戰(zhàn)鼓擂響。劉革新披堅(jiān)執(zhí)銳，攜巨資遠(yuǎn)征伊犁，劍指抗生素“大出天下”；王晶翼披肝瀝膽，執(zhí)掌研發(fā)，謀劃“千秋大業(yè)”；一時(shí)，輸液風(fēng)頭蓋盡，問(wèn)津者少，恍若置之不顧，然非放任，而是銜枚疾走，擴(kuò)增版圖，進(jìn)階高端輸液，與跨國(guó)巨頭對(duì)決，向中亞市場(chǎng)邁進(jìn)。

“科倫大輸液的規(guī)模是其他企業(yè)無(wú)可跨越的壁壘，建立起該優(yōu)勢(shì)之后，下一步的任務(wù)是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加具備自我定價(jià)能力和高毛利率的產(chǎn)品集群，進(jìn)入規(guī)模和效益同步提升的新階段?！眲⒏镄略?011年科倫集團(tuán)工作會(huì)議上指出，只有如此，科倫方可毫無(wú)后顧之憂地進(jìn)軍新的戰(zhàn)略領(lǐng)域。

要想看清楚一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)之路，我們需要一個(gè)坐標(biāo)。

在“三發(fā)驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略出世之時(shí)，中國(guó)大輸液格局是：科倫以22.1%的市場(chǎng)占有率一騎絕塵，緊隨其后的雙鶴拿下市場(chǎng)9%的份額，探花石家莊四藥彼時(shí)不過(guò)4%的份額。但是大輸液前三份額相加，也不過(guò)占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額，這與輸液全球產(chǎn)業(yè)規(guī)律并不同步。彼時(shí)，在歐洲，費(fèi)森尤斯卡比、貝朗以及百特三強(qiáng)割據(jù)，各占市場(chǎng)的30%份額；在美國(guó)，百特獨(dú)大，掌控著超過(guò)80%的市場(chǎng)份額；在日本，大冢制藥長(zhǎng)期霸占著市場(chǎng)50%的份額。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，科倫的輸液王國(guó)大，但是還不夠大。

再看縱向的科倫，已經(jīng)能夠生產(chǎn)常見(jiàn)的全系列大輸液產(chǎn)品，涉及96個(gè)品種共219種規(guī)格。而且值得一提的是，彼時(shí)的科倫已經(jīng)具備了高端制造和新型材料的雙重盈利能力，占據(jù)了技術(shù)和質(zhì)量的戰(zhàn)略高地，并以年產(chǎn)銷22億瓶的巨大規(guī)模，設(shè)置了難以逾越的行業(yè)壁壘。

在此種格局之下，科倫成功登陸資本市場(chǎng)，如虎添翼，其還有什么理由不能向百特、大冢制藥那樣，將中國(guó)的大輸液市場(chǎng)集中度推向更高的境地？集中度提高之后，分析人士所說(shuō)的大輸液天花板會(huì)不會(huì)在科倫出現(xiàn)？他要如何解除天花板威脅？

定格局

劉革新在大輸液產(chǎn)業(yè)縱橫捭闔十?dāng)?shù)載，治大國(guó)如烹小鮮，駕輕就熟，有資本助力，更是游刃有余。

1997年—科倫創(chuàng)立的第二年，其就開(kāi)啟了整合征途，而決定性的一幕發(fā)生在2000年。彼時(shí)，中國(guó)輸液行業(yè)面臨著一個(gè)空前絕后的機(jī)會(huì)。由于國(guó)家強(qiáng)行推行GMP，全國(guó)一大批未能達(dá)標(biāo)的輸液生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院制劑室，將在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)悉數(shù)停產(chǎn)關(guān)閉。一時(shí)間供應(yīng)鏈驟然繃緊，輸液市場(chǎng)出現(xiàn)巨大未被滿足的需求，所有符合生產(chǎn)條件的輸液企業(yè)無(wú)論怎樣加班加點(diǎn)都無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，無(wú)需任何調(diào)研就能感受到市場(chǎng)的“饑渴”程度。

