摘 要：溫州森馬服飾集團從建立以來一直以打造品牌為企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過虛擬經營模式進行企業(yè)設計、生產和銷售。本文研究虛擬經營的發(fā)展，森馬虛擬經營的現(xiàn)狀及存在的問題，并針對問題提出相應的對策與建議。為服裝企業(yè)進行企業(yè)改革和二次創(chuàng)業(yè)提供參考。

關鍵詞：虛擬經營 服裝行業(yè) 森馬

全球制造業(yè)市場競爭劇烈，消費者對于產品品質追求也越來越高。服裝業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。虛擬經營是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是二十一世紀時代的一個標志。森馬集團應用虛擬經營模式來探索自身的發(fā)展方向，并取得了良好的經濟效益和社會效益。

一、虛擬經營的概述

虛擬經營是企業(yè)為了滿足市場競爭的復雜性和消費者需求的多變性，通過整合企業(yè)內部資源，以高靈活性和高適應性為原則，結合各個企業(yè)的優(yōu)勢特點，形成優(yōu)勢互補、互利互贏的局面。二十世紀七十年代，日本制造業(yè)的快速發(fā)展給美國制造業(yè)帶來了危機，全球化的市場競爭使得美國將戰(zhàn)略目標看向即將到來的二十一世紀。因此，虛擬公司的概念在美國的《21世紀制造企業(yè)研究》中首次被提出，該戰(zhàn)略中提及企業(yè)急需進行改革，要尋求發(fā)展不能只著眼于自身的內部資源，還需要與其他公司進行分工合作，放大自身優(yōu)勢點、降低自身劣勢。虛擬經營以企業(yè)間的有效合作來減小市場交換在獲取資源方面的不確定性，以有效的資源外取來避免企業(yè)規(guī)模的過度膨脹和促進內部資源的合理配置，進而克服“大企業(yè)病”的發(fā)作和企業(yè)柔性的損傷，獲得超強競爭優(yōu)勢。企業(yè)使用虛擬經營模式，首先要了解自身的核心市場競爭力，并保持自身具有的核心競爭優(yōu)勢，然后將缺乏市場競爭力的方面利用外部資源進行整合，滿足消費者的實際需求，達到企業(yè)的經營目標。

二、森馬虛擬經營的現(xiàn)狀及優(yōu)勢及優(yōu)勢

1.溫州森馬服飾集團簡介：溫州森馬服飾集團由邱和光先生建立于一九九六年，總部位于溫州，是一個從事服裝設計經營的企業(yè)。主要以童裝和休閑裝為主打服飾。旗下有 “森馬”和“巴拉巴拉”兩個服裝品牌。價格平易近人，是中國知名的大眾品牌。森馬曾獲得中國馳名商標，中國名牌等殊榮。

2.森馬虛擬經營的形式。森馬虛擬經營的形式包括業(yè)務外包和特許經營兩種。

2.1業(yè)務外包：森馬集中精力于自身具有核心競爭力的項目方面，而將競爭弱勢項目業(yè)務外包出去。整合內部優(yōu)勢資源，再借助外部資源條件，彌補企業(yè)自身競爭弱勢環(huán)節(jié)。如生產，利用“借窩生蛋”的原理，企業(yè)將生產外包給那些生產具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。這些生產企業(yè)的生產機器就好像是 “窩”，森馬借助這些生產企業(yè)的“窩”將“蛋”（也就是產品）生產出來。森馬選擇代加工廠有嚴格的條件。代加工廠首先要先通過IS9000認證標準考核，然后派遣人員對產品質量進行檢測，保證代加工的產品質量。

2.2特許經營： 特許經營就是森馬保持自身品牌，設計等優(yōu)勢。在自身進行經營的同時，選擇一些有質量，有條件的人員與他們簽訂協(xié)議，并對這人員進行培訓。使這些人員在一定時間，一定期限和范圍內有權限可以使用森馬的品牌，銷售森馬的產品。成為森馬的加盟商，進行連鎖經營。森馬憑借品牌、設計收取加盟方加盟費。而且可以迅速在各地增加森馬的影響力，提高企業(yè)收入和在市場的地位。如果加盟方投資失敗，加盟店造成損失，森馬也不需要負責直接損失。對于森馬而言利大于弊。

