鼎泰豐不鼓勵員工殷切過頭?!皠倓偤玫姆?wù)”是鼎泰豐追求的。所謂“剛剛好”,是一種優(yōu)雅又熱情,沒有過度打擾,又能及時送上所需,令顧客驚喜的互動體驗。
它被CNN評選為全球最佳連鎖企業(yè)第二名,僅次于7-11,麥當勞、星巴克都排在其后;美國《紐約時報》推選其為全球十大餐館;公司把一顆小籠包做成了世界品牌,對,它就是“全球第一包”鼎泰豐。
小籠包本是中國江南地區(qū)的傳統(tǒng)美食,但使之登上世界舞臺的卻是來自臺灣的楊秉彝父子,他們創(chuàng)立的鼎泰豐被稱為“全球第一包”。
一天19次的翻臺率
“小份的一屜小籠包有五個,其中蟹黃的售價人民幣88元,而一份松露的售價高達168元”,而大小甚至還不及北方大包子的四分之一,是不是性價比看上去挺低?
可是事實上,鼎泰豐的各個分店在高峰期常常是門庭若市,高峰時段平均等位時間在10到60分鐘。而鼎泰豐在臺中的一家店曾經(jīng)一天內(nèi)接待了超過3000人,翻臺率的最高記錄是19次,最多時有100組客人站在門外候位。
為什么?產(chǎn)品過硬。
首先,鼎泰豐從食品原料選購、加工、蒸煮、供應(yīng)都有著一套嚴格的標準。比如包包子的面粉,都是鼎泰豐一直以來的固定供應(yīng)商。
再比如非常家常的蛋炒飯,為了保證每口飯的口感,鼎泰豐的米來自于東北,并且專門設(shè)置了一個職位專門負責挑米,所有的殘米都要挑出來。鼎泰豐用的豬肉,是專門指定商戶養(yǎng)殖的指定品種,并且是要求采購活豬。這意味著,鼎泰豐還要專門配置一些屠宰、分切崗位。
最受歡迎的蟹黃小籠包里面的蟹粉也不是現(xiàn)成的,而是采購陽澄湖的大閘蟹回來后,有專人去負責拆出蟹黃。
再說做法。
鼎泰豐的每樣餐點都有SOP(Standard Operation Procedure,即標準化作業(yè)程序),且每個環(huán)節(jié)都規(guī)定了標準“溫度”。
2000年11月鼎泰豐設(shè)立中央廚房,保證每樣產(chǎn)品都有嚴格的出品標準,從服務(wù)業(yè)跨入制造業(yè),踏出了研發(fā)基地的第一步。以主打產(chǎn)品小籠包為例,必須堅持“5克的皮,16克餡,18個褶,總重量要達21克,入蒸籠4分鐘后才可上桌”的標準。前廚工作臺上師傅包好的所有小籠包,重量只允許0.2克的差距,包前的材料和包完的成品都要測量。
剛剛好就好
難道鼎泰豐與其他店只是包子與包子的不同嗎?當然不是,還有服務(wù)。
“讀心術(shù)”是鼎泰豐要求員工必須掌握的一門技能,這要求員工要善于觀察客人的一舉一動,去猜測客人每個動作的意義,務(wù)必做到“想在客人之前”。楊紀華曾經(jīng)一次又一次告訴員工,“大多數(shù)的客人是沉默的,客人不說,不代表沒事兒?!北热缈腿诵枰埥?,拿到紙巾后,員工會想客人為何需要紙巾?是油漬沾到衣服上面了嗎?如果是,他們會拿出去污劑。
除了要眼觀六路,員工還得耳聽八方。在鼎泰豐的新員工培訓里,會有一項專門的“聽筷子掉落”的訓練課程,服務(wù)員需要學會聽辨筷子的聲音方位,并且在第一時間給客人送過去。他們有一套顧客管理系統(tǒng),熟記客人的習慣、喜好,為客人創(chuàng)造比在家用餐更自在愉悅的體驗。
但鼎泰豐不鼓勵員工殷切過頭?!皠倓偤玫姆?wù)”是鼎泰豐追求的。所謂“剛剛好”,是一種優(yōu)雅又熱情,沒有過度打擾,又能及時送上所需、令顧客驚喜的互動體驗。
“服務(wù)業(yè),很難”,楊紀華越來越覺得這一行業(yè)就像一場永無止境的心靈修煉,進步成了唯一選擇的道路。
他非常反對把鼎泰豐僅僅當成一個餐飲企業(yè),這還是一個文化創(chuàng)意業(yè)。甚至提出了自己的理念“服務(wù)即是表演,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就是一場好看的表演”。
