【摘要】近年來，隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，外國企業(yè)的不斷進駐，我國企業(yè)發(fā)展面臨的市場競爭更加激烈，建立集團公司已經(jīng)成為很多企業(yè)尋求發(fā)展的途徑之一。為了保證集團公司和子公司的正常經(jīng)營需求，不管是集團公司還是子公司，內(nèi)部控制都是發(fā)揮了重要作用，集團公司加強對子公司的管理模式及方法已經(jīng)是社會關(guān)注的焦點問題。文章重點通過內(nèi)部控制的方式對當(dāng)前企業(yè)子公司進行分析、管理。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)子公司；財務(wù)管理

1、前言

隨著企業(yè)以及社會經(jīng)濟的發(fā)展，這已成為了必然的發(fā)展趨勢。企業(yè)設(shè)立子公司能夠提高自身的市場競爭力。目前，集團公司對子公司的管理還存在傳統(tǒng)的管理過死的現(xiàn)象，子公司得不到自身獨立開放的自由發(fā)展，子公司自身對內(nèi)部控制制度的重視程度嚴(yán)重不足，母子公司關(guān)系得不到良好疏通等。下面我們將對子公司財務(wù)管理的狀況進行分析，并提出如何加強子公司財務(wù)內(nèi)部控制制度的實施。

2、企業(yè)設(shè)立集團對子公司內(nèi)部控制的管理制度的重要性

集團公司發(fā)展的核心就是如何整合各個子公司和母公司之間的資源分配，達到整體資源利用效率的最佳狀態(tài)。對高效率和標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求就顯得十分重要。母公司起到領(lǐng)頭的導(dǎo)航作用，子公司為集團公司的各項戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。子公司是在母公司的控制下完成其經(jīng)營管理活動，母公司對子公司的控制的強弱會導(dǎo)致子公司不同的經(jīng)營模式，子公司會延續(xù)母公司的經(jīng)營理念的管理思想，而子公司的管理優(yōu)化有利于集團公司的整體管理效率提高。

2.1 提高了企業(yè)的市場競爭力

企業(yè)集團子公司的設(shè)立，提高了企業(yè)在設(shè)立子公司當(dāng)?shù)氐膶嶋H競爭力。企業(yè)的發(fā)展不可能只集中在一個地理位置，集團子公司的設(shè)立，能夠更加切實地了解當(dāng)?shù)氐氖袌?，了解?dāng)?shù)氐膶嶋H需求，明確企業(yè)在當(dāng)?shù)厮哂械膬?yōu)勢和所面臨的挑戰(zhàn)，進行風(fēng)險評估，制定更加具有競爭力、說服力的實施方案，以便完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 有利于增強企業(yè)的競爭力

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)根據(jù)行業(yè)規(guī)定及要求設(shè)立的子公司也越來越多，對子公司設(shè)立當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)資源的使用也能達到最佳的使用效率，相關(guān)資源的合理運用，擴大了企業(yè)的投資規(guī)模、市場占有率和市場份額，成為母公司重要的利潤來源，使母公司的經(jīng)濟水平得到提高，而企業(yè)市場競爭力的提高也在一定程度上促進了企業(yè)的更大的發(fā)展。使企業(yè)的競爭力的整體水平得到了很大程度的提升。

3、如何更好的實行企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度

3.1 理順母子公司的關(guān)系，制定建全的內(nèi)部控制制度

首先，理順母子公司關(guān)系，母公司應(yīng)站在戰(zhàn)略高度上以委托代理的治理的控制和戰(zhàn)略管理控制對子公司進行正確的定位和發(fā)展，子公司在明確了母公司對自身的期望后，找準(zhǔn)企業(yè)自身的正確定位，然后對公司的內(nèi)部控制制度進行重新分析和設(shè)計，建立適合子公司發(fā)展的內(nèi)部控制制度。

以不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同歷史等角度考慮，如何構(gòu)建母子公司管理控制模式，應(yīng)多從子公司的角度、實際情況為出發(fā)點，確定內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則、措施、內(nèi)容、程序等方面提出如何建立母子公司的內(nèi)部控制制度的基本思路。

