一場社會公共危機(jī)事件將GSK中國推向了最前排，要擺脫混亂，GSK明白大局—中國正從關(guān)系社會轉(zhuǎn)型為規(guī)則社會。更進(jìn)一步，他們期待能轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)角色，從行業(yè)固有生態(tài)的順從者、弱勢者乃至受害者，變成主動挑戰(zhàn)者。這個(gè)艱難的轉(zhuǎn)變期，GSK中國需要一個(gè)強(qiáng)勢而有謀略的掌門人，法國人季海威（Hervé Gisserot）擔(dān)起的就是這個(gè)角色。

鐵人三項(xiàng)比賽由1.5公里游泳、40公里自行車和10公里的長跑一起組成，這是一項(xiàng)超高難度的體能、技巧和意志力的挑戰(zhàn)。只有那些懂得積極揚(yáng)長避短、合理支配體力、熟練運(yùn)用技巧的人才能完成這項(xiàng)考驗(yàn)，季海威每年都會至少參加一次鐵人三項(xiàng)的正式比賽。

2013年7月初，時(shí)任GSK歐洲業(yè)務(wù)高級副總裁的季海威接到了他老板的電話：“我們需要一個(gè)新的中國區(qū)總經(jīng)理，你愿意去嗎？”

在此之前的兩周，6月27日下午，GSK位于上海的中國區(qū)總部和北京的分公司同時(shí)被警方進(jìn)駐調(diào)查，多名中國區(qū)高層管理人員被警方帶走。第二日，長沙、鄭州、西安等地的警方宣布，GSK的多名雇員涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪已經(jīng)被當(dāng)?shù)毓矙C(jī)安控制。GSK中國危機(jī)正式爆發(fā)。

這個(gè)時(shí)間當(dāng)口，一片風(fēng)聲鶴戾， GSK聲譽(yù)跌至谷底，業(yè)績呈現(xiàn)斷崖式下跌，所有的學(xué)術(shù)活動一律叫停，多名管理層被問刑責(zé)，人員劇烈動蕩，士氣雪崩，最要命的是GSK在中國的商業(yè)賄賂調(diào)查拷問著這家公司基本的商業(yè)模式……

季海威接下了這個(gè)燙手的山芋，出任GSK高級副總裁、中國及香港區(qū)處方藥及疫苗部總經(jīng)理，接替前任馬克銳。

危局·信念

公眾危機(jī)事件使得GSK遭受了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)和名譽(yù)損失，這時(shí)對于我來說，第一要務(wù)是穩(wěn)定軍心，其次是任命新的管理執(zhí)行層，然后再來考慮轉(zhuǎn)型。

行政人員為中國區(qū)總經(jīng)理準(zhǔn)備了一間寬敞的獨(dú)立辦公室，他沒有用，轉(zhuǎn)而將辦公室搬到了GSK中國上海辦公室的一個(gè)普通工位上，不足三平方，最簡單的辦公陳設(shè)，只有一個(gè)紙打的工作座牌標(biāo)明這個(gè)位置屬于一個(gè)叫“季海威”的員工。

彼時(shí)的GSK中國滿目瘡痍，人心惶惶。季海威把精力放在那些能掌控的事情上，他花了很多時(shí)間跟員工們坐下來談心，通過一對一和群組會的形式，非常有規(guī)律地開樓層會議，隨時(shí)站起來跟員工們更新信息，讓大家知道在發(fā)生著什么?！拔乙€(wěn)住人心，讓大家相信通過這一段艱難時(shí)期GSK會‘回歸’，將會成為一個(gè)更好的， 更強(qiáng)大的公司?！?/p>

接下來，就要重新思考戰(zhàn)略問題。GSK迅速重組了在華的中高層管理團(tuán)隊(duì)，包括企業(yè)傳播及政府事務(wù)負(fù)責(zé)人章英偉、處方藥商業(yè)運(yùn)營負(fù)責(zé)人魏廉昇、道德規(guī)范與合規(guī)負(fù)責(zé)人羅一坤及HR負(fù)責(zé)人王毅等先后履新加入。

GSK這時(shí)候需要有具備兩種特質(zhì)的管理執(zhí)行層：其一，了解中國國情，跟中國市場建立真正深入的理解跟聯(lián)系；其二，能理解接受GSK全球商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，并將之落地?！斑@個(gè)團(tuán)隊(duì)中的成員之間都有互補(bǔ)，而這種相互之間的結(jié)合是我們需要的。我們需要把國際上的專業(yè)知識和GSK全球的經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)來，但同時(shí)中國的情況很復(fù)雜，需要有真正領(lǐng)導(dǎo)力的管理團(tuán)隊(duì)?！奔竞Ｍf。

季海威給GSK中國設(shè)定短期目標(biāo)維穩(wěn)，中期目標(biāo)轉(zhuǎn)型，長期目標(biāo)商業(yè)模式全面重塑。這與GSK全球運(yùn)營模式的根本轉(zhuǎn)型保持一致?！爸袊谕七M(jìn)速度上比全球快一點(diǎn)?！?013年12月17日，GSK全球宣布將調(diào)整其向醫(yī)療保健專業(yè)人士直接支付任何形式講課費(fèi)用的做法，并于2016年初全面停止在產(chǎn)品推廣活動中講課費(fèi)的支付。中國區(qū)成為這一商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的先行者。