如此時(shí)刻，商機(jī)稍縱即逝，嗅覺(jué)靈敏的劉革新怎會(huì)輕易放過(guò)。當(dāng)同行們還在辦公室里循規(guī)蹈矩地搞論證、做方案，還在為2年還是2年零1個(gè)月才能收回投資的細(xì)枝末節(jié)爭(zhēng)論不休時(shí)，科倫已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)，劍及履及，迅猛凌厲。三個(gè)月的產(chǎn)業(yè)強(qiáng)行軍，科倫援弓引箭、三發(fā)三中的連續(xù)兼并，將年產(chǎn)8千萬(wàn)瓶的產(chǎn)能陡然提升到2億多瓶，昂首進(jìn)入中國(guó)輸液行業(yè)第一方陣。

至科倫2010年上市之時(shí)，已經(jīng)收購(gòu)14家公司，覆蓋面已經(jīng)從大西南腹地，延伸到華東、華北和華中等地區(qū)。與資本對(duì)接之后，快馬加鞭，擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)一步彰顯。

上市的第二個(gè)月，科倫打響并購(gòu)的第一槍。其以自有資金4050萬(wàn)元受讓河北安陽(yáng)大洲藥業(yè)有限公司的股份，最終使其成為控股子公司。彼時(shí)，安陽(yáng)大洲正在實(shí)施GMP建設(shè)項(xiàng)目，投資2.73億元，建設(shè)成年產(chǎn)2.5億瓶（袋）大容量注射劑、8億支小容量注射劑、10億片（粒）固體制劑。此次收購(gòu)，讓其擴(kuò)大在河南市場(chǎng)的份額，形成新的生產(chǎn)規(guī)模和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。同年，其又砸重金2.5億元收購(gòu)浙江國(guó)鏡藥業(yè)，后者擁有4條大輸液制劑生產(chǎn)線，特別是其直立式聚丙烯輸液袋包裝大輸液生產(chǎn)線是當(dāng)時(shí)除科倫外全國(guó)第二家具備生產(chǎn)供應(yīng)能力的企業(yè)。此次收購(gòu)舉不僅緩解了科倫當(dāng)時(shí)高端輸液產(chǎn)品供不應(yīng)求的市場(chǎng)狀況，而且進(jìn)一步鞏固了科倫的行業(yè)地位和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，保障了科倫直立式聚丙烯輸液產(chǎn)品的獨(dú)家先發(fā)優(yōu)勢(shì)。隨后，在2011年，又拿下廣東慶發(fā)藥業(yè)100%股權(quán)，其雖然是一家虧損企業(yè)，但科倫依然決定通過(guò)承債式收購(gòu)出資1.48億元將其納置麾下，因?yàn)閼?zhàn)略位置重要，進(jìn)軍廣東，掌控華東市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

經(jīng)此，按照劉革新的說(shuō)法，從白山黑水到洞庭湖畔，從天府之國(guó)到彩云之南，科倫的32家生產(chǎn)基地遍布全國(guó)14個(gè)省份。

科倫跑馬圈地，并不僅僅是為了擴(kuò)增產(chǎn)能，覆蓋面更廣。其中重要的一點(diǎn)是，一般大輸液企業(yè)運(yùn)行模式是輻射狀，其競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)隨著放射半徑的增加而成為強(qiáng)弩之末，而科倫則是網(wǎng)狀布局，以星星之火形成燎原之勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域性的矩陣結(jié)構(gòu)。

由此形成的競(jìng)爭(zhēng)力是成本優(yōu)勢(shì)。輸液行業(yè)地域性很強(qiáng)，物流成本舉足輕重。500毫升輸液只賣礦泉水的價(jià)錢，但從成都發(fā)往東北，每瓶的物流成本就在3毛錢以上。所以科倫在創(chuàng)立伊始就預(yù)見(jiàn)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的輸液微利時(shí)代必將來(lái)臨，并充分意識(shí)到合理的產(chǎn)業(yè)布局是立足市場(chǎng)的成敗性因素。因此，科倫一面大舉并購(gòu)，進(jìn)入新型市場(chǎng)，一面在戰(zhàn)略要地設(shè)立生產(chǎn)基地，從而克服生產(chǎn)基地與目標(biāo)市場(chǎng)運(yùn)距遙遠(yuǎn)的剛性缺陷，為公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和市場(chǎng)份額奠定了堅(jiān)實(shí)的根基。

