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        淺談大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的突出問題及對策

        2016-04-29 00:00:00劉旺梅
        今日財(cái)富 2016年9期

        摘要:本文結(jié)合大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算的特點(diǎn),針對現(xiàn)有大型風(fēng)電企業(yè)的在資金集中管理存在的問題,提出相關(guān)的對策。

        關(guān)鍵詞:風(fēng)電企業(yè);資金;集中管理

        隨著企業(yè)市場競爭越來越激烈,內(nèi)外部環(huán)境越來越復(fù)雜,財(cái)務(wù)區(qū)域化管理已成為大型企業(yè)發(fā)展管理的趨勢,國資發(fā)評價(jià)[2005]281號(hào)文件明確要求“各中央企業(yè)要積極推進(jìn)”集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新,加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理,增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置及財(cái)務(wù)監(jiān)控能力”。而資金是企業(yè)的血液,資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。因此,資金集中管理是財(cái)務(wù)集中管理的一項(xiàng)創(chuàng)新舉措。

        一、大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算的特點(diǎn)

        大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算的特點(diǎn)是:盈利能力主要取決于風(fēng)速的大小,具有不穩(wěn)定性;區(qū)域跨度大,分布在全國各省、市、縣,執(zhí)行各地的財(cái)稅政策不一致;分子公司多、股權(quán)結(jié)構(gòu)及組織層次復(fù)雜、管理鏈條長;財(cái)務(wù)人員專業(yè)勝任能力參差不齊,財(cái)務(wù)人員執(zhí)行集團(tuán)公司制度及標(biāo)準(zhǔn)不一致,報(bào)表數(shù)據(jù)采集及處理口徑不一致;內(nèi)部信息共享及傳遞不及時(shí)、不對稱;各分子公司治理結(jié)構(gòu)獨(dú)立且分散;風(fēng)電企業(yè)屬于新興能源企業(yè),國內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系尚不完善;財(cái)務(wù)管控的方法主要是控制成本;資金密集且投資回收較長;固定成本占比非常高,且資金成本占總成本比例較大;因此資金管理在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中其中舉足輕重的作用。

        二、大型風(fēng)電企業(yè)資金集中管理模式

        我國企業(yè)集團(tuán)目前采取資金集中管理模式主要有:統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司五種形式1。

        統(tǒng)收統(tǒng)支模式下,各分子公司的所有資金支付都集中在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部,下屬的分子公司不再單獨(dú)開立銀行賬戶。資金收付的審批權(quán)限高度集中,這種模式只適用于分子公司高度集中的企業(yè)集團(tuán),不適合于這種分散的大型風(fēng)電企業(yè)。

        撥付備用金模式是指集團(tuán)公司在一定期限內(nèi)對分子公司撥付一定數(shù)額的備用金供成員單位使用,對各公司備用金實(shí)行總額控制,各分子公司不單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部,各分子公司單位通過報(bào)銷補(bǔ)充備用金。這種模式下,各分子公司的現(xiàn)金支出不受集團(tuán)公司統(tǒng)一支付,不利于集團(tuán)企業(yè)靈活調(diào)撥資金,不適合這種資金密集且資金成本占比較大的大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán),不利于大型風(fēng)電企業(yè)籌劃資金配置及控制資金成本。

        結(jié)算中心模式是指在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立辦理成員單位現(xiàn)金收付、往來結(jié)算、籌措、協(xié)調(diào)、監(jiān)控整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金流的專門機(jī)構(gòu)。這種模式有利于集團(tuán)公司統(tǒng)籌安排資金、降低資金成本,但這種模式下融資渠道相對固定, 在結(jié)算中心資金短缺的情況下,依靠高成本的短期借款方式容易產(chǎn)生到期償付違約風(fēng)險(xiǎn)及壓力,不適合這種資金密集,且建設(shè)周期短的大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán),容易產(chǎn)生資金流短缺風(fēng)險(xiǎn)。

        內(nèi)部銀行模式下是將商業(yè)銀行的一些職能及管理模式引入到集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部。由內(nèi)部銀行主要負(fù)責(zé)企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運(yùn)籌。這種模式適用于集團(tuán)公司是法人,下屬單位是非法人的單位,不適合于子公司較多且分散的大型風(fēng)電企業(yè)。