三年時(shí)間過去，業(yè)界對于GSK中國的轉(zhuǎn)型仍帶有很多疑慮和審視的眼光。季海威說：“我知道這些聲音，我想強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：首先，經(jīng)過調(diào)查以后，我們真正吸取了教訓(xùn)，我們真正地去站在中國政府的角度去理解他們的重點(diǎn)，然后我們把自己制定的戰(zhàn)略緊隨政府最關(guān)注的那些重點(diǎn)上。其次，信任和重建信任。建立信任需要很多年，但失去信任僅僅需要幾周甚至幾天，所以，我們在過去幾年里所做的所有工作都是為了重建信任?！?/p>

壓力·變身

舊有的商業(yè)模式不能夠滿足社會期望，而這些社會期望已經(jīng)長期在跨國公司的商業(yè)考慮中被邊緣化。GSK要趟出一條自己的路。

GSK在華商業(yè)模式改變的直接原因并不是在華丑聞的曝光，GSK全球變革在此之前便已經(jīng)啟動。這之中的關(guān)系是它加速了對于中國市場運(yùn)營模式的重新審視，最終決定做根本性的變革。其實(shí)在所有跨國藥企的內(nèi)部，這一種聲音已經(jīng)持續(xù)多年：制藥企業(yè)的運(yùn)營模式在全球各地已經(jīng)不能滿足社會的預(yù)期，人們對于藥企的批評越來越多。

季海威將這種狀況在中國市場的表現(xiàn)總結(jié)為三多：不當(dāng)激勵多，現(xiàn)金多，中間人多。“第一，在制藥行業(yè)中存在不當(dāng)?shù)募畲胧?，尤其是在銷售方面，把銷售目標(biāo)和銷售人員的激勵直接掛鉤。這是制藥企業(yè)所面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)中最主要一個(gè)。第二，整個(gè)醫(yī)藥的銷售體系中現(xiàn)金交易非常多，而現(xiàn)金過多往往會誘發(fā)交易中的不當(dāng)行為。藥企的工作不是去影響醫(yī)生處方，多開藥，而應(yīng)是在產(chǎn)品本身具備良好療效和安全性的基礎(chǔ)上給醫(yī)生提供了解藥品或者疫苗的機(jī)會，從而建立對彼此有質(zhì)量的共識，讓他們?yōu)榛颊唛_出最合適的處方。最后，中國市場最明顯的特征是碎片化分布，有大量的中間人，比如在分銷領(lǐng)域。當(dāng)需要這么多中間人來幫助做業(yè)務(wù)的時(shí)候，你很難確保其中涉及的所有事情，進(jìn)行的所有活動，都是符合中國的法律要求，跟公司的政策和價(jià)值是一致的?！?/p>

GSK給出藥方是刮骨療傷式的切斷：銷售代表的薪酬獎金考核與銷售業(yè)績脫鉤；盡可能限制公司運(yùn)營體系中的一切現(xiàn)金交易；大幅減少分銷領(lǐng)域的中間環(huán)節(jié)數(shù)量。

對于GSK迄今已經(jīng)嘗試了兩年的根本變革，其它跨國藥企的態(tài)度頗值得玩味。在觀察了一段時(shí)間之后，多家跨國藥企在華啟動了新的合規(guī)流程：完全停止或者選擇性的停止向醫(yī)生們直接支付講課費(fèi)用。季海威說：“如果只是嘴上說合規(guī)，表面上也把全球的合規(guī)政策搬來了中國，管理?xiàng)l例上白紙黑字寫合規(guī)多么重要，但卻不觸及問題的本質(zhì)，沒有人能真正宣稱他合規(guī)了?！?/p>

來到中國之前，季海威曾經(jīng)擔(dān)任法國醫(yī)藥公司協(xié)會主席，負(fù)責(zé)GSK歐洲事務(wù)?！爸胺▏賳T問我的問題，跟中國官員問的一樣—你怎么保證你的雇員在有銷售指標(biāo)的前提下，跟醫(yī)生的互動不是出于業(yè)績的考量？”這種針對全球制藥行業(yè)根本運(yùn)營模式的挑戰(zhàn)，已經(jīng)開始顯露端倪：各國均在加強(qiáng)對于制藥企業(yè)和醫(yī)生互動行為的監(jiān)控，各國的醫(yī)療費(fèi)用支付方均在加大對醫(yī)療費(fèi)用增長的整體控制和擠壓。“作為一個(gè)行業(yè)，我們傾聽現(xiàn)實(shí)世界聲音的能力很欠缺。我的預(yù)測是，如果制藥行業(yè)不主動作出改變，去滿足公眾對于我們的期望，不盡快行動，那各國政府就會替整個(gè)行業(yè)作出決定。而這很有可能會早于預(yù)期到來?！?/p>