3.2 制定健全的內(nèi)部控制制度

企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控制度在企業(yè)的財務(wù)管理中起著至關(guān)重要的作用。所以，需制訂健全的、完善的、細化的內(nèi)部管理制度，讓工作人員有可以參照的規(guī)章制度。

3.3 加強員工教育，提高財務(wù)人員素質(zhì)

為了防止企業(yè)集團子公司財務(wù)管理的困境出現(xiàn)，從根本上就是要加強對財務(wù)人員的教育，提高財務(wù)人員的素質(zhì)，對財務(wù)人員進行崗前知識培訓(xùn)，在工作過程中進行職業(yè)道德規(guī)范思想的傳輸，堅持以人為本的原則。充分調(diào)動財務(wù)人員的積極性，對財務(wù)人員進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)，讓財務(wù)人員能夠更好地運用新的財務(wù)知識發(fā)揮到工作中去。

3.4 建立完善的事前控制、事中監(jiān)督、事后監(jiān)督體系

事后監(jiān)督是對已形成的結(jié)果進行業(yè)績評價。細致全面的財務(wù)內(nèi)部評價對財務(wù)內(nèi)部控制和公司財務(wù)管理是十分重要的，通過建立財務(wù)內(nèi)控評價，方便企業(yè)全系統(tǒng)的、全面的了解子公司財務(wù)內(nèi)控制度的執(zhí)行情況：同時，提高子公司的風(fēng)險評估意識，盡可能的規(guī)避和防范風(fēng)險，使子公司財務(wù)內(nèi)控制度發(fā)揮應(yīng)有的作用，讓企業(yè)集團對子公司有更深層次的了解。從而可以從結(jié)果反映出內(nèi)控管理是否還需待完善的地方。

4、加強對子公司的財務(wù)管理策略

4.1 明確集團公司與子公司的權(quán)利界限

在制定相關(guān)財務(wù)管理制度時，必須要明確各財務(wù)主體之間的權(quán)力界限，這樣才能實現(xiàn)對等的權(quán)力義務(wù)并且處理好集權(quán)利下放的范圍和力度。具體來講，集團公司尊重子公司的法人地位，即母公司在享有股權(quán)的基礎(chǔ)上，子公司可以享有自主經(jīng)營、自負盈虧的法定經(jīng)營權(quán)。同時在權(quán)利界限設(shè)定時還需要考慮各個子公司的重要性，要針對具體子公司進行具體分析。反之，對集團戰(zhàn)略影響不大的子公司，在符合集團公司的整體利益的條件下，可采用相對分散的財務(wù)管理制度，這樣將有利于提高自公司的管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應(yīng)變能力。

4.2 子公司的財務(wù)信息應(yīng)及時、準(zhǔn)確

子公司對集團公司提供虛假的財務(wù)會計信息，說明集團公司與子公司之間存在信息不對稱的問題，如何確保財務(wù)會計信息的真實性、有效性和及時性，成為解決這一問題的關(guān)鍵。而隨著現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，我們可以依靠計算機網(wǎng)絡(luò)加強財務(wù)管理的信息化，從而解決信息不對稱這一問題。另外對財務(wù)數(shù)據(jù)處理的規(guī)范化，是對子公司經(jīng)營情況的準(zhǔn)確反映。按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將各種不同的財務(wù)信息與市場信息進行加工、匯總、分類，使管理決策者能充分利用信息資源，更好地組織物力、人力、資金等資源進行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動。

4.3 加強集團公司的內(nèi)部控制和審計力度

集團公司對子公司的財務(wù)管理方面存在的許多問題歸根結(jié)底是由于公司的內(nèi)部控制管理不善，公司內(nèi)部審計力度缺乏。只有加強對子公司的內(nèi)部控制管理，才能有效的確保支出成本的降低。

5、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟全球化的不斷升級，子公司對企業(yè)集團的重要性也越來越明顯，子公司財務(wù)內(nèi)控制度一旦發(fā)生問題，必然影響到子公司的財務(wù)管理工作的成果，甚至還影響著企業(yè)集團的發(fā)展，為了不讓企業(yè)集團子公司陷入財務(wù)管理的困境，迫切地需要企業(yè)制定健全、完善的財務(wù)內(nèi)控管理制度，切實的維護公司財務(wù)工作的正常運營，實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航。