3.森馬虛擬經營的優(yōu)勢。

3.1放棄了傳統(tǒng)經營模式：傳統(tǒng)經營模式采用自產自銷的方式。這種方式需要自身前期在多個地方建廠。前期建廠不僅資金耗費巨大而且不能將重心全都放在產品設計和品牌打造上。面對市場需求的變化，企業(yè)的適應性低，不能靈活的生產最適合市場需求的產品數(shù)量。耗費巨大，成本高，風險大。

3.2生產業(yè)務外包，降低成本，市場適應性高，靈活性高：森馬集團與中國多個代加工廠簽訂生產協(xié)議，可以滿足不同地區(qū)，不同規(guī)模的市場需求。相比傳統(tǒng)經營模式自產自銷，通過代加工廠的生產，將產品快速投入到市場中，可以減少生產時間，降低生產投入成本，降低生產風險和滿足消費者需求。

3.3著重于提高核心競爭力：森馬集團提供品牌和產品設計。將知識產權通過人員加盟的方式給于一定時間，一定期限和范圍內的使用權。而自身著眼于產品設計，品牌文化和市場地位的提升。招收世界頂尖的設計師對時尚進行剖析，對流行文化元素進行解讀，分析大眾的穿著趨勢，從而設計產品。由于市場競爭強烈，品牌文化也是各個企業(yè)之間互相競爭的方面。森馬用核心價值理念打造品牌文化，制定了先樹品牌，搶占市場，再創(chuàng)名牌，擴大效應的戰(zhàn)略。森馬的經營目標是建立大眾服飾名牌，建森馬恒久事業(yè)。森馬加盟旗艦店眾多，在各個地區(qū)都有旗艦店，價格平易近人，是大眾所認可的大眾品牌。森馬集團也熱心于慈善事業(yè)，這也使得企業(yè)品牌，企業(yè)市場地位得到提升。

3.4森馬高效的物流體系：森馬的現(xiàn)代物流中心和傳統(tǒng)物流中心有明顯區(qū)別。森馬現(xiàn)代物流更加重視對供應鏈上下游資源的配置，而傳統(tǒng)物流重視倉儲與運輸。森馬在溫州和上海建立了兩個物流中心。其中溫州物流中心提供浙江以及江蘇的物流服務。上海的物流中心提供長江以北的物流服務。森馬在旗艦店（供應鏈下游）在發(fā)出訂單后，森馬（也就是供應鏈上游）收到訂單時可以將存庫產品變成在途物資，既能快速處理產品物流，又能降低庫存成本。

3.5實現(xiàn)共贏局面：森馬將自身不具備優(yōu)勢的業(yè)務外包給其他服裝公司。本來服裝公司之間存在惡性競爭，小企業(yè)也難以與大企業(yè)進行價格競爭。而通過這種方式，服裝企業(yè)之間進行通力合作，共同開發(fā)市場，創(chuàng)造收益。從敵對關系轉變成了戰(zhàn)略同盟關系，使得社會經濟朝著積極向上方向前行。從宏觀角度來說在一定意義上減少了人員的失業(yè)情況。

三、森馬虛擬經營存在的問題

在森馬運用虛擬經營模式帶來一系列收益的同時，我們也看到一些由于虛擬經營帶來的問題。

1.核心能力的外泄。虛擬經營模式運作的過程中，由于合作伙伴較多，實施虛擬經營的企業(yè)與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略同盟。雖然這一措施彌補了各方面的競爭力，但也容易造成企業(yè)自身核心能力的外泄，產生一些不必要的糾紛。

2.企業(yè)文化的沖突。由于不同企業(yè)有著不一樣的企業(yè)文化，在進行合作時，難免會因為文化的不同產生糾紛，使合作產生問題，帶來矛盾。這種沖突雖然一開始不會很明顯，但是長此以往必然會影響企業(yè)的發(fā)展，若是這種沖突升級會尖銳的矛盾，還有可能給企業(yè)帶來不必要的損失。