楊紀華認為餐廳和馬戲團一樣,也是一個360度沒死角的環(huán)形舞臺,顧客所在的位子就是觀賞區(qū),視線范圍內(nèi)所有的人和物都是“演員”,包括店內(nèi)裝潢、服務(wù)人員的姿態(tài)和笑容,甚至一個眼神,一個店內(nèi)盆栽的擺設(shè)。他把制作點心的前廚改造成半開放式廚房,顧客隔著玻璃就能欣賞到廚師們?nèi)绾畏止ず献?,如何制造黃金18褶的小籠包,就如同欣賞一場表演。
今天開放式廚房已經(jīng)越來越普遍,但在十幾年前卻是驚人之舉,沒人敢這么做。
不做一日業(yè)績
鼎泰豐的前身是臺北街頭的一家賣油小店,即便當時,鼎泰豐已經(jīng)有了“品質(zhì)品牌”的概念,“客人相信我們,才買我們的東西,自己不吃的,絕對不能賣給客人”,這是楊紀華從小聽到大的一句話。
1995年,楊紀華從父親楊秉彝手里接棒鼎泰豐,正式成為鼎泰豐的第二位掌門人。楊紀華有句口頭禪“不做一日業(yè)績?!?/p>
因為業(yè)務(wù)很好,很多朋友建議楊紀華開設(shè)分店,但是因為沒有準備好,反而會砸了老店招牌,開分店的事情一直不在計劃之內(nèi)。直到1996年,在日本方的軟磨硬泡下,鼎泰豐第一家分店在日本東京成立。這是鼎泰豐跨出臺灣,走向國際的第一步,奠定日后成為全球品牌的基礎(chǔ)。
但即便如此,楊紀華坦言說“很怕開店”,每多開一個店就多一份責任,品牌的擔子就重了幾分。所以從1996年到今年20年的時間里,鼎泰豐全球總共開了127家店,平均一年只開六家。
另外一個楊紀華常掛在嘴上的話是“要記得給員工加工資啊,要給員工不停加工資啊”。
在國內(nèi)餐飲業(yè),開店通常要守住所謂的一二三原則,店租占營業(yè)額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下,而鼎泰豐的人力成本大概能占到百分之五十。
“年終獎拿20個月”,更是讓很多非餐飲企業(yè)望塵莫及。服務(wù)做得好,關(guān)鍵在于人。楊紀華早已脫離對服務(wù)業(yè)的傳統(tǒng)界定,他經(jīng)營的是服務(wù)員工與顧客心靈的事業(yè)。給員工準備休息室,請按摩師,買按摩椅,甚至照顧員工的家人。
從臺北的一家街頭小店到今天的跨國連鎖企業(yè),楊紀華將成功的原因歸結(jié)于兩點,一個是運氣,一個是員工,唯獨沒有提自己。但是眾所周知,一個企業(yè)的成敗幾乎百分之七八十要取決于領(lǐng)導人本身的胸懷和眼光。
楊紀華是一個不太一樣的老板。
楊紀華有次在日本餐廳吃飯,發(fā)現(xiàn)用的筷子下面是不銹鋼,上面是PC樹脂。楊紀華很震驚,因為夾菜處用不銹鋼,就不會藏污納垢;而手握處用PC樹脂,就不會像不銹鋼冰冷。顯然這樣的筷子要比鼎泰豐店里的筷子好用得多。楊紀華回臺北后立即大量采買,但經(jīng)過他再三觸摸后,總感覺觸感不夠細膩,于是決定自行開發(fā)。
舍得在服務(wù)的每個細節(jié)投入,從楊紀華剛開始接任就有了體現(xiàn)。他接任不久,發(fā)現(xiàn)臺北信義店送餐都需要爬三樓,既不安全也沒有效率,還會延長送餐時間,喪失食物的最佳享受溫度,于是建議專門建立一個送菜電梯。
而這個花費高達50萬元,在上世紀90年代,顯然這是一個很大的投入,楊秉彝老爺子堅決反對??墒菞罴o華還是堅持自己的觀點,甚至負氣出走日本,顯示自己的決心。
最終電梯裝上了,在運行的二十多年里,這部電梯一直在持續(xù)改進,這被認為是鼎泰豐“工業(yè)革命”起點。
摘編自微信公眾號“中國好案例”