另外，對(duì)于成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成，科倫還提出了，“將上游的玻璃、原料藥生產(chǎn)，中游的生產(chǎn)科研到下游的醫(yī)藥物流進(jìn)行垂直整合?！逼脚_(tái)的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合與水平分工的合作體系，使各種生產(chǎn)要素在集團(tuán)內(nèi)部快速循環(huán)，有效地降低了交易成本，從而形成了顯而易見(jiàn)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和成本效益優(yōu)勢(shì)。

“三發(fā)驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略實(shí)施之后，科倫以4.26億元收購(gòu)君健塑膠是其縱向整合的經(jīng)典動(dòng)作之一。君健塑膠主要生產(chǎn)制造塑料輸液容器用聚丙烯組合蓋（拉環(huán)式），是科倫輸液產(chǎn)品生產(chǎn)所必須的要用包裝材料。該收購(gòu)，有利于保證其軟塑包裝輸液產(chǎn)品對(duì)組合蓋、接口及墊片需要，進(jìn)一步降低公司輸液產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)其綜合實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)過(guò)橫向輸液并購(gòu)整合，以及縱向上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合，縱橫之間，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越發(fā)凸顯，在中國(guó)大輸液市場(chǎng)，無(wú)往不勝。至2012年時(shí)，科倫已經(jīng)奪得中國(guó)大輸液市場(chǎng)的34%份額。當(dāng)然，這還不是劉革新的目標(biāo)，他要的是如百特在美國(guó)市場(chǎng)、大冢制藥在日本市場(chǎng)那般的位置。

平天下

天下武功，唯快不破。翻開(kāi)科倫的發(fā)展史，在消滅惡性競(jìng)爭(zhēng)和補(bǔ)短板兩個(gè)目標(biāo)的牽引下，科倫走的是快打路線—并購(gòu)。對(duì)待石家莊四藥，也是如此。

其實(shí)，在中國(guó)大輸液領(lǐng)域，科倫當(dāng)老大多年，與第二名華潤(rùn)雙鶴的距離日漸拉遠(yuǎn)。不過(guò)，石家莊四藥的崛起，是科倫唯一的隱憂。劉革新在內(nèi)部的很多會(huì)議上提到石家莊四藥，并對(duì)其贊譽(yù)有加。

2012年12月，科倫發(fā)布公告，其全資子公司科倫國(guó)際擬分別以5.52億港元受讓君聯(lián)實(shí)業(yè)和中華藥業(yè)各自持有的1.8億股利君國(guó)際（彼時(shí)石家莊四藥的上市主體企業(yè)），本次轉(zhuǎn)讓完成后，科倫國(guó)際還將通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)和其他合法方式購(gòu)買利君國(guó)際股份，合計(jì)持有不超過(guò)利君國(guó)際公開(kāi)發(fā)行的30%股份。

對(duì)于科倫，將石家莊四藥攬入懷抱，便可完成將中國(guó)大輸液的高度集中化。石家莊四藥的輸液產(chǎn)品銷售優(yōu)勢(shì)區(qū)域位于京、津、翼等華北地區(qū)，過(guò)去這些地區(qū)是雙鶴的主要陣地，加之石家莊四藥強(qiáng)勢(shì)崛起，科倫在這一區(qū)域很難立足，成為其輸液產(chǎn)品銷售相對(duì)薄弱的地區(qū)。因?yàn)槭仪f四藥以非PVC軟袋輸液產(chǎn)品與PP塑瓶產(chǎn)品為主，通過(guò)此次收購(gòu)，科倫將進(jìn)一步優(yōu)化在中高端的軟塑包裝輸液和治療性輸液方面的品種結(jié)構(gòu)，這與科倫當(dāng)時(shí)正在進(jìn)行的產(chǎn)品軟塑化升級(jí)戰(zhàn)略極為契合。

這本是一樁“郎情妾意”的生意，然而因在約定時(shí)間內(nèi)一些交易條件未能成就而雙方只得作罷。不過(guò)，科倫并未放棄對(duì)石家莊四藥的收購(gòu)。一年之后，利君國(guó)際宣布，獲主要股東君聯(lián)實(shí)業(yè)告知，以每股2.75元的價(jià)格分別向第三方、集團(tuán)主要股東兼董事曲繼廣，及獨(dú)立投資者，出售5.51億股、1.1億股及1.45億股股份。科倫接盤1.45億股，占總股本的4.96%，而石家莊四藥當(dāng)家人曲繼廣持股比例增加至28.47%。此后，利君國(guó)際更名為石四藥集團(tuán)。

