2015年中國醫(yī)藥上市公司競爭力評選工作落下帷幕,20強榜單出爐。關注上榜企業(yè)變化的同時,更需關注他們的發(fā)展邏輯和成功要素。本文從不同的產(chǎn)業(yè)視角剖析優(yōu)秀醫(yī)藥上市公司的戰(zhàn)略轉型與升級,以期對正處于迷茫和困惑之中的醫(yī)藥企業(yè)家們提供一些參考和借鑒。
三維產(chǎn)業(yè)視角
傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)包括醫(yī)藥工業(yè)和醫(yī)藥商業(yè),醫(yī)藥工業(yè)進一步分為化學制劑、化學原料藥、中成藥、中藥飲片、生物制藥、醫(yī)療器械等不同子行業(yè),醫(yī)藥商業(yè)包括批發(fā)商業(yè)、零售商業(yè)、第三方物流、醫(yī)藥電商等不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。藥品經(jīng)歷研發(fā)、生產(chǎn)、流通到達終端被使用,把所有的產(chǎn)品運行軌跡匯總起來便可描繪出一張內(nèi)涵豐富的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)地圖。在這張地圖上,產(chǎn)業(yè)管理者會重點關注制藥企業(yè)、批發(fā)企業(yè)和零售藥店三個環(huán)節(jié)。
醫(yī)藥企業(yè)通常會關注自己產(chǎn)品和業(yè)務所在的領域,這是產(chǎn)業(yè)觀察的產(chǎn)品或業(yè)務維度(一維視角),有時也會關注產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的關系,這是產(chǎn)業(yè)觀察的產(chǎn)業(yè)鏈維度(二維視角)。隨著健康中國上升為國家戰(zhàn)略,大健康產(chǎn)業(yè)方興未艾,前景廣闊。以全方位、全周期保障人民健康為核心涉及到的產(chǎn)業(yè)非常多,主要包括醫(yī)療服務、藥品/器械/耗材、健康消費品、健康管理等領域。以滿足消費者的健康需求為目標,除了關注產(chǎn)品(藥品、健康消費品)之外,還會關注服務(醫(yī)療、健康管理),這是產(chǎn)業(yè)觀察的產(chǎn)業(yè)生態(tài)維度(三維視角)。
不同視角下呈現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)圖景是不同的,企業(yè)的戰(zhàn)略認識、戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略形態(tài)也會有所不同。一維視角下的企業(yè)是產(chǎn)品思維,更多會考慮橫向拓展增加產(chǎn)品和服務,做大企業(yè)規(guī)模。二維視角下的企業(yè)是產(chǎn)業(yè)思維,不僅考慮橫向拓展,還會考慮縱向發(fā)展,伸延產(chǎn)業(yè)鏈,提升產(chǎn)業(yè)話語權。三維視角下的企業(yè)是產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維,即以消費者為中心重構產(chǎn)業(yè)布局,創(chuàng)新商業(yè)模式,提供“產(chǎn)品+服務“,“線上+線下”一站式的健康解決方案。
三種轉型模式
中國醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)過30年的高速發(fā)展,其規(guī)模和體量不斷擴大,行業(yè)地位顯著提升。然而,隨著中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),新醫(yī)改進入深水區(qū),醫(yī)保紅利逐步消失,醫(yī)藥行業(yè)面臨前所未有的增長壓力。特別是2015年以來,在三醫(yī)聯(lián)動改革總體思想的指導下,國家密集出臺了諸如仿制藥質(zhì)量與療效一致性評價、兩票制、營改增、公立醫(yī)院改革、醫(yī)??刭M等一系列政策和措施,醫(yī)藥企業(yè)疲于應付、苦不堪言,傳統(tǒng)的商業(yè)模式和增長方式已難以適應新形勢發(fā)展的需要,企業(yè)戰(zhàn)略轉型與升級勢在必行。
另一方面,大健康產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展,健康需求旺盛、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活躍、資本投資火爆、政策鼓勵發(fā)展。醫(yī)藥企業(yè)置于大健康產(chǎn)業(yè)的核心地位,近水樓臺先得月,布局大健康恰逢其時,企業(yè)戰(zhàn)略轉型與升級的空間很大。
