【摘要】：能力工資制在越來越多的企業(yè)得到了應(yīng)用，本文主要分析了能力工資制的由來、效用、與崗位工資制的區(qū)別以及應(yīng)用的難點(diǎn)，同時提出了實(shí)施能力薪酬方案的注意事項(xiàng)。

【關(guān)鍵詞】：能力工資;崗位工資

什么是能力工資

能力工資是一種以個人價值為基礎(chǔ)的報酬制度。是對員工所具有的各種能夠在工作中應(yīng)用的能力和技能進(jìn)行確認(rèn)并發(fā)放薪酬的一種工資制度。在這種工資體系下當(dāng)員工擁有的能力水平越高或是數(shù)量越多時便可獲得更高的報酬。能力工資之所以有效就在于它給員工提供了一個良好的誘因，幫助企業(yè)有效地激勵員工學(xué)習(xí)和培育企業(yè)所需要的能力。有數(shù)據(jù)顯示截止目前，財富500強(qiáng)中已有超過50%的企業(yè)在一定程度上運(yùn)用了能力工資。在與薪酬掛鉤的能力上已經(jīng)不僅僅局限于具體的工種技能，管理知識和能力、專業(yè)技術(shù)能力、研究創(chuàng)造能力等內(nèi)容都已經(jīng)逐漸被納入到能力工資的付薪要素中。

能力工資制的由來

縱觀我國工資制度的改革，大致分為兩個階段，在改革開放之前，國有企業(yè)的工資體系高度行政化，沒有真正意義上的薪酬激勵體系。隨著社會的發(fā)展與進(jìn)步，我國在不同時期對分配體制進(jìn)行了相應(yīng)重大調(diào)整，尤其是改革開放以來，為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的需要進(jìn)行了重大改革。社會分配機(jī)制和分配關(guān)系發(fā)生很大變化，工資分配結(jié)構(gòu)和分配形式出現(xiàn)了較大的變化，總結(jié)有以下幾種形式：

等級工資制。等級工資制是根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、繁重程度、精確程度和工作的責(zé)任大小等因素劃分等級，按等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)支付勞動報酬的制度。

崗位工資制。崗位工資制是按照職工在生產(chǎn)工作中的不同崗位確定工資，并根據(jù)職工完成規(guī)定的崗位職責(zé)情況支付勞動報酬的工資制度。特別是改革開放后的1979年至1984年，實(shí)行獎金和計件工資制比較盛行。

崗位技能工資制。對員工從事的工作崗位、擔(dān)任的職務(wù)進(jìn)行評估，確定與之相適應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，并輔以考核和管理辦法，依員工的勞動實(shí)績給予相應(yīng)的報酬。

但是，隨著企業(yè)內(nèi)同一崗位上的員工表現(xiàn)出來的能力水平及業(yè)績貢獻(xiàn)差距越來越大，企業(yè)意識到崗位薪酬體系也難以解決這種問題，許多企業(yè)都希望在薪酬體系上更多地考慮能力的因素，其原因有以下幾個方面：

1、全球競爭的加劇迫使公司將提高核心競爭力作為孜孜以求的目標(biāo)。而核心競爭能力的本質(zhì)就是附加在企業(yè)人力資源身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。

2、組織結(jié)構(gòu)在今天也發(fā)生了巨大的變革，正從機(jī)械模式向有機(jī)模式轉(zhuǎn)變，減少了中間層次，提高了管理跨度。伴隨著組織結(jié)構(gòu)的變革，公司的文化也相應(yīng)地發(fā)生變化，更專注于改善服務(wù)質(zhì)量和以顧客為導(dǎo)向。這就要求員工有足夠的技術(shù)能力和必要的人際交往能力，以便敏銳地感知顧客需求并為顧客提供服務(wù)，因此對員工的能力提出了更高的要求，更加關(guān)注于“以人為本”的用人理念，而非因事設(shè)崗的管理模式。