2015年底開(kāi)始，科倫藥業(yè)在二級(jí)市場(chǎng)增持石四藥集團(tuán)股份，截至目前的持股比例為11.11%。在劉革新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思考中，有兩種打法，一是強(qiáng)弱整合，二是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。大輸液領(lǐng)域，科倫無(wú)疑是最強(qiáng)者，過(guò)去多年施行的便是強(qiáng)弱整合之策，而對(duì)于石家莊四藥，既然收購(gòu)路徑不暢，離掃平天下一步之遙，其下一步一定是繼續(xù)增持，最少要達(dá)到并表的程度。但時(shí)下，劉革新告訴《E藥經(jīng)理人》，科倫要做的是與石家莊四藥形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

不過(guò)，科倫雖然在中國(guó)輸液市場(chǎng)一騎絕塵，但總量有限，天花板必然存在，那么科倫該如何應(yīng)對(duì)？對(duì)此，科倫祭出的是，開(kāi)啟國(guó)際化戰(zhàn)略，另外加大研發(fā)力度，向高端輸液進(jìn)軍，對(duì)現(xiàn)有輸液業(yè)務(wù)進(jìn)行升級(jí)。

新征途

在亞歐大陸腹地的哈薩克斯坦，在數(shù)百年的漫長(zhǎng)時(shí)光中扼守著絲綢之路的咽喉。然而，隨著世界貿(mào)易進(jìn)入“海洋時(shí)代”，深居內(nèi)陸的哈薩克斯坦慢慢沉寂了下來(lái)。

現(xiàn)在“一帶一路”戰(zhàn)略開(kāi)啟，有諸多企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，意欲開(kāi)辟中亞戰(zhàn)場(chǎng)，但科倫已經(jīng)有所斬獲。早在12年前，科倫的產(chǎn)品通過(guò)代理銷售的模式就已經(jīng)打入中亞市場(chǎng)。從本世紀(jì)初，科倫藥業(yè)向哈薩克斯坦出口輸液產(chǎn)品，目前每年的銷售規(guī)模已經(jīng)超過(guò)3000萬(wàn)瓶，而科倫也已經(jīng)成為該國(guó)最大的輸液產(chǎn)品供應(yīng)商。

然而，隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，代理銷售模式越來(lái)越無(wú)法滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求。而僅3000萬(wàn)瓶輸液產(chǎn)品的運(yùn)費(fèi)，每年就高達(dá)百萬(wàn)美元。

同時(shí)，這一片區(qū)域的市場(chǎng)需求缺口又很巨大。根據(jù)科倫藥業(yè)的調(diào)研，中亞大部分國(guó)家缺乏輸液制劑的專業(yè)化工廠，輸液制劑大多全靠進(jìn)口。整個(gè)中亞地區(qū)也僅有唯數(shù)不多的規(guī)模很小的輸液生產(chǎn)廠家。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，每年近億瓶的進(jìn)口量并不能滿足中亞國(guó)家的市場(chǎng)需求。

在哈薩克斯坦建設(shè)科倫輸液生產(chǎn)基地進(jìn)入劉革新的戰(zhàn)略考量范圍。一方面，不僅可以節(jié)省大量的物流成本，更為重要的是在哈薩克斯坦的藥品，將比之前經(jīng)由貿(mào)易進(jìn)口的藥品更容易贏得中亞地區(qū)以及俄羅斯等獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的青睞。另一方面，隨著中國(guó)西進(jìn)戰(zhàn)略的逐步落實(shí)與發(fā)展“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”構(gòu)想的逐漸成型，作為中國(guó)輸液龍頭的科倫，國(guó)際化之路是一個(gè)必然，有銷售基礎(chǔ)的中亞地區(qū)當(dāng)然是首選之地。

2010年的俄羅斯、白俄羅斯、哈薩克斯坦三國(guó)關(guān)稅聯(lián)盟的成立，更讓劉革新堅(jiān)定了進(jìn)軍中亞市場(chǎng)的決心。