        財(cái)務(wù)公司模式是指在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的非銀行金融機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算、調(diào)撥及調(diào)控、金融服務(wù)、資本控制等多元化職能。這種模式能充分提高整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率,且能通過資金拆借、銀行借款、融資租賃、銀行匯票等多種方式為分子公司籌措資金,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),降低資金成本,提高資金收益率。

        因此,結(jié)合大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算的特點(diǎn)及資金集中管理模式優(yōu)缺點(diǎn),我國大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)一般選擇財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行資金集中管理。

        三、大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的突出問題

        大型風(fēng)電集團(tuán)采用財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行資金集中管理,集團(tuán)公司要求各分子公司都在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立賬戶,并要求其他非集團(tuán)財(cái)務(wù)公司銀行賬戶開通對集團(tuán)財(cái)務(wù)公司賬戶的查詢及自動(dòng)資金歸集權(quán)限,將所有分子公司的資金都?xì)w集到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司賬戶。集團(tuán)公司根據(jù)各分子公司申報(bào)的年、月、周資金預(yù)算來統(tǒng)籌調(diào)配各分子公司資金,通過設(shè)置資金預(yù)算、賬戶審批及監(jiān)控、結(jié)算預(yù)警等方式控制資金流向及風(fēng)險(xiǎn)。因此,采用這種方式進(jìn)行資金集中管理主要存在如下突出問題:

        (一)資金預(yù)算不準(zhǔn)確

        大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)一般通過年、月、周資金計(jì)劃來調(diào)撥和安排整個(gè)集團(tuán)的資金收支。但由于各分子公司財(cái)務(wù)人員專業(yè)勝任能力參差不齊,報(bào)表數(shù)據(jù)采集及處理口徑不一致、財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)了解不深入、與各業(yè)務(wù)部門信息不對稱,風(fēng)電建設(shè)過程中需支付的工程施工款及征地款存在一定的不可預(yù)見性,導(dǎo)致資金預(yù)算填報(bào)不準(zhǔn)確、資金歸集率低、閑置資金沉淀、不能充分發(fā)揮資金集中管理效益。

        (二)信息化管理手段落后

        企業(yè)集團(tuán)公司銀行支付系統(tǒng)、資金預(yù)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)賬戶處理系統(tǒng)一般是獨(dú)立的,未達(dá)到無縫銜接,導(dǎo)致相互關(guān)聯(lián)的決策事項(xiàng)及數(shù)據(jù)之間,沒有集中的信息支撐、相互牽制及相互稽核,導(dǎo)致個(gè)別分子公司為規(guī)避資金預(yù)算管理,串用資金預(yù)算、不真實(shí)填報(bào)資金預(yù)算執(zhí)行情況、修改資金預(yù)算填報(bào)口徑等,提供虛假信息,失去財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性,不利于集團(tuán)公司統(tǒng)一安排資金籌集、支出的時(shí)間及金額,容易產(chǎn)生資金沉淀或短缺。

        (三)資金管理賬戶不全面

        各分子公司股權(quán)復(fù)雜,非全資子公司銀行賬戶難以納入資金集中管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司一般將融資權(quán)限下放至各分子公司,各分子公司因融資需要開立貸款專用賬戶;或因特殊業(yè)務(wù)需要,開立其他專用賬戶,而不能及時(shí)納入資金集中管理系統(tǒng)。 隨著“一帶一路、走出去”政策的推動(dòng),大型企業(yè)在境外發(fā)展不斷壯大,在境外開立的賬戶逐漸增多,導(dǎo)致資金集中管理時(shí)難度大,手續(xù)復(fù)雜。個(gè)別分子公司為了自身利益,私自開立銀行賬戶,將收到的補(bǔ)貼或獎(jiǎng)勵(lì)存在在私自開立賬戶中,不納入資金集中管理系統(tǒng),直接通過此賬戶支出。從而導(dǎo)致集團(tuán)資金集中不全面、只實(shí)現(xiàn)了部分資金統(tǒng)一調(diào)撥。