3、崗位薪酬不能滿足外部環(huán)境變化及組織變革要求。按傳統(tǒng)薪酬理論的思路，制訂薪酬方案，先進(jìn)行市場調(diào)查，而后排出職級職別，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據(jù)實(shí)際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應(yīng)企業(yè)和員工的需要，沒有辦法將職工的能力差距在薪酬上體現(xiàn)出來，因此無法對員工產(chǎn)生激勵作用。

崗位工資制的局限

所謂崗位工資制，是指企業(yè)根據(jù)每類工作崗位的職責(zé)要求，在合理劃分崗位和崗位評價的基礎(chǔ)上，確定各類崗位薪資水平的新型基本工資制度，它是在我國企業(yè)傳統(tǒng)等級工資制和崗位技能工資制的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展和演變而來的。

按照建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資收入分配制度的要求，為建立個人收入與責(zé)任和貢獻(xiàn)相稱的分配制度，勞動保障部曾明確要求企業(yè)深化內(nèi)部分配制度改革，大力推行以崗位工資為主的基本工資制度。通過建立崗位工資制度，打破平均主義，收入分配向關(guān)鍵崗位傾斜，促進(jìn)重人才、重貢獻(xiàn)的分配制度形成。目前，傳統(tǒng)崗位工資制仍然為絕大多數(shù)企業(yè)所使用，這種薪酬制度的設(shè)計在一定程度上解決了國內(nèi)企業(yè)面臨的激勵不足問題。

然而我們也應(yīng)該看到，由于種種原因，崗位工資制度施行以來，也出現(xiàn)了一些不合理的地方，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事。有些企業(yè)為了解決部分員工的工資待遇，想方設(shè)法增設(shè)機(jī)構(gòu)和職位，導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的結(jié)果。同時也會導(dǎo)致忙閑不均的情況發(fā)生，能力強(qiáng)的人就會被分配更多的事情，造成所謂的“能者多勞”。此外，還可能滋生互相利用、任人唯親的問題。換手摳背，你提拔我的子女，我提拔你的親屬，變非法為合法，名正言順地達(dá)到個人目的。

第二，不利于組織能力的系統(tǒng)建設(shè)。相當(dāng)一部分企業(yè)的崗位工資都是按照崗位職責(zé)確定的，并沒有真正體現(xiàn)出實(shí)際工作能力的高低以及業(yè)績貢獻(xiàn)的大小。企業(yè)的職務(wù)職級結(jié)構(gòu)都是呈“金字塔”型，崗位職級越高，人數(shù)越少。因而有相當(dāng)多的員工盡管努力向上，學(xué)識、才能、經(jīng)驗(yàn)在不斷提高發(fā)展，做貢獻(xiàn)也越來越大，但因?yàn)閸徫坏南拗?，有能力的員工得不到有效的使用。

第三，不利于激發(fā)員工的內(nèi)在活力。盡管每年定期或不定其地對員工進(jìn)行考核、測評，但考核、測評的結(jié)果很難體現(xiàn)在工資的增長上，這就使一些干部感到?jīng)]奔頭，上進(jìn)心受到一定的打擊，而一些平庸之輩又心安理得占據(jù)崗位，享受著既定的工資待遇。

鑒于上述崗位工資制的局限，必須進(jìn)一步深化崗位工資的改革，從以事為主的薪酬體系設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸镜男匠牦w系設(shè)計，實(shí)行能力工資制。

能力工資制與崗位工資制的區(qū)別

能力工資體系和崗位工資體系是兩種不同的付酬體系。相較于崗位工資體系，能力工資體系在很多方面都有所不同。一般而言，能力工資體系有下面兩個基本特性：

第一，能力工資體系以個人能力作為薪資基準(zhǔn)，關(guān)注點(diǎn)是對人而不是對具體的工作，當(dāng)員工精通新技能時，報酬將隨之增加。在崗位工資體系中，員工薪資和工作本身相關(guān)，即不同工作在組織中的相對價值決定薪資水平的高低以及相應(yīng)的薪酬空間。而在能力工資制度中員工薪資水平的高低和其所掌握的能力數(shù)或是達(dá)到的能力等級直接相關(guān)。因此，員工為增加報酬會不斷學(xué)習(xí)新技能。而崗位工資體系中不會因?yàn)閭€人技能的提升而增加報酬。