因此，2012年6月，劉革新在與哈薩克斯坦工業(yè)部部長(zhǎng)、衛(wèi)生部部長(zhǎng)、藥品管理局局長(zhǎng)和阿拉木圖州州長(zhǎng)分別見(jiàn)面后，決定投資5000萬(wàn)美元在哈薩克斯坦建設(shè)全新的以生產(chǎn)輸液產(chǎn)品為主的科倫KAZ制藥有限公司。2014年7月1日，科倫KAZ竣工并正式投產(chǎn)。

近兩年時(shí)間的發(fā)展，劉革新用“非常成功”來(lái)形容進(jìn)軍中亞市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

2015年，哈薩克斯坦科倫國(guó)際銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)基本完成，在哈薩克斯坦國(guó)內(nèi)的常規(guī)治療輸液10個(gè)品種全部注冊(cè)完成，特別是抗腫瘤無(wú)菌小水針兩個(gè)高附加值產(chǎn)品注冊(cè)的完成，為在新市場(chǎng)開(kāi)辟大輸液以外的市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。同時(shí)，哈薩克斯坦科倫的普通輸液產(chǎn)品在吉爾吉斯斯坦和烏茲別克斯坦的2個(gè)品種也已經(jīng)注冊(cè)完成，實(shí)現(xiàn)銷售。2015年實(shí)現(xiàn)出口共計(jì)1.05億元，同比2014年增長(zhǎng)了8.15%。而在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方面，2015年，科倫共計(jì)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)21個(gè)，品規(guī)共計(jì)84個(gè)，這對(duì)未來(lái)的出口銷售增長(zhǎng)和對(duì)抗國(guó)際市場(chǎng)的波動(dòng)提供了保證。

對(duì)于科倫接下來(lái)在中亞的發(fā)展，劉革新以一貫自信口吻說(shuō)：“中亞五國(guó)小菜一碟”。以哈薩克斯坦為主打，輻射吉爾吉斯斯坦、烏茲別克斯坦、土庫(kù)曼斯坦、塔吉克斯坦這個(gè)自由貿(mào)易體。另外哈薩克斯坦又與俄羅斯、白俄羅斯形成了關(guān)稅同盟，市場(chǎng)變得更為廣闊。他相信，在這些市場(chǎng)上，科倫將會(huì)有更大的斬獲。

決高下

在外界很多人看來(lái)，大輸液沒(méi)有技術(shù)含量，也不需要?jiǎng)?chuàng)新。但是劉革新在創(chuàng)業(yè)之時(shí)就認(rèn)為，“技術(shù)突破和市場(chǎng)廝殺是科倫并行不悖的兩種基本的生存本領(lǐng)”，而且一以貫之于整個(gè)科倫的發(fā)展當(dāng)中。

2015年1月，科倫憑借可立袋斬獲了中國(guó)科技界最重要的國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)。在慶功會(huì)上，劉革新說(shuō)，“在我看來(lái)，科倫獲獎(jiǎng)的不單單是一個(gè)產(chǎn)品，而是一項(xiàng)具有強(qiáng)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)化技術(shù)，對(duì)于輸液產(chǎn)業(yè)鏈的躍升與突破意義非凡?！蓖瑫r(shí)，他指出，這意味著：科倫的絕大多數(shù)輸液產(chǎn)品已經(jīng)獲得市場(chǎng)盛宴的入場(chǎng)券，中國(guó)大輸液的市場(chǎng)格局已經(jīng)沒(méi)有什么懸念了。

在劉革新看來(lái)，可立袋的成功研發(fā)以及非PVC軟袋的全面國(guó)產(chǎn)化就是依靠對(duì)復(fù)雜生產(chǎn)線的仿制和局部再開(kāi)發(fā)的能力才是科倫崛起的真正秘密。

創(chuàng)業(yè)之初，科倫要在沒(méi)有利潤(rùn)的低端市場(chǎng)中去創(chuàng)造利潤(rùn)，需要高附加值的產(chǎn)品作為企業(yè)長(zhǎng)續(xù)發(fā)展的支撐。研發(fā)突破和技術(shù)升級(jí)均需技術(shù)基礎(chǔ)和資金的長(zhǎng)期積累。當(dāng)時(shí)科倫還沒(méi)有實(shí)力進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新，就在需求的創(chuàng)新上做足文章。

