他是一位傳統(tǒng)意義上的職業(yè)經(jīng)理人，他的獨特履歷貫穿在中外跨國企業(yè)從亞洲到全球總部。同時，他又是獨特的不同于尋常的管理學(xué)思考者，總能把他在藝術(shù)上的感悟，特別是在交響樂和戲劇方面的體驗與他在商業(yè)實踐和企業(yè)管理的思想理念融會貫通。

和吳岸聊天是一件非常有趣同時又有很大收獲的事。這一方面是因為他深厚的行業(yè)積累和豐富多變的職業(yè)生涯，比如他在33歲時決定出國去讀了英國劍橋大學(xué)商學(xué)院MBA，并在英國期間任職于IBM全球業(yè)務(wù)咨詢部、皇家飛利浦集團全球總部、華為歐洲地區(qū)部；他不僅是外企在中國和亞洲業(yè)務(wù)發(fā)展早期的參與者并逐漸被培養(yǎng)成企業(yè)的高管，他又是極少數(shù)能夠在跨國公司的海外總部擔(dān)任高管職位的華人。他真正實現(xiàn)了他們這一代成熟的職業(yè)經(jīng)理人立足中國，走向全球的職業(yè)夢想。

另一方面則是他基于這些獨特經(jīng)歷和管理實踐，對企業(yè)的全球化和企業(yè)管理這些方面有著自己獨特的認知和解讀。比如談到管理，他經(jīng)常會拿交響樂團的指揮家和企業(yè)的管理者來做類比，他認為兩者在很多方面是互通的，對人對事需要耐心，對團隊足夠熟悉、懂得激勵、嚴(yán)格掌控業(yè)務(wù)走向及行進節(jié)奏。

吳岸的履歷充分代表了近些年間一批中國本土職業(yè)經(jīng)理人的迅速成長和強勢崛起。他們大都名校畢業(yè)，有海歸背景，年輕而自信；他們職業(yè)生涯的起點與中國改革開放的歷史節(jié)點高度重合，一路見證中國經(jīng)濟的蛻變歷程；他們在不止一家世界500強企業(yè)擔(dān)任過管理層職位，對外企在中國、中國企業(yè)國際化、中國市場全球化等方面親身參與有著卓有成效的實踐經(jīng)驗，并形成了直觀且獨到的見解。

本期高端訪談，聽聽吳岸怎么說。

聽說你比較喜歡戲劇，你覺得中國傳統(tǒng)戲劇和西方典型的戲劇表現(xiàn)形式和藝術(shù)，這兩者之間是不是也分別體現(xiàn)出中國市場甚至是中國商業(yè)文明和西方商業(yè)思維層面的一些精髓？它們又有哪些異同？

我們通常講，中國的商業(yè)文明是中國文化傳承的必然結(jié)果。中國的商業(yè)文明實際上是一個舶來品，在舶來過程中嵌入了中國的哲學(xué)思想。這方面最好的反映就是中外戲劇藝術(shù)的差異性。從表演上看，西方戲劇表演主要有兩大體系，斯坦尼斯拉夫斯基和布萊希特。德國的布萊希特講很多東西是形意的，這和以梅蘭芳為代表的京劇表演體系是類似的。中外管理與戲劇的相通性，主要體現(xiàn)在對人的關(guān)注上。因為戲是看人的，情節(jié)是從人的身上反映的，對人的關(guān)注大于對事的關(guān)注，對人的感受的關(guān)注大于對敘述者本身宣泄的角度。管理也是同樣的道理。

在管理的范疇內(nèi)，東西方的領(lǐng)導(dǎo)力有著不同的表達方式。東方講究的是上下級，西方則更傾向于管理者要成為樂隊的指揮，兩者需要的東西是一樣的，那就是耐心，因為你要對一個群體負責(zé)，這個群體里有不同的樂部、聲部，你要讀總譜，要清楚地知道并且告訴每一位演奏員，誰、什么時候、以多大的強度加入，同時還要及時和適當(dāng)?shù)丶睢膽騽〉揭魳?，對于管理學(xué)最大的借鑒就是，職業(yè)經(jīng)理人，特別是企業(yè)的高管會從這些藝術(shù)形式的表現(xiàn)里學(xué)到充分激發(fā)潛力、調(diào)動資源、協(xié)同發(fā)展的能力。

此外，中外的管理者還可以更多地借鑒各自文化背景的一些特點。比如中國可能寫意的東西多一點，講得不那么透，或者講透的時候適當(dāng)點到為止，類似于京劇的表演方式。而西方體驗派的斯坦尼斯拉夫斯基，就更加直接一點，沒有那么多面具。中國現(xiàn)在是一個開放的國家，學(xué)東西非?？?，尤其是80后、90后，從企業(yè)管理角度看，中國與全球管理實踐的融合會更加明顯。

以你的個人經(jīng)歷為參考，你覺得一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人是怎樣“煉成”的？

