做教育科技創(chuàng)業(yè)公司不容易，在世界各地都不容易。

即使有 1 億美元融資，Knewton、Coursera、Udemy 和 Duolingo 這些教育科技創(chuàng)業(yè)公司仍處于 “摸索” 階段。他們有知名度，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但離收支平衡點(diǎn)還有很長一段距離，更不要說盈利了。

在印度，教育科技創(chuàng)業(yè)公司只有涉及某些領(lǐng)域才有成功的可能，比如應(yīng)試、專業(yè)課程和學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）。除此之外，大部分教育科技的領(lǐng)域，比如學(xué)前教育、K-10 階段教育和高等教育，還沒看到拿得出手的成功例子。

有多種原因?qū)е陆逃萍紕?chuàng)業(yè)公司的成功率低。其中有多年來我通過觀察得出的，也有威脅到公司存亡但被我們成功克服的。

1、對教育市場缺乏認(rèn)識

教育市場是一個非常獨(dú)特的市場，可能只有少數(shù)行業(yè)的多樣性可以與它匹敵。

比如，你把 B2B 的教材買給 K-12 階段的學(xué)校（譯者注：K-12 指從幼兒園到 12年級的教育，是國際上對基礎(chǔ)教育階段的通稱）。這意味著你的接觸點(diǎn)（POC）是學(xué)校行政人員，你的消費(fèi)者是學(xué)校學(xué)生和家長，你的買方是學(xué)?；鸷投聲３藢嶋H上的消費(fèi)者，其他人都是拍腦袋作決定，而你的銷售成果取決于真正花錢買產(chǎn)品的人。

在 K-12 的 B2C 市場，大多數(shù)時候你要和成堆的產(chǎn)品服務(wù)競爭，它們的賣點(diǎn)和你完全雷同（或相似）。然而每天都有一個新的創(chuàng)業(yè)公司橫空出世，其特色和現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)公司并無太大差別。即使特色有所改變，在價值主張上也沒有顯著的差別。

并且，永遠(yuǎn)有免費(fèi)提供的相同產(chǎn)品和服務(wù)，搶奪你可以在市場中建立的任何優(yōu)勢。

2、缺乏耐心，一開始就期望超高速增長

教育不是電商、出租車行業(yè)或超地方化經(jīng)營（譯者注：超地方化通常指面向某個或幾個特定社區(qū)提供服務(wù)）.

教育業(yè)的創(chuàng)業(yè)是一場至少 15、20年的持久戰(zhàn)。在大部分其他行業(yè)，超高速增長是可能的。但在教育業(yè)，沒人見過超高速增長。

你可能會說，可汗學(xué)院和 Duolingo 有百萬級用戶。好吧，我同意他們的用戶很多。但是這些用戶付費(fèi)嗎？可汗學(xué)院是非盈利性質(zhì)的，Duolingo 還沒發(fā)掘出盈利模式。在教育科技行業(yè)，找到正確的模式、價格和策略都需要時間。你不能隨口放言要在五年內(nèi)達(dá)到幾百萬用戶。事實上，你可能得用五年時間才能找到產(chǎn)品和市場正確的匹配方式。

對聰明的教育科技創(chuàng)業(yè)者來說，耐心是有力的支撐。你在初期專注的重心應(yīng)該是讓公司活得足夠長，盡量做各種嘗試，這樣你才能很快發(fā)現(xiàn)哪些有用、哪些沒用。

在你找到產(chǎn)品的正確方向前，不要拿 VC 的錢，那樣注定失敗。耐心點(diǎn)——你挺過越久，你成功的機(jī)會就更大。

3、沒找到正確的盈利模式

這是我之前論點(diǎn)的延伸。

你應(yīng)該了解各方消費(fèi)者的行為特點(diǎn)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。父母喜歡物美價廉的產(chǎn)品，教育機(jī)構(gòu)喜歡獨(dú)特的產(chǎn)品，能從你這買入后以五或十倍價格賣出的那種。