        (四)對資金集中管理重視度不夠

        風(fēng)電企業(yè)近年規(guī)模擴(kuò)張迅速、各級管理人員流動(dòng)頻繁、新進(jìn)財(cái)務(wù)人員對資金集中管理制度及流程了解不全面;且各分子公司分布比較分散、獨(dú)立經(jīng)營,集團(tuán)理念淡薄、對資金集中管控的實(shí)質(zhì)不理解,缺乏對資金集中管控的支持及理解,少報(bào)收入預(yù)算、多報(bào)支出預(yù)算,導(dǎo)致集團(tuán)公司資金閑置;集團(tuán)公司對成員單位之間的資金收支缺乏充分了解及分析,缺乏對資金集中管理控制的跟蹤及動(dòng)態(tài)調(diào)整,對緊急突發(fā)事件的資金安排效率低下。

        四、大型風(fēng)電企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策

        (一)加強(qiáng)全面資金預(yù)算管理

        建立全面預(yù)算管理制度,將資金預(yù)算納入預(yù)算管理程序,讓公司各部門的所有人員參與到資金預(yù)算管理中,進(jìn)一步完善合同管理、采購、維修、人工成本、工程付款、報(bào)銷等資金使用流程,固化日常費(fèi)用資金支出流程、加強(qiáng)對現(xiàn)金流的預(yù)測分析、跟蹤大額資金收支,提高資金預(yù)算的準(zhǔn)確性,減少資金閑置及短缺的機(jī)會(huì)成本,提高資金使用效率及收益率。

        (二)推行資金管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息集成

        充分利用大數(shù)據(jù)時(shí)代的信息化優(yōu)勢,采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)一體化軟件,實(shí)現(xiàn)資金支付系統(tǒng)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資金預(yù)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、物資管理、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫銜接,各系統(tǒng)之間相互牽制及稽核,將集團(tuán)公司全面預(yù)算制度在各信息化系統(tǒng)中固化并剛性執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)資金調(diào)度系統(tǒng)、資金預(yù)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息集成及共享,保證資金流處于嚴(yán)格監(jiān)控狀態(tài),提高資金使用效率,降低資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

        (三)加強(qiáng)銀行賬戶管理、擔(dān)保管理及考核

        一是集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)各分公司的對外融資,簽訂貸款合同,再通過統(tǒng)借統(tǒng)還方式,將資金轉(zhuǎn)貸給分子公司,采用捆綁式或者打包式、銀團(tuán)等模式融資獲取更多優(yōu)惠,降低資金成本;同時(shí)可以使各分子公司貸款賬戶的資金流入流出處于監(jiān)管狀態(tài),減少各分子公司與銀行金融機(jī)構(gòu)為了各自的利益而發(fā)放大量貸款,減少資金沉淀,降低資金成本。二是集團(tuán)公司應(yīng)統(tǒng)一對外投資及擔(dān)保權(quán),對特殊事、重大投資應(yīng)單獨(dú)審批,不得以任何形式向任何企業(yè)提供擔(dān)保,避免或有負(fù)債產(chǎn)生,降低資金風(fēng)險(xiǎn)。三是加強(qiáng)對資金集中完成度的考核。對私自開立賬戶、人為串用資金預(yù)算、套取資金支出等違規(guī)行為進(jìn)行嚴(yán)格考核,并將考核結(jié)果與各公司領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門、經(jīng)辦人等相關(guān)人員考核掛鉤,提高公司所有人員對資金管控的重視,提高資金使用的合理性及收益率。

        (四)建立和完善集團(tuán)公司資金管理體制

        完善一套科學(xué)的、符合各分子公司業(yè)務(wù)需要、不影響各分子公司資金支付、同時(shí)能提高資金收益、降低資金成本的資金管理制度,建立一套能調(diào)動(dòng)分子公司領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)人員、其他業(yè)務(wù)人員主動(dòng)實(shí)施資金集中的積極性、獎(jiǎng)懲結(jié)合的考核機(jī)制。并定期選擇具有代表性的公司對資金調(diào)度系統(tǒng)運(yùn)行的效率及效果進(jìn)行調(diào)研,實(shí)時(shí)更新和優(yōu)化資金調(diào)度系統(tǒng)的功能、流程等,定期對對分子公司各級領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全員培訓(xùn),提高各分子公司及相關(guān)業(yè)務(wù)人員實(shí)施資金調(diào)度系統(tǒng)的必要性及操作規(guī)范。

        參考文獻(xiàn):

        [1]尹旭.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的路徑優(yōu)化策略與建議[J].商業(yè)會(huì)計(jì),2013,(13).

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