大概有3點經(jīng)驗。第一，在每一個職業(yè)發(fā)展階段都保持一種旺盛的學(xué)習(xí)欲望。有所學(xué)有所思有所知有所悟是一份工作給我?guī)淼淖畲蠡貓螅撤N程度上說，這種回報的成就感甚至比金錢的回報大很多。

第二是我在2000年，職業(yè)生涯達到相對頂峰的時候，選擇了去國外讀書。這段經(jīng)歷最大的成就感一是重新“回爐”去商學(xué)院充電。其實，去商學(xué)院讀書不是為了學(xué)位而學(xué)習(xí)知識，而是對自己人生進行的一次反思，這是將工作經(jīng)驗結(jié)合商學(xué)院發(fā)現(xiàn)的思維框架和更新的理論模型所進行的一次自我演進；二是“空杯心態(tài)”，我記得當(dāng)年開學(xué)的時候，劍橋商學(xué)院的院長講的一段話：今天開始要放棄你們的身份，不是高管，不是企業(yè)家，不是成功的職業(yè)明星，你只是普通的學(xué)生。這種“空杯心態(tài)”非常重要，特別是從一家企業(yè)到另一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，從全球500強的領(lǐng)先企業(yè)到正在蓬勃興起的邁向全球化的中國企業(yè)中，在這些新的領(lǐng)域里、新的平臺上，用“空杯心態(tài)”往往可以使我的職業(yè)生涯路越走越寬，視野越來越大，胸襟越來越廣，格局越來越高，貢獻越來越獨特。

第三，不妨?xí)r常將自己跳出現(xiàn)有的工作領(lǐng)域更多地從生活中其他不同的領(lǐng)域里面吸取和借鑒有益的東西。比如歷史、戲劇、音樂，甚至是文學(xué)、影視。在這些豐富的藝術(shù)領(lǐng)域里面得到更多的是自己修養(yǎng)的提高和認知能力的提升，這會使自己成為一個既有管理能力也有管理水平更具備管理藝術(shù)的管理者。

當(dāng)初你在英國的時候，在IBM和華為這兩家公司都工作過，而且在華為還待了5年，這兩段經(jīng)歷分別有何體會？你對以華為為代表的中國企業(yè)國際化進程問題有何看法？

IBM是華為學(xué)習(xí)的榜樣。一開始華為在商業(yè)實踐上更多的是看到外企在中國的行為發(fā)展。而在中國的外資企業(yè)，成為一家中國企業(yè)向海外發(fā)展時參照的標(biāo)桿，因為這些外企在中國的時候已經(jīng)“入鄉(xiāng)隨俗”，這方面與中國企業(yè)要成為世界領(lǐng)先的全球化的企業(yè)是有一定差別的，華為在全球化的過程里已經(jīng)逐漸把自己的學(xué)習(xí)標(biāo)桿從中國的外企轉(zhuǎn)向全球化的最佳實踐，并在這個目標(biāo)導(dǎo)引下走出自己獨特的發(fā)展道路，取得成功。這些是中國企業(yè)全球化實踐中可以借鑒和參考的。在這個過程里，我參與并認識到這方面的一些成功案例，也成為我與中外企業(yè)家交流時深入探討互相交流的案例。

IBM從一家硬件公司變成一家提供全面解決方案、咨詢服務(wù)以及創(chuàng)造客戶價值的公司，轉(zhuǎn)型非常成功。華為所做的事情更像是一家中國的本土企業(yè)如何把自己做到相當(dāng)規(guī)模的職業(yè)化，華為在走出一條自己的路，這兩者印證的是企業(yè)在不同的歷史發(fā)展階段，針對于不同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)所進行的不同的管理實踐，都可以成為中國企業(yè)國際化進程中的參照。

一家中國企業(yè)要把自己變成一家全球企業(yè)，大體上需要經(jīng)歷三個階段，這其中不同的企業(yè)有不同的做法。首先是成為一家多國企業(yè)，在各個國家或主要市場都有自己的生意、運營網(wǎng)點、業(yè)務(wù)；之后是成為一家所謂的跨國企業(yè)，這和多國企業(yè)最大的區(qū)別就在于，跨國企業(yè)的組織機構(gòu)是按區(qū)域來設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)的，業(yè)務(wù)開展和運營是區(qū)域協(xié)同，總體把控；再下一步是成為全球企業(yè)。成為全球企業(yè)是一個更重要的企業(yè)再造的過程，要以全球市場的整體為經(jīng)營目標(biāo)的落腳點，在全球市場的差異性匯總到企業(yè)經(jīng)營最根本的同類性目標(biāo)的時候，重新進行整個企業(yè)在全球的最佳資源配置。

從這個利益上講，一個職業(yè)經(jīng)理人、一個跨國企業(yè)的高管就需要在自己的管理實踐中結(jié)合中外企業(yè)管理上的求同存異，在管理實踐上觸類旁通、推陳出新，使管理不僅成為一種能力一種水平，更是一種藝術(shù)。