摘 要：HRBP是我國人力資源管理領(lǐng)域的新興模式，在很多企業(yè)方興未艾，但實(shí)施成效參差不齊。本文通過對國內(nèi)兩所大型招聘網(wǎng)站HRBP職位的調(diào)查，從一個(gè)側(cè)面總結(jié)我國HRBP的實(shí)施現(xiàn)狀，探析其間存在的問題，并對HRBP的有效實(shí)施展開思考。

關(guān)鍵詞：HRBP 人力資源 實(shí)施現(xiàn)狀 有效運(yùn)行

一、HRBP的內(nèi)涵及研究現(xiàn)狀

HRBP（Human Resources Business Partner）又稱人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是近年國內(nèi)人力資源管理領(lǐng)域廣受熱議的詞匯。這一模式由人力資源專家中心（HRCOE，Human Resources Center Of Expertise）、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC，Human Resources Shared Service Center）和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP，Human Resources Business Partner）構(gòu)成。其中，HRCOE是組織HR領(lǐng)域?qū)＜?，?fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織HR制度、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，專注于事務(wù)性管理任務(wù)，在招聘、薪酬、費(fèi)用報(bào)銷、培訓(xùn)等基礎(chǔ)工作方面提供服務(wù)，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作中解脫出來。而HRBP則是組織派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，負(fù)責(zé)推動組織人力資源管理制度在各業(yè)務(wù)部門的落實(shí)，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門高層及管理者開展和完善人力資源管理工作，并解決業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)的特殊人力資源管理問題。目前，國內(nèi)關(guān)于HRBP的研究文獻(xiàn)較少，主要側(cè)重于理論的闡述與完善。如楊磊（2011）詳細(xì)介紹了HRBP的含義、作用模式、組織架構(gòu)及能力素質(zhì)要求。叢龍峰等（2013）提出了HRBP的四種典型模式。胡典旺等（2013）對HRBP工作績效的形成機(jī)理、影響因素及路徑選擇做了深入的分析。蔡成喜等（2013）從技術(shù)、組織、個(gè)人等層面研究了HRBP的轉(zhuǎn)型路徑。趙琛徽（2015）在原有HRBP模式基礎(chǔ)上，將內(nèi)部營銷作為一種工具，對原有的HRBP模式進(jìn)行改進(jìn)和設(shè)計(jì)。也有一些人員開始對HRBP的實(shí)踐進(jìn)行探索，如浦長青（2015）以F集團(tuán)為例分析了HRBP模式的構(gòu)建。楊夢園（2015）以T公司為例探索新時(shí)期新疆大型民營企業(yè)HRBP模式的轉(zhuǎn)型等。這些研究為我國HRBP的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。但上述研究對國內(nèi)HRBP總體實(shí)施情況的調(diào)查涉及較少，本文力圖在這方面做進(jìn)一步的探索。

二、HRBP的實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查

筆者選取國內(nèi)兩所大型招聘網(wǎng)站——智聯(lián)招聘和前程無憂，對HRBP實(shí)施情況進(jìn)行調(diào)查，具體情況如下：

1.HRBP職位總量較少，行業(yè)聚集現(xiàn)象明顯。在某個(gè)隨機(jī)短暫時(shí)間段，地點(diǎn)不限，對兩個(gè)招聘網(wǎng)站上不同行業(yè)類型企業(yè)在一周內(nèi)發(fā)布的HRBP職位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（表1）發(fā)現(xiàn)，與其他傳統(tǒng)人力資源管理職位相比，我國HRBP職位總量相對較少。運(yùn)用HRBP模式的企業(yè)具有明顯的行業(yè)聚集性，大多集中在IT/通信/電子/互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，特別是其中的互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)領(lǐng)域，該領(lǐng)域的運(yùn)用相對較成熟，而其他行業(yè)大多剛剛起步，還處于學(xué)習(xí)借鑒摸索階段。

2.地區(qū)分布主要集中在一線城市。以職位類別“人力資源”，行業(yè)類別“不限”，發(fā)布時(shí)間“最近一周”，職位名“ HRBP”，分別統(tǒng)計(jì)兩個(gè)網(wǎng)站發(fā)布職位的地域特點(diǎn)（表2），發(fā)現(xiàn)HRBP職位所在的工作地點(diǎn)就全國來看主要集中在一線城市，而在各省份中主要集中在省會城市及經(jīng)濟(jì)較活躍的熱門城市，至于更小的城市該模式可能還剛剛起步，甚至不被重視。

3.實(shí)施HRBP管理模式的企業(yè)總體而言規(guī)模偏大。根據(jù)員工數(shù)量區(qū)別企業(yè)規(guī)模，分別統(tǒng)計(jì)10000人以上、1000-10000人、500-1000人等類別企業(yè)發(fā)布的HRBP職位數(shù)量（表3）），在考慮到企業(yè)規(guī)模越大數(shù)量越少的前提下，能夠清晰發(fā)現(xiàn)，實(shí)施HRBP管理模式的企業(yè)總體規(guī)模偏大。一些規(guī)模較小的企業(yè)也使用HRBP管理模式可能存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象。