3.網(wǎng)絡安全的存在隱患。在現(xiàn)今這個網(wǎng)絡社會。森馬通過網(wǎng)絡信息系統(tǒng)與合作企業(yè)、加盟旗艦店進行溝通。但是由于企業(yè)信息化發(fā)展過快，如今的信息技術難以滿足企業(yè)的需求。另一方面，網(wǎng)絡還會存在黑客的攻擊，給企業(yè)的網(wǎng)絡安全，生產銷售信息帶來一些不穩(wěn)定因素。

4.人才和技術的流失。因為虛擬經營企業(yè)之間的頻繁合作和密切交流，企業(yè)雙方雖然可以向對方學習知識和技術，但同時也會導致企業(yè)技術的流失。另外，企業(yè)的人才也會在企業(yè)合作間由于對方開出更具優(yōu)厚的待遇而跳槽，那么企業(yè)也會面臨人才流失的情況。

5.旗艦店的信息不對稱。森馬的旗艦店大部分都是加盟的，各個旗艦店間較獨立，不同于傳統(tǒng)經營模式，會導致資源比較分散、管理無力。另外，各個地區(qū)信息不對稱也容易引起品牌的信用危機。

四、對策與建議

針對虛擬經營存在的問題，本文提出下述對策與建議。

1.不斷創(chuàng)新。針對核心能力外泄的問題，應用虛擬經營的企業(yè)應不斷創(chuàng)新、改進產品、革新設計，努力發(fā)展核心技術水平。在不斷創(chuàng)新的過程中，努力使自己的產品做到其他企業(yè)不能模仿、難以模仿或者模仿代價過高。

2.建立第三方管理部門。森馬集團與其他同盟企業(yè)合作時，應建立互惠惠利，平等合作的關系?？梢钥紤]建立科學的第三方管理檢查部門，真誠合作，做到企業(yè)共贏。

3.重視網(wǎng)絡信息化。森馬集團應提高對網(wǎng)絡信息化的重視，對信息管理系統(tǒng)進行定期、及時的更新，使得訂單、生產、銷售，物流等各個環(huán)節(jié)的信息能夠在第一時間傳達到總部，以方便及時部署戰(zhàn)略計劃。

4.抓住人才、更新技術。森馬集團應在給人才豐厚待遇的同時，也給予員工們家一般的溫暖。家是可以?？狂v足的港灣，員工在企業(yè)體會到家的溫暖就很難出現(xiàn)辭職的念頭。技術流失是必然的，森馬集團應采取了技術流失速度低于技術更新的速度的戰(zhàn)略，需要更加重視技術的更新速度。

5.建立旗艦店檢查機制。森馬應在各個地區(qū)派遣了專門的檢查人員對森馬旗艦店進行突擊檢查，發(fā)現(xiàn)森馬旗艦店做出損害企業(yè)利益行為時，對旗艦店進行勸改、懲罰。以降低旗艦店由于各個地區(qū)信息不對稱而易造成的品牌信用危機。

五、結語

一個企業(yè)想要不被市場淘汰必須具備核心競爭力。這可以是設計、生產、物流、銷售等環(huán)節(jié)中的一個或多個環(huán)節(jié)。虛擬經營給服裝企業(yè)的改革和二次創(chuàng)業(yè)提供一個思路方向。通過森馬虛擬經營模式，我們可以看到一個企業(yè)想要成功的運用虛擬經營，他必須在產品創(chuàng)造價值的一個環(huán)節(jié)或多個環(huán)節(jié)具有相當?shù)膬?yōu)勢。而對于不具有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，可以選擇外包或者尋找戰(zhàn)略同盟將其消化掉。對于中小型服裝企業(yè)來說，企業(yè)生產規(guī)模不夠大，運用傳統(tǒng)的經營模式，不能很好適應市場競爭，缺乏靈活性。在滿足運用虛擬經營的條件下，運用虛擬經營可以降低生產成本、風險。使企業(yè)更好的整合資源，創(chuàng)造更多的收益。

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[6] 1991 年由美國人肯尼斯·普瑞斯（Kenneth.Preiss）、史蒂文·L·戈德曼（Steven.L.Goldman）與羅杰·內格爾（Roger.Nagel）聯(lián)合發(fā)表.

[7]360百科虛擬經營概述.

作者簡介：章光成（1994-）男，浙江人，現(xiàn)在浙江中醫(yī)藥大學人文社會科學學院管理系。