每天都捫心自問：你能在不賠錢的基礎(chǔ)上做到這些嗎？

教育沒有質(zhì)量問題，但它有價格問題（應(yīng)試教育除外）。如果家長可以在兩個在線學(xué)習(xí)平臺中作選擇，他們會選擇更便宜的，因為他們非常缺乏經(jīng)驗，也沒有能力區(qū)分兩個產(chǎn)品的差異。當(dāng)然，也有可能兩個平臺事實上并沒有多大區(qū)別。

在找到正確模式之前拿機(jī)構(gòu)的投資是非常不可取的。創(chuàng)業(yè)者一般有 8-10年時間回報投資人。教育創(chuàng)業(yè)公司在短時間內(nèi)找準(zhǔn)模式、開始急速增長是不可能的。這會迫使你去做無意義的事情，只會給你帶來更多的痛苦。如果你需要籌集資金，從天使投資人那里融資，他們懂你在做什么，對你想要解決的問題有同等的熱情。

4、對早期發(fā)展勢頭（traction）的誤解

大多數(shù)早期發(fā)展勢頭不錯的教育科技創(chuàng)業(yè)公司相信，他們的增長曲線會一直延續(xù)下去。

他們過于樂觀地用早期發(fā)展勢頭的數(shù)字來描繪指數(shù)增長的曲線，這是大錯特錯的。

教育科技創(chuàng)業(yè)公司的早期消費(fèi)者是最好的一種消費(fèi)者。他們樂于嘗試你提供的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至能給你正確的反饋。這些人如你的布道者一般偉大，但僅此而已。

下一批消費(fèi)者是關(guān)鍵。他們有懷疑心理，也有剛好足夠的信念給你一次機(jī)會。成敗在此一舉。如果你能讓這些特定的用戶信服，你會找到擴(kuò)大規(guī)模的靈藥。你還得準(zhǔn)備好接受一切批評和反饋意見，以幫助你更好地改善商業(yè)模式。

5、更多的用戶 vs 更多的付費(fèi)用戶

大多數(shù)早期勢頭強(qiáng)勁的教育科技創(chuàng)業(yè)公司面臨一個嚴(yán)肅的問題。

有許多公司的用戶數(shù)量從未到達(dá)過一萬或一萬五千名。因此設(shè)置這樣的節(jié)點(diǎn)對他們無意義。每個教育科技創(chuàng)業(yè)公司都會在增長中遇到瓶頸，必須繼續(xù)開發(fā)更多的用戶。

不過當(dāng)他們這樣做時，可能就開始準(zhǔn)備用 VC 的錢了。這不是一步好棋。

尋求更多創(chuàng)新的方式，不要只為獲得更多用戶而免費(fèi)提供服務(wù)。維持公司的不是用戶，是付費(fèi)用戶。不要指望你平臺上的用戶到兩千萬以后就能開始利用數(shù)據(jù)了。極少的教育科技創(chuàng)業(yè)公司的用戶能接近兩百萬，更別提兩千萬了。指望這些數(shù)據(jù)沒用。

你可以靠建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式存活下來，那種有獨(dú)特價值主張的，使用戶變得更好、更聰明，甚至更開心的商業(yè)模式。

那些試圖打敗你卻沒有打敗你的事讓你更強(qiáng)大，這是句真理。做教育科技創(chuàng)業(yè)公司意味著你得一直保持敏捷和樸實。找準(zhǔn)你的利基市場并專注于此，如果建立一個真實的競爭壁壘太難的話，先建立一個準(zhǔn)競爭壁壘。

Knewton 公司是建立準(zhǔn)競爭壁壘的好例子。無論什么時候你想到 “適應(yīng)型學(xué)習(xí)”，腦海中首先浮現(xiàn)的是 Knewton。實際上，他們根本不是這個領(lǐng)域的第一人。

不要一下子融太多錢，慢慢來。存活。存活才是關(guān)鍵。錢來得太容易你會死得很慘。在打持久戰(zhàn)的領(lǐng)域，你一定會看到勝利的曙光。這可能是最殘酷的市場之一，要成功不容易，機(jī)會永遠(yuǎn)屬于那些知道在教育科技市場什么該做什么不該做的人。