“尤其是在藥價(jià)方面，一方面公眾希望盡快用到高質(zhì)量有療效的藥品，而另一方面各國政府在報(bào)銷方面面臨巨大壓力。所以，我們一定要跟政府成為合作伙伴，而不是試圖堅(jiān)持舊模式，這種舊模式可能在20年前是對的，但現(xiàn)在它不再適應(yīng)時(shí)代要求了，藥企要自己趟出一條路來。而GSK希望成為這樣的公司，給整個(gè)制藥行業(yè)開辟出一條新的道路?！?/p>

轉(zhuǎn)折·重塑

鐵人三項(xiàng)賽的迷人之處在于你永遠(yuǎn)不知道下一秒會怎么樣，你永遠(yuǎn)不知道過程中會發(fā)生什么。比賽的過程很長，所以盡管你可能已經(jīng)做好了一切準(zhǔn)備，但事情可能就是沒有按照預(yù)期那樣發(fā)展?！竞Ｍ?/p>

2015年，當(dāng)51歲的季海威最忙的時(shí)候，他報(bào)名參加了于法國維希舉辦的鐵人三項(xiàng)正式比賽。為了備戰(zhàn)比賽，他重新規(guī)劃了所有事情，保證睡眠質(zhì)量，保持身體狀態(tài)，每天4點(diǎn)起床去健身房，堅(jiān)持每周15個(gè)小時(shí)的運(yùn)動量。“我每周工作60～70個(gè)小時(shí)，你可以幫我算算我的時(shí)間表。這是為我的五十歲設(shè)立的一個(gè)目標(biāo)，人生進(jìn)入下一篇章，挑戰(zhàn)自己的極限會讓我覺得自己并沒有老?！?/p>

8月，比賽準(zhǔn)時(shí)開槍，結(jié)果卻并不理想，完賽時(shí)間11小時(shí)40分鐘，這跟季海威的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。比賽結(jié)束后，季海威跟太太抱怨：“我以后不參加鐵人三項(xiàng)賽了，那么多的鍛煉和準(zhǔn)備，我太失望了，我不玩了，再也不碰了。”第二天早餐咖啡時(shí)間，季說：“我要再來一次。”12月，季海威參加了澳大利亞國際鐵人三項(xiàng)比賽，比賽結(jié)果10小時(shí)32分鐘，這甚至比他15年前的最好成績10小時(shí)43分鐘還要好。

如果結(jié)果不如預(yù)期怎么辦？季海威的方式是：重燃斗志，再努把力。

任何商業(yè)模式的成功與否都需要數(shù)字說話。如果說GSK中國的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功，那沒有人相信，因?yàn)檫€沒有發(fā)生。但是“GSK在2016年下半年會實(shí)現(xiàn)銷售量正增長，在2017開始銷售量和銷售收入雙雙實(shí)現(xiàn)正增長。疫苗新產(chǎn)品的上市將會成為我們的新增長點(diǎn)?！?/p>

不可否認(rèn)，GSK商業(yè)模式的變革對于中國市場而言過于超前，無法在短期內(nèi)獲得業(yè)績快速增長的回報(bào)，也無法完全制止那些旁觀者對于新模式的質(zhì)疑和爭議。但是做對的事情不害怕超前。“關(guān)鍵做事方式要符合未來行業(yè)變化的趨勢，符合自身變革的需要。我們不執(zhí)迷于提高短期銷售，我們想要具備可持續(xù)性的增長，同時(shí)能保證利潤的穩(wěn)定增長。”

2016年，季海威作為GSK國家藥品價(jià)格談判小組的組長坐到了談判組專家的對面，整個(gè)談判過程只用了幾周時(shí)間，幾輪協(xié)商后，雙方互有退讓，最后簽訂了協(xié)議，并在5月20日對外公布。

GSK旗下治療慢性乙肝的韋瑞德降價(jià)67%，將患者之前的月均費(fèi)用1500元降至490元，這既是韋瑞德在GSK全球的最低價(jià)格，也是所有已經(jīng)公布的國家藥價(jià)談判品種中降幅最大的。

GSK中國確定了以價(jià)換量的核心策略，包括定價(jià)策略，也包括擴(kuò)大可及性策略，因此國家藥價(jià)談判是GSK推行這一策略的良機(jī)和窗口。此前的兩年時(shí)間，GSK將旗下多個(gè)原研藥品調(diào)低市場價(jià)格，而“每個(gè)人都心知肚明，降價(jià)和進(jìn)醫(yī)保兩件事要一起做，而這恰恰是國家藥價(jià)談判想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。”

國家藥價(jià)談判為徹底改變游戲規(guī)則提供了一個(gè)機(jī)會。雖然目前還是個(gè)試點(diǎn)，所有規(guī)則和具體做法都要在實(shí)踐過程中確定。但是如果失敗，“最后承擔(dān)后果的會是誰？是患者，他們失去了獲得能對他們疾病產(chǎn)生重大影響藥物的機(jī)會。從以患者為中心的角度，這也是GSK積極參與的核心原因?！?/p>