根據(jù)我們對部分優(yōu)秀上市公司的標桿研究,醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略轉型與升級大體上有三個方向。
首先是科技創(chuàng)新、國際化?;貧w制藥行業(yè)的本質(zhì),聚焦目標市場,通過產(chǎn)品研發(fā)和科技創(chuàng)新,不斷推出新產(chǎn)品,培育重磅產(chǎn)品,打造良性發(fā)展的產(chǎn)品梯隊,同時對標國際化,完成產(chǎn)品、技術、人才和管理的升級。如恒瑞醫(yī)藥的“科技創(chuàng)新和國際化”戰(zhàn)略;石藥集團的“堅持醫(yī)藥主業(yè),積極推進轉型升級”戰(zhàn)略;人福藥業(yè)的“創(chuàng)新、整合、國際化”戰(zhàn)略等。
其次是并購重組、資源整合。通過并購重組整合產(chǎn)業(yè)資源、改進產(chǎn)業(yè)效率,建立產(chǎn)業(yè)位勢,推動企業(yè)快速成長。如康美藥業(yè)的“中藥全產(chǎn)業(yè)鏈整合和互聯(lián)網(wǎng)+中醫(yī)藥大健康”戰(zhàn)略;復星醫(yī)藥的“醫(yī)藥、醫(yī)療、保險協(xié)同發(fā)展”戰(zhàn)略;東阿阿膠的“品牌主導價值回歸,產(chǎn)業(yè)鏈延伸和升級”戰(zhàn)略等。
第三是布局大健康、提升戰(zhàn)略空間、形成降維打擊。以垂直社群為核心,借助互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術,進行醫(yī)藥、醫(yī)療和健康管理的總體事業(yè)布局,打造平臺化、生態(tài)化的企業(yè),導入產(chǎn)品和服務,創(chuàng)新商業(yè)模式和激勵機制,為目標消費者提供系統(tǒng)的健康解決方案。如天士力的“以大健康為主線、以藥品為核心的產(chǎn)品和服務延伸”戰(zhàn)略;康恩貝的“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)藥+醫(yī)療的全產(chǎn)鏈布局”戰(zhàn)略等。
得人才者得天下
不管是什么樣的戰(zhàn)略,最終都要落實到產(chǎn)融互動和基于人才的管理上來。產(chǎn)融互動是優(yōu)秀上市公司的成長邏輯,基于人才的管理是戰(zhàn)略實施的根據(jù)保障。
一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線:從0起步,一步步增長,增長曲線越來越平緩,直到最后走向衰落。持續(xù)成功的企業(yè),是在前一輪增長走向衰退之前,開始布局下一輪的增長基礎(產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)及其對應的資源與能力),等到前一輪增長乏力或衰退的時候,新一輪增長已經(jīng)接力,后一輪增長站在前一輪增長積累的資源和能力基礎上,走得更高更強,如此形成增長周期的接力。
市值增長曲線一開始平緩,隨著企業(yè)業(yè)績不斷得到驗證,市值增長曲線開始變得陡峭,而且越來越陡直至估值過度。市值的陡升和高估,往往成為產(chǎn)業(yè)走出下一波的制空力量和核打擊能力。
產(chǎn)融互動:沒有市值制空,往往走不出新一波的產(chǎn)業(yè)增長或走得很艱苦。沒有產(chǎn)業(yè)第二、第三、第四波的反復驗證,市值也無法維持陡峭增長或高估值,制空終將落空。持續(xù)成功的企業(yè),應該是產(chǎn)業(yè)和市值兩條曲線的不離不棄、形影相吊、相生互動、螺旋上升。
當下,大多醫(yī)藥上市公司的成長主要靠并購擴張、購后整合與集團化管理。企業(yè)增長在于并購賽跑,競爭決于產(chǎn)融互動,管理發(fā)力基于人才。并購擴張、購后整合和集團化管理的命門一定要在“人”上發(fā)力,搞定關鍵人才、領軍人才。
怎樣搞定關鍵人才,一是規(guī)則(利、責、權),二是文化(溝通、感情、風氣、風格、理想、信念、精神)。購后整合,就是厘清母子公司關系。集團化管控就是要明確母子公司關系、建設總部職能、建設領導力。組織與人才,誰輕誰重。人才重于組織,組織適應人才的需要,而不是人才適應組織需要。哈佛的經(jīng)典管理邏輯是:戰(zhàn)略—組織—人力資源。戰(zhàn)略決定組織,組織跟隨戰(zhàn)略,人力資源適配組織?,F(xiàn)在看來,需要建立一種新的管理邏輯:人才動起來,組織跟隨人才,組織適配人才。戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉。得人才者,得天下。
產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎,資本經(jīng)營企業(yè)是實現(xiàn)跨躍式發(fā)展的加速器,產(chǎn)融互動是企業(yè)的成長路徑,基于人才的管理是企業(yè)發(fā)展的根本保障。而這一切都要基于企業(yè)的戰(zhàn)略來展開。