第二，企業(yè)必須先認(rèn)定哪些能力具有價值并決定能力的層次，然后由管理者評定個人能力的價值，依據(jù)能力評定結(jié)果決定員工工資。認(rèn)證是實(shí)施能力工資制度的一個重要環(huán)節(jié)，員工是否獲得某些新能力或是提高了能力水平，往往需要有專門的機(jī)構(gòu)來評估和證明。在薪資變化方面，崗位工資體系中工資隨著員工的工作崗位變化而變化。而在能力工資體系中，工資的增加通常與工作的變化沒有直接關(guān)系，而是與掌握新的技能和提升能力等級直接掛鉤。一旦所掌握的技能數(shù)量或等級通過了組織的認(rèn)證，薪酬水平就將隨之提高。

總結(jié)來看，在崗位工資體系下，其基本思想是員工的工資應(yīng)該由干什么事情來決定，而能力工資體系的基本思想是員工的工資應(yīng)該由他能為企業(yè)干什么事情來決定。正因?yàn)樵O(shè)計的思想不同，對員工行為的激勵導(dǎo)向就不同。一般而言，在崗位工資體系下，員工非常關(guān)注職位的晉升，這樣才有可能獲得更高的工資水平。但企業(yè)的高級職位是有限的，這導(dǎo)致沒有獲得晉升機(jī)會的員工往往無法獲得工資的提升，就容易引起員工流失。而在能力工資體系下，員工關(guān)注的是哪些能力的提升能夠在企業(yè)中獲得工資增長，他們會盡力掌握和提升企業(yè)關(guān)心的那些能力、他們未必要去爭奪更高的職位，只要能夠獲得更多的企業(yè)需要的能力，就能夠得到工資的提升。因此，能力工資體系實(shí)際上給了員工更多的發(fā)展機(jī)會以及工資晉升的機(jī)會。而企業(yè)也能夠從員工能力提升中得到好處，能夠更好地緩解人才不足的問題。

能力工資制的效用

基于能力的薪酬設(shè)計方案作為一種新生事物，顯示了愈來愈強(qiáng)的生命力，無疑對企業(yè)的發(fā)展起到非常重要的作用。受限于管理情境的不確定性和影響因素的多樣性，能力工資效果的評價標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一。但在以下幾個方面，能力工資的效果得到了比較一致的認(rèn)可。

第一，能力工資體系有助于企業(yè)篩選合適的工作人員。在實(shí)施能力工資方案的過程中，薪酬決策會通過吸引、選擇和淘汰過程而對員工隊伍的構(gòu)成產(chǎn)生影響那些認(rèn)為自己能夠獲得能力提升的員工要比那些信心不足的人表現(xiàn)得更為積極。那些主動要求參加技能認(rèn)證的人一般來說工作表現(xiàn)都會比較好參加培訓(xùn)也比較積極。

第二，能力工資體系有助于提高員工的工作積極性。在通常情況下，員工更喜歡具有心理挑戰(zhàn)性的工作，能夠給他們提供運(yùn)用自己的技術(shù)和能力的機(jī)會，并且有一定的自由度。在適度挑戰(zhàn)的條件下，大多數(shù)員工將會感到愉快和滿意，從而有利于提高工作績效，使員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革。