上世紀(jì)90年代末，大輸液市場(chǎng)以250毫升、500毫升的大容量注射劑多見(jiàn)，且以普通型輸液為主，產(chǎn)品已近飽和，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化?？苽惖男沦u點(diǎn)就是100毫升的小品規(guī)治療性輸液沖擊市場(chǎng)，并大獲全勝。

此后又開(kāi)始在包裝形式上做足創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)，業(yè)界的觀點(diǎn)是，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無(wú)很大差異的國(guó)內(nèi)大輸液競(jìng)爭(zhēng)中，在技術(shù)上歸于包材的競(jìng)爭(zhēng)?？苽愊葘?duì)非PVC軟袋包材攻關(guān)成功，贏得市場(chǎng)。其后耗時(shí)4年時(shí)間研發(fā)，推出了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新一代輸液產(chǎn)品“可立袋輸液”。這種新型輸液與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外普遍使用的玻瓶和塑瓶輸液相比，具有自動(dòng)排液、安全環(huán)保、直立擺放、操作方便等特點(diǎn)，被稱之為輸液的第三次革命。

“可立袋輸液”一出世，劉革新就直言，可立袋未來(lái)將超過(guò)目前國(guó)內(nèi)利潤(rùn)水平最高的任何一個(gè)產(chǎn)品，成為名副其實(shí)的單打冠軍。后來(lái)結(jié)果也驗(yàn)證了劉革新的預(yù)言。

對(duì)于科倫，包裝材料的升級(jí)是頗具戰(zhàn)略意義的。外界長(zhǎng)期以來(lái)?yè)?dān)憂大輸液的天花板問(wèn)題，在董秘馮昊眼中，這并不影響科倫發(fā)展。他做了一個(gè)形象的比喻，他說(shuō)天花板是由柱子支撐的，以前科倫用的鋼筋水泥柱，現(xiàn)在完全可以通過(guò)升級(jí)，用上黃金柱子。柱子不同，獲得的價(jià)值自然不同。

目前國(guó)內(nèi)大輸液包裝形式為玻璃瓶、塑瓶、軟袋和直立袋四種形式。塑瓶由于生產(chǎn)和運(yùn)輸成本較低，是目前輸液產(chǎn)品的主要包裝。但由于塑瓶和玻瓶一樣需要空氣回路易受空氣污染，未來(lái)有進(jìn)一步被軟袋包裝取代的趨勢(shì)。而直立軟袋相較于普通軟袋，直立軟袋更符合臨床使用習(xí)慣。所以公司近年一直致力于升級(jí)輸液產(chǎn)品的包材產(chǎn)業(yè)，提升直立袋的市場(chǎng)占有率。

“三發(fā)驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略中，劉革新所說(shuō)的“增加具備自我定價(jià)能力和高毛利率的產(chǎn)品集群”，其中重要的一環(huán)就是推動(dòng)輸液包材的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。目前科倫下屬企業(yè)的輸液生產(chǎn)線已經(jīng)全面完成了產(chǎn)業(yè)升級(jí)，取得可立袋、PP袋或高端軟袋輸液產(chǎn)品的生產(chǎn)資質(zhì)，由此取代毛利率低的玻瓶和塑瓶包裝輸液，進(jìn)一步鞏固科倫在輸液領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位。

在小水針輸液上，科倫推出聚丙烯塑料安瓿新包材品種，2010年獲得CFDA包材注冊(cè)證。2011年末陸續(xù)獲得該包材下的滅菌注射用水、氯化鉀注射液、葡萄糖注射液的藥品補(bǔ)充申請(qǐng)生產(chǎn)批件。目前還有10余個(gè)產(chǎn)品正在申報(bào)新包材批件。相比于傳統(tǒng)的玻璃安瓿，聚丙烯塑料安瓿開(kāi)啟不傷手，不產(chǎn)生玻屑和粉塵，可提高醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)防護(hù)和減小患者醫(yī)源性感染的發(fā)生率。

從研發(fā)實(shí)力還是銷售能力，科倫在輸液市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)十分明顯。不過(guò)，對(duì)科倫而言，其想做的并非只是傳統(tǒng)意義上的葡萄糖輸液、氯化鈉輸液等大輸液的老大，而是全線的王者。

