目是否遺漏、金額是否合理，是預(yù)算審核重點。C類項目是為生產(chǎn)、管理等方面提升、改善型項目，C類項目形成公司項目儲備池，視公司預(yù)算情況，適當安排項目執(zhí)行。C類項目立項審批時從嚴控制。

6.全方位、實時、動態(tài)的預(yù)算管理。核電廠的工作控制系統(tǒng)是獨立的一套生產(chǎn)管理系統(tǒng)，但其與ERP系統(tǒng)有接口，生產(chǎn)活動中的工單領(lǐng)料等經(jīng)濟活動數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)接口及時被統(tǒng)計到對應(yīng)的WBS中，解決了以往機組運行所消耗的核燃料、材料和備件每月由專人定期統(tǒng)計入賬，數(shù)據(jù)滯后的問題。企業(yè)的預(yù)算雖然被層層分解到各個部門，預(yù)算、立項、合同等職責也分散在多個部門，但這些活動都在ERP系統(tǒng)中進行。項目的全過程包括計劃、預(yù)算、立項、合同、支付及出庫領(lǐng)用或轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)等所有活動都集成到了ERP系統(tǒng)中，從而形成一個全方位、實時、動態(tài)的預(yù)算管理閉環(huán)系統(tǒng)，生產(chǎn)活動與預(yù)算管理相互配合、協(xié)調(diào)，避免跨系統(tǒng)造成的信息孤島、信息傳遞錯誤及減少人力物力的投入。

7.簡化預(yù)算管理要求。除了優(yōu)化系統(tǒng)原有的預(yù)算管理報表外的查詢功能外，繼續(xù)開發(fā)出項目全過程查詢報表、項目分月預(yù)算統(tǒng)計報表等報表，優(yōu)化預(yù)算過程管控。日常預(yù)算管理和預(yù)算考核都能很好地通過報表獲取所需的信息。在預(yù)算考核辦法成熟以后，將開發(fā)預(yù)算考核功能，通過系統(tǒng)就能進行預(yù)算管理績效考核打分，不需要系統(tǒng)外進行考核打分。報表的開發(fā)，簡化了預(yù)算管理要求，也便利于項目負責人熟悉預(yù)算管理。改變了以往項目負責人不關(guān)注預(yù)算，偏重于項目的技術(shù)、進度、質(zhì)量、現(xiàn)場實施等管理工作的問題，增強了全員的成本管控意識。依托ERP系統(tǒng)，施行項目經(jīng)理責任制能讓考核層級由部門延伸到個人，有助于推動企業(yè)的項目管理、預(yù)算管理和績效管理水平。

8.計劃-預(yù)算-考核一體化管理。傳統(tǒng)預(yù)算考核依靠人工統(tǒng)計，設(shè)置的指標少，預(yù)算考核以結(jié)果為導(dǎo)向，不注重過程，權(quán)責分配不合理。ERP系統(tǒng)有完善的項目計劃、預(yù)算模塊及過程信息，ERP系統(tǒng)為考核提供了龐大而又詳盡的數(shù)據(jù)信息，對這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行挖掘、分析、計算，能很好地結(jié)合核電廠實際情況建立預(yù)算考核體系。在預(yù)算考核體系中預(yù)算責任部門是主體，但部門預(yù)算的執(zhí)行還涉及項目審批、合同、財務(wù)等其他相關(guān)職能部門的配合。因此，ERP系統(tǒng)下的預(yù)算考核辦法除了預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算最終執(zhí)行等針對預(yù)算責任部門的考核指標外，也針對項目全過程點設(shè)置考核指標，增加了立項計劃、立項審批、合同、支付等環(huán)節(jié)的過程考核指標和相關(guān)職能部門的考核權(quán)重。既注重財務(wù)目標，又兼顧公司經(jīng)營過程和結(jié)果，合理分配部門權(quán)責，實現(xiàn)計劃-預(yù)算-考核一體化。

四、結(jié)語

綜上所述，本文針對運營期核電企業(yè)特點，提出基于ERP系統(tǒng)下的預(yù)算管理模式的一種探索，這種探索也將隨著ERP系統(tǒng)上線后的實踐經(jīng)驗得以檢驗和不斷完善，從而對企業(yè)經(jīng)營管理和預(yù)算管理產(chǎn)生積極重要的影響，提升企業(yè)成本管控能力，助力于企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理、精細化管理。

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作者簡介：林毅（1982-），男，福建南平，工程師，大學本科，生產(chǎn)預(yù)算管理、預(yù)算控制。