第三，能力工資體系有助于打造一支精干高效的員工隊伍。這能夠在最大程度上避免人浮于事的現(xiàn)象，這在公司規(guī)模較小、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定的情況下顯得尤其重要。因?yàn)?，?dāng)員工具有不同的工作技能時，他們可以頂替意外缺勤的同事。此外，能夠扮演多種角色，而且能夠建立起對整個工作流程的全方位理解，更好地提供客戶服務(wù)，幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四，能力工資體系有助于更好地規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。在能力工資方案實(shí)施后企業(yè)一般會設(shè)計符合員工工作特點(diǎn)的能力通道，制定相應(yīng)的能力等級標(biāo)準(zhǔn)、能力培訓(xùn)體系和能力評價程序等一方面使員工清楚自己在組織中的成長路徑另一方面企業(yè)還可以根據(jù)現(xiàn)有人員的技能分布情況合理制訂人員的培訓(xùn)與發(fā)展計劃。在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不去謀求報酬很高但卻并不擅長的管理職位。能力薪酬體系有利于防止組織出現(xiàn)兩個方面的損失，一是因?yàn)槭?yōu)秀技術(shù)專家所遭受的損失，二是由于接受不良的管理者而受到的損失。

設(shè)計能力薪酬方案的難點(diǎn)

1、員工能力分級評價體系不易搭建。對企業(yè)的發(fā)展最關(guān)鍵的員工能力要素有哪些，同時涉及到能力要素的界定和等級劃分問題，這部分內(nèi)容界定不清楚，就會動搖整個能力評價體系的基礎(chǔ)。例如，哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵和考核？哪些能力與長期激勵和考核有關(guān)？目前對這些沒有作出令人信服的說明。能力素質(zhì)模型一般是指美國心理學(xué)家邁克·利蘭提出的素質(zhì)冰山模型，冰山水面以上的部分是知識和技能，其特點(diǎn)是易觀察、可測試和易習(xí)得，例如專業(yè)知識、管理知識、計算機(jī)操作技能、語言表達(dá)技能等。冰山水下部分是自我認(rèn)知、社會認(rèn)知、個性品質(zhì)和動機(jī)，它們隱藏在行為的背后，但對人的行為以及行為后果卻起著更關(guān)鍵的作用。然而這部分根本無法進(jìn)行正確的測試，以此來評估員工能力就顯得相當(dāng)困難。

2、薪酬體系的變革存在一定阻礙。這主要體現(xiàn)在公司結(jié)構(gòu)慣性、群體慣性和個人阻力等方面。組織就其本質(zhì)來說是保守的，對變革有本能的抵制傾向。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮。此外，群體規(guī)范也有約束力。為保證薪酬設(shè)計階段的有效性，需要組織各個層次參與確定作為該體系基礎(chǔ)的技能，在這一過程中有可能受到群體方面的抵制。另外從個人阻力而言，安全感較高的人出于沒有信心或者對未知存在恐懼可能抵制變革。

3、基于能力的薪酬體系管理成本增加。因?yàn)樵谛匠陠栴}上公司和員工站在兩個不同的立場上。對員工來說薪酬是最重要的兩個激勵因素之一，當(dāng)然希望多多益善，而對公司來說，薪酬是一種直接成本，希望支付得越少越好。就成本而言，基于能力的薪酬設(shè)計方案會提高單位勞動成本、培訓(xùn)成本和管理成本。

實(shí)施能力薪酬方案的注意事項(xiàng)

從總的方面來看，基于能力的薪酬設(shè)計方案是較為合理的，在現(xiàn)實(shí)中也有一定的可操作性，在實(shí)施過程中應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

第一，引入能力工資首先要判斷能力工資在組織中的適用性。并非所有企業(yè)都適合使用能力工資方案。技術(shù)密集型的生產(chǎn)企業(yè)較之傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)更適合使用能力工資方案，那些管理基礎(chǔ)良好，尤其是在工作設(shè)計和績效管理體系構(gòu)建方面具有優(yōu)勢的企業(yè)應(yīng)用能力工資方案會取得更好的效果。適當(dāng)為一線授權(quán)并促進(jìn)形成一種參與型的工作文化對于選用能力工資方案也是必要的。

第二，建立正式的溝通渠道，加強(qiáng)溝通與宣傳的力度。在方案宣導(dǎo)時，人力資源部首先對管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)，確認(rèn)他們真正掌握方案的設(shè)計內(nèi)容。如認(rèn)證申請、能力評價、能力培訓(xùn)、能力定價等再配合他們完成對其下屬的各項(xiàng)宣傳與培訓(xùn)。在對一線員工的技能等級進(jìn)行評價時，主要由部門負(fù)責(zé)人及資深員工所組成的技能評定小組來完成這項(xiàng)工作這有助于增強(qiáng)員工對評價結(jié)果的認(rèn)可程度。