其實(shí)，在輸液領(lǐng)域，如百特、大冢制藥等跨國(guó)巨頭，他們雖然在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額并不大，但其利潤(rùn)卻并不差。這是因?yàn)樗麄冊(cè)谥袊?guó)市場(chǎng)主打高端輸液，做得是治療性輸液、營(yíng)養(yǎng)性輸液，擁有很好的市場(chǎng)回報(bào)。科倫到此位置，向高端輸液進(jìn)軍是必然。

王晶翼是科倫輸液向高端進(jìn)階的主導(dǎo)者，他說(shuō)，在臨床中，一定要強(qiáng)化輸液的進(jìn)一步發(fā)展，做強(qiáng)真正臨床急需的高端輸液。現(xiàn)階段選擇研發(fā)的是臨床的優(yōu)秀品種，能夠彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空白。

目前已經(jīng)有所進(jìn)展。2015年4月，科倫申報(bào)的注射用乳糖阿奇霉素/氯化鈉注射液（粉液雙室袋）獲得中國(guó)人民解放軍總后勤部衛(wèi)生部隊(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)制劑批件。該產(chǎn)品為國(guó)內(nèi)首家粉液雙室袋即配型靜脈輸液品種，科倫已經(jīng)建成的粉液雙室袋輸液生產(chǎn)線。此外，科倫在雙室袋輸液（丙氨酰谷氨酰胺氨基酸（18）注射液）、三室袋輸液（脂肪乳氨基酸（17）葡萄糖（11%）注射液）等高端輸液品種正在注冊(cè)申請(qǐng)中?？苽惿陥?bào)的脂肪乳氨基酸（17%）葡萄糖（11%）注射液（三腔袋）和中長(zhǎng)鏈脂肪乳氨基酸葡萄糖注射液（三腔袋）兩個(gè)品種處于生產(chǎn)批件申報(bào)階段，據(jù)分析人士預(yù)計(jì)，2017年有望獲批，市場(chǎng)預(yù)期可達(dá)5億元。

目前，科倫輸液板塊分為普通輸液、治療性輸液、營(yíng)養(yǎng)性輸液三大業(yè)務(wù)107個(gè)輸液品種。2015年，普通輸液營(yíng)收為43.5億元，治療性輸液營(yíng)收為10.66億元，營(yíng)養(yǎng)性輸液營(yíng)收為5.13億元。從現(xiàn)在來(lái)看，普通大輸液仍然是輸液業(yè)績(jī)的主要來(lái)源，但隨著公司研發(fā)戰(zhàn)略的深度進(jìn)行，未來(lái)公司治療性輸液產(chǎn)品毛利率將上升，同時(shí)治療性輸液的營(yíng)收占比也有很大提高。

對(duì)于輸液板塊高端輸液的布局，王晶翼表示，目前高端輸液總共36類，科倫選擇了其中的24類研發(fā)，能夠滿足當(dāng)下高端輸液市場(chǎng)的各類需求?？苽愒谳斠侯I(lǐng)域要成為“美國(guó)的百特”。

對(duì) 話

E：過(guò)去五年，您的心境有沒(méi)有變化？

劉革新：心境如初，我的心緒很平靜，這就是企業(yè)家和一般人的區(qū)別。一般人受點(diǎn)委屈和艱難就叫苦不迭，就打退堂鼓。但我有一顆堅(jiān)強(qiáng)的心，這是本色，渾然天成。

E：川寧項(xiàng)目6年后才盈利，您覺(jué)得值嗎？

劉革新：耗時(shí)6年，我和我的同事成功地完成了一個(gè)空前絕后的項(xiàng)目，空前是過(guò)去從未有過(guò)，絕后是今后也不可能再產(chǎn)生了。在產(chǎn)能過(guò)剩、價(jià)格低迷的市場(chǎng)環(huán)境下，川寧體現(xiàn)出了巨大的戰(zhàn)略價(jià)值，為企業(yè)開(kāi)拓了多元化的收入來(lái)源、大量的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和可觀的利潤(rùn)。厚積薄發(fā)，大器晚成，太值了！