4.民營企業(yè)和外商獨(dú)資企業(yè)采用HRBP管理模式偏多。在智聯(lián)招聘和前程無憂網(wǎng)站中，民營企業(yè)發(fā)布的HRBP職位分別為614和1404個(gè)，外資企業(yè)為212和465個(gè)，國企為28和102個(gè)，政府機(jī)關(guān)及事業(yè)單位為2和4個(gè)?？梢姡駹I企業(yè)和外資企業(yè)采用HRBP管理模式偏多，而國企運(yùn)用該模式的數(shù)量卻不多。

5.HRBP職位任職者大多要求具有工作經(jīng)驗(yàn)。智聯(lián)招聘發(fā)布的HRBP職位，對其任職者工作經(jīng)驗(yàn)要求的數(shù)據(jù)如下：8個(gè)職位“無經(jīng)驗(yàn)要求”，277個(gè)職位“1-3年”，398個(gè)職位“3-5年”，246個(gè)職位“5-10年”，15個(gè)職位“10年以上”。前程無憂搜集的數(shù)據(jù)如下：57個(gè)職位“無經(jīng)驗(yàn)”，416個(gè)職位“1-3年”，575個(gè)職位“3-5年”，548個(gè)職位“5-10年”，38個(gè)職位“10年以上”?？梢姡琀RBP職位對其任職者的要求較高，大多需要具備3-10年的工作經(jīng)驗(yàn)。

三、HRBP實(shí)施中存在的問題

筆者還對兩個(gè)招聘網(wǎng)站中HRBP職位的工作職責(zé)、任職資格、薪酬待遇進(jìn)行了調(diào)查，也翻閱了大量已有的資料研究數(shù)據(jù)加以驗(yàn)證。通過以上調(diào)查發(fā)現(xiàn)HRBP管理模式在我國實(shí)施中還存在一些問題：

1.存在較普遍的盲目跟風(fēng)情形。HRBP在我國的發(fā)展還不成熟，不少企業(yè)不顧自身特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)，致使HRBP管理模式形同虛設(shè)，沒能取得預(yù)期的成效。甚至有些企業(yè)一味追求時(shí)髦，把一些傳統(tǒng)HRM職位名稱換上“HRBP”，就認(rèn)為自己實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，結(jié)果不言而喻。

2.一些企業(yè)不愿嘗試接受新的管理模式。HRBP作為一種新的人力資源管理模式，也有不少企業(yè)面對它時(shí)固步自封，習(xí)慣于傳統(tǒng)模塊化的人力資源管理模式，不愿嘗試學(xué)習(xí)接受新事物；同時(shí)，一些已采用它的企業(yè)沒有抓住HRBP模式的本質(zhì)，實(shí)施缺乏創(chuàng)新性。

3.HRBP事務(wù)性工作繁重，角色定位不清。通過對智聯(lián)招聘和前程無憂網(wǎng)站大量HRBP職位“工作職責(zé)”的隨機(jī)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)雖然在業(yè)務(wù)部門設(shè)置了HRBP職位，但他們的角色類似于企業(yè)在業(yè)務(wù)部門專門指派了個(gè)打理該部門日常人力資源管理工作的人員，他們事務(wù)性工作繁重，很難有時(shí)間和精力去考慮解決業(yè)務(wù)部門個(gè)性化的人力資源管理需求，更談不上和企業(yè)戰(zhàn)略對接。久而久之，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）將會慢慢淪為業(yè)務(wù)部門的“伙計(jì)”。此外，HRBP角色定位不清，“三駕馬車”沒有很好的分工協(xié)作，一駕馬車獨(dú)自跑，根本無法發(fā)揮預(yù)計(jì)的作用。

4.對HRBP的勝任力認(rèn)識不到位。在對智聯(lián)招聘和前程無憂網(wǎng)站大量HRBP職位“任職資格”的隨機(jī)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在招聘HRBP工作人員時(shí)，沒有事先對HRBP勝任力進(jìn)行研究，要么側(cè)重任職者的HRM專業(yè)知識和技能，要么強(qiáng)調(diào)具有行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，甚至有些企業(yè)描述的任職資格與人力資源管理其他職位的沒有區(qū)別。這給HRBP模式的運(yùn)行埋下了極大的隱患。

5.對HRBP任職者激勵缺乏創(chuàng)新性。通過對兩個(gè)網(wǎng)站HRBP職位“薪酬待遇”進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)采用傳統(tǒng)的激勵方式吸引人才，沒有考慮HRBP任職者的特殊性及其個(gè)性化需求，這也將影響HRBP在任職后開展工作的積極性。