第三，企業(yè)在應(yīng)用能力工資方案時要注重程序公平。一方面進(jìn)行良好的制度設(shè)計（如認(rèn)證程序、能力間的價值比較等）并適當(dāng)強(qiáng)調(diào)員工參與，可以借鑒以往在績效考核中的做法，對能力等級評價建立投訴機(jī)制。每一階段的認(rèn)證工作完成后公司都會在宣傳欄里對評價結(jié)果進(jìn)行公示，在公示期內(nèi)接受生產(chǎn)部全體員工的監(jiān)督如果有問題，公司技能委員會將組織人員就具體問題進(jìn)行調(diào)查。另一方面要注重互動公平，促進(jìn)組織中上下級間的相互尊重與信任。

第四，建立能夠刺激能力提升和行為改善的特別認(rèn)可計劃。對員工主動搜尋能力的行為進(jìn)行鼓勵，特別是通過正式的制度設(shè)計對那些能力提升速度較快的人員給予特別的認(rèn)可（可以是獎勵、表揚(yáng)等多種形式），有助于增強(qiáng)員工能力搜尋的行為意圖，進(jìn)而影響能力工資的效果。

第五，提高能力培訓(xùn)與能力認(rèn)證的計劃性。分期制定資源保障計劃為能力工資方案的應(yīng)用提供充足的資源保障。在應(yīng)用能力工資方案的過程中通過事前規(guī)劃、組織試運(yùn)行、建立認(rèn)證申請制度，并在此基礎(chǔ)上編制培訓(xùn)計劃等，有助于增強(qiáng)資源保障的水平。

第六，注重人員選聘的科學(xué)性。從員工個人特質(zhì)的角度看并非每位員工都適合能力工資。通常適合能力工資制度的員工應(yīng)具備自我管理的能力并且愿意學(xué)習(xí)新技能和新知識。企業(yè)對于引入能力工資方案后的人員流動情況應(yīng)該給予高度的重視，仔細(xì)分析人員流失的不同原因，通過能力工資下的人員分選效應(yīng)為優(yōu)化企業(yè)選人標(biāo)準(zhǔn)提供支持。

第七，提升人力資源管理的專業(yè)能力。能力工資的應(yīng)用是一個長期互動的過程，即使企業(yè)在設(shè)計開發(fā)能力工資方案時可以借助外部專家的力量，仍然需要有相當(dāng)?shù)膶I(yè)能力在方案的實(shí)施過程中應(yīng)對可能出現(xiàn)的各類問題并對方案進(jìn)行必要的檢驗(yàn)和修正。

第八，有效結(jié)合其他薪酬方案。如果完全采取基于能力的薪酬設(shè)計方案在有些情況下并不妥當(dāng)，這已經(jīng)在企業(yè)的實(shí)踐中得到證明。在注重員工能力的同時，也注重職位的職能作用和員工的績效，這三者一起構(gòu)成薪酬設(shè)計方案的完整部分。因此基于能力的薪酬設(shè)計方案和傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制并不是完全對立的，問題是如何將它們有機(jī)地結(jié)合在一起。一項(xiàng)調(diào)查資料表明，在已經(jīng)采取與能力有關(guān)的報酬機(jī)制的公司中70%的公司在設(shè)計薪酬方案時既考慮員工的能力也考慮其業(yè)績，40%的公司還要進(jìn)行傳統(tǒng)的職位評定。基于能力的薪酬設(shè)計方案與傳統(tǒng)的薪酬方案在某種程度上是相得益彰的。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的薪酬著眼點(diǎn)是員工過去的業(yè)績，而基于能力的薪酬方案的著眼點(diǎn)是員工創(chuàng)造新價值的潛在能力，著眼于未來。

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