E：為什么把川寧80億元的產(chǎn)業(yè)交給一幫80后、90后？

劉革新：因?yàn)樾湃?，因?yàn)橐?guī)律。有句成語(yǔ)，“小兒輩，大破賊”，未來(lái)的世界是屬于他們的。

E：一個(gè)企業(yè)從上到下的自信來(lái)自哪里？

劉革新：第一，上下同欲者勝；第二，連續(xù)的勝利支撐。

E：您有沒(méi)有覺(jué)得自己老了？

劉革新：在董事長(zhǎng)的位置上，你絕對(duì)不能讓人感覺(jué)是老態(tài)龍鐘、顢頇無(wú)能，必須給人以精力充沛、志在千里的印象。退休以后也應(yīng)該是仙風(fēng)道骨，受人尊重。朋友們這樣評(píng)價(jià)我，“65歲的年齡、40歲的體魄、20歲的激情、6歲的童心”。

E：情緒低落的時(shí)候怎么辦？

劉革新：第一是找好朋友把酒當(dāng)歌、暢訴衷腸；第二是高強(qiáng)度健身，讓身體分泌腎上腺素和多巴胺，都是快樂(lè)因子；第三是遠(yuǎn)足旅行，手持相機(jī)，神馳八方。

E：無(wú)良商人和優(yōu)秀企業(yè)家的區(qū)別是什么？

劉革新：責(zé)任擔(dān)當(dāng)和悲憫之心，我的財(cái)富是用來(lái)分享的。一個(gè)人對(duì)自己的愛(ài)，對(duì)家人、親人的愛(ài)，總是要超過(guò)他人，這是倫常。但當(dāng)企業(yè)與我個(gè)人乃至家族成員的利益發(fā)生沖突而不能兩全的時(shí)候，我將毫不猶豫地做出利他的行為，這就是責(zé)任擔(dān)當(dāng)和悲憫之心。“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”，這是中國(guó)知識(shí)分子的崇高精神境界。

E：企業(yè)家精神怎樣去影響行業(yè)？

劉革新：潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，企業(yè)家影響行業(yè)的權(quán)力有三重：第一是行政權(quán)，鋼性的權(quán)力，很多人把這個(gè)最低級(jí)的權(quán)力看得很重；第二是專家權(quán)，內(nèi)行、有學(xué)養(yǎng)，亦師亦長(zhǎng)，桃李芬芳；第三是典范權(quán)，這是讓下級(jí)自發(fā)追隨的最高權(quán)力，率先垂范的人格魅力。如果將這三大權(quán)力集于一身，再加上足夠的情商，則企業(yè)家未有不能成功之事。

E：科倫要做成什么樣的企業(yè)？

劉革新：第一是家族傳承，百年老店；第二是高度專業(yè)，全員共享。企業(yè)的最高權(quán)利和表決機(jī)器一定要由家族優(yōu)秀的核心成員掌握，這是民企負(fù)責(zé)任的治理原則?？苽惖谌齻€(gè)十年的共享目標(biāo)是：職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該逐步擁有企業(yè)股份，并通過(guò)分配制度和產(chǎn)權(quán)制度改革，在實(shí)現(xiàn)全員高水平小康的基礎(chǔ)上培養(yǎng)更多的中高收入群體。

E：科倫的接班會(huì)怎樣進(jìn)行？

劉革新：我的使命是為接班團(tuán)隊(duì)夯實(shí)基礎(chǔ)，讓他們能夠在科倫全盛時(shí)期接班。就是在無(wú)危機(jī)的情況下，完成最高權(quán)利的程序交接，即董事長(zhǎng)之位的換屆。交接班不是對(duì)某一個(gè)人的交班，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的有序更迭。

E：全盛時(shí)期的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間表？

劉革新：科倫全盛時(shí)期的判斷標(biāo)準(zhǔn)是輸液與非輸液業(yè)務(wù)板塊達(dá)到等強(qiáng)的格局，時(shí)間表是等強(qiáng)格局何時(shí)出現(xiàn)。我認(rèn)為科倫離這個(gè)戰(zhàn)略時(shí)刻已經(jīng)不遠(yuǎn)了。交接時(shí)間越早越好，與其將來(lái)弱爆了的時(shí)候被動(dòng)交班，不如趁精力充沛時(shí)主動(dòng)交班。如果企業(yè)需要，我還可以回馬救駕、輔弼新人，這就是戰(zhàn)略上的綱目所在。

E：交接完成后，您有什么打算？

劉革新：將來(lái)我只可能擔(dān)任一個(gè)職務(wù)—企業(yè)教育委員會(huì)副主任。