四、對HRBP有效實(shí)施的幾點(diǎn)思考

1.提出需求：我們真的需要它嗎？HRBP模式引進(jìn)的目的主要有三：（1）企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已不能有效支持企業(yè)的發(fā)展；（2）企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展呈現(xiàn)多元化和復(fù)雜化，為了讓人力資源管理更好地支持、服務(wù)業(yè)務(wù)部門，促使業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益；（3）長遠(yuǎn)來看為了適應(yīng)、服務(wù)于組織戰(zhàn)略的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，在引進(jìn)HRBP模式之前我們需反復(fù)思考，我們目前的規(guī)模、目前的業(yè)務(wù)，長期的戰(zhàn)略規(guī)劃真的需要它嗎？

2.論證先行：在我們企業(yè)真的可行嗎？HRBP模式并不適用于所有的企業(yè)。運(yùn)行HRBP 模式至少應(yīng)該具備以下三個(gè)條件：（1）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視及大力支持。企業(yè)高層對推行HRBP模式的認(rèn)識和決心在很大程度上決定了HRBP的順利推行。（2）企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的扎實(shí)和健全。HRBP模式的轉(zhuǎn)型必須有扎實(shí)規(guī)范的企業(yè)管理基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步創(chuàng)新提升，如果沒有這個(gè)牢固的管理根基，進(jìn)行人力資源管理模式轉(zhuǎn)型將很容易動搖企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)。（3）必要的資源保障及財(cái)力支撐。企業(yè)HRBP模式的引進(jìn)不可避免地需要大量資源投入，包括人力資源、資金資源及技術(shù)投入。沒有這些資源做保障，HRBP模式根本無法推行。若以上需求分析和可行性論證不成立，那么企業(yè)就不應(yīng)考慮進(jìn)行HRBP人力資源管理模式轉(zhuǎn)型。

3.角色定位：關(guān)系縷清了嗎？大多實(shí)施HRBP模式的企業(yè)都遭遇著實(shí)踐中HRBP角色定位不清的問題，這嚴(yán)重困擾著HRBP工作的開展。所以在決定引進(jìn)該模式前，我們必須進(jìn)行必要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要是縷清以下幾個(gè)關(guān)系：首先，應(yīng)科學(xué)設(shè)置人力資源“三駕馬車”，建立一套規(guī)范的HRBP工作制度和工作流程，明確HRBP、HRCOE與HRSSC的工作范圍和職責(zé)，避免三個(gè)部門出現(xiàn)工作內(nèi)容重疊或遺漏。其次，進(jìn)一步細(xì)化HRBP的工作職責(zé)，使HRBP任職者工作目標(biāo)明確，清楚自己該做什么，為什么做以及如何做。再次，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，合理界定HRBP任職者的隸屬關(guān)系，匯報(bào)關(guān)系及考核關(guān)系，這在一定程度上影響著HRBP任職者工作的傾向性。

4.人員選配：考慮好勝任人選了嗎？HRBP崗位對其任職者要求較高，不是隨便從企業(yè)內(nèi)部（不管是業(yè)務(wù)部門還是人力資源部門），或外部找個(gè)干練的人就能勝任。作為一名HRBP任職者需具備以下幾項(xiàng)基本素質(zhì)：（1）商業(yè)服務(wù)意識勝任力；（2）HR專業(yè)性勝任力；（3）人際溝通勝任力；（4）業(yè)務(wù)敏銳度勝任力（劉松博等，2016）。企業(yè)應(yīng)花些心思認(rèn)真研究本企業(yè)HRBP的勝任力，并精心設(shè)計(jì)HRBP任職者的選拔原則、渠道、流程及方法等，嚴(yán)格挑選勝任HRBP的人選，并進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)。這能為 HRBP 設(shè)立初期及日后的成功推行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，幫助企業(yè)更好發(fā)揮HRBP效能。

5.有效運(yùn)行：如何讓它有效開展工作呢？以上四個(gè)方面考慮清楚后，接下來應(yīng)考慮HRBP的實(shí)際推行。著重把握以下關(guān)鍵點(diǎn)：一是先試點(diǎn)，再逐步推廣?？梢韵冗x擇一至兩個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行試點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，作出調(diào)整，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后，再逐步在其他業(yè)務(wù)部門推廣，直至覆蓋企業(yè)絕大部分甚至全部業(yè)務(wù)部門。二是建立健全有效的HRBP激勵機(jī)制，包括個(gè)人績效激勵和組織績效激勵。三是HRBP在對業(yè)務(wù)部門服務(wù)失效后應(yīng)立即補(bǔ)救，可以事先設(shè)想服務(wù)失效，建立服務(wù)失效補(bǔ)救機(jī)制，擬定具體補(bǔ)救措施，在發(fā)現(xiàn)服務(wù)失效時(shí)，立即啟動補(bǔ)救預(yù)案，彌補(bǔ)服務(wù)失效帶來的不良影響，恢復(fù)業(yè)務(wù)部門對HRBP的信心。四是HRBP不是固定僵化的模式，企業(yè)在實(shí)施過程中，應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活變通，不斷完善和創(chuàng)新，使之更好地服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

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作者簡介：王蘭珠（1983年10月—），女，籍貫：福建省三明市，工作單位：安徽工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，職稱：講師，研究方向：人力資源管理、工商企業(yè)管理。