摘要：本文結(jié)合大型風電企業(yè)集團的財務核算的特點，針對現(xiàn)有大型風電企業(yè)的在資金集中管理存在的問題，提出相關(guān)的對策。

關(guān)鍵詞：風電企業(yè)；資金；集中管理

隨著企業(yè)市場競爭越來越激烈，內(nèi)外部環(huán)境越來越復雜，財務區(qū)域化管理已成為大型企業(yè)發(fā)展管理的趨勢，國資發(fā)評價[2005]281號文件明確要求“各中央企業(yè)要積極推進”集團公司財務管理模式創(chuàng)新，加強財務集中管理，增強集團公司資源配置及財務監(jiān)控能力”。而資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)財務管理的核心。因此，資金集中管理是財務集中管理的一項創(chuàng)新舉措。

一、大型風電企業(yè)集團財務核算的特點

大型風電企業(yè)集團財務核算的特點是：盈利能力主要取決于風速的大小，具有不穩(wěn)定性；區(qū)域跨度大，分布在全國各省、市、縣，執(zhí)行各地的財稅政策不一致；分子公司多、股權(quán)結(jié)構(gòu)及組織層次復雜、管理鏈條長；財務人員專業(yè)勝任能力參差不齊，財務人員執(zhí)行集團公司制度及標準不一致，報表數(shù)據(jù)采集及處理口徑不一致；內(nèi)部信息共享及傳遞不及時、不對稱；各分子公司治理結(jié)構(gòu)獨立且分散；風電企業(yè)屬于新興能源企業(yè)，國內(nèi)統(tǒng)一標準體系尚不完善；財務管控的方法主要是控制成本；資金密集且投資回收較長；固定成本占比非常高，且資金成本占總成本比例較大；因此資金管理在企業(yè)財務管理中其中舉足輕重的作用。

二、大型風電企業(yè)資金集中管理模式

我國企業(yè)集團目前采取資金集中管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務公司五種形式1。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，各分子公司的所有資金支付都集中在集團公司財務部，下屬的分子公司不再單獨開立銀行賬戶。資金收付的審批權(quán)限高度集中，這種模式只適用于分子公司高度集中的企業(yè)集團，不適合于這種分散的大型風電企業(yè)。

撥付備用金模式是指集團公司在一定期限內(nèi)對分子公司撥付一定數(shù)額的備用金供成員單位使用，對各公司備用金實行總額控制，各分子公司不單獨設置財務部，各分子公司單位通過報銷補充備用金。這種模式下，各分子公司的現(xiàn)金支出不受集團公司統(tǒng)一支付，不利于集團企業(yè)靈活調(diào)撥資金，不適合這種資金密集且資金成本占比較大的大型風電企業(yè)集團，不利于大型風電企業(yè)籌劃資金配置及控制資金成本。

結(jié)算中心模式是指在集團內(nèi)部設立辦理成員單位現(xiàn)金收付、往來結(jié)算、籌措、協(xié)調(diào)、監(jiān)控整個企業(yè)集團的資金流的專門機構(gòu)。這種模式有利于集團公司統(tǒng)籌安排資金、降低資金成本，但這種模式下融資渠道相對固定， 在結(jié)算中心資金短缺的情況下，依靠高成本的短期借款方式容易產(chǎn)生到期償付違約風險及壓力，不適合這種資金密集，且建設周期短的大型風電企業(yè)集團，容易產(chǎn)生資金流短缺風險。

內(nèi)部銀行模式下是將商業(yè)銀行的一些職能及管理模式引入到集團企業(yè)內(nèi)部。由內(nèi)部銀行主要負責企業(yè)或集團內(nèi)部日常往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運籌。這種模式適用于集團公司是法人，下屬單位是非法人的單位，不適合于子公司較多且分散的大型風電企業(yè)。

財務公司模式是指在集團內(nèi)部設立獨立的非銀行金融機構(gòu)，負責集團內(nèi)部資金結(jié)算、調(diào)撥及調(diào)控、金融服務、資本控制等多元化職能。這種模式能充分提高整個集團的資金使用效率，且能通過資金拆借、銀行借款、融資租賃、銀行匯票等多種方式為分子公司籌措資金，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低資金成本，提高資金收益率。

因此，結(jié)合大型風電企業(yè)集團財務核算的特點及資金集中管理模式優(yōu)缺點，我國大型風電企業(yè)集團一般選擇財務公司模式進行資金集中管理。

三、大型風電企業(yè)集團資金集中管理的突出問題

大型風電集團采用財務公司模式進行資金集中管理，集團公司要求各分子公司都在集團財務公司開立賬戶，并要求其他非集團財務公司銀行賬戶開通對集團財務公司賬戶的查詢及自動資金歸集權(quán)限，將所有分子公司的資金都歸集到集團財務公司賬戶。集團公司根據(jù)各分子公司申報的年、月、周資金預算來統(tǒng)籌調(diào)配各分子公司資金，通過設置資金預算、賬戶審批及監(jiān)控、結(jié)算預警等方式控制資金流向及風險。因此，采用這種方式進行資金集中管理主要存在如下突出問題：

（一）資金預算不準確

大型風電企業(yè)集團一般通過年、月、周資金計劃來調(diào)撥和安排整個集團的資金收支。但由于各分子公司財務人員專業(yè)勝任能力參差不齊，報表數(shù)據(jù)采集及處理口徑不一致、財務人員對業(yè)務了解不深入、與各業(yè)務部門信息不對稱，風電建設過程中需支付的工程施工款及征地款存在一定的不可預見性，導致資金預算填報不準確、資金歸集率低、閑置資金沉淀、不能充分發(fā)揮資金集中管理效益。

（二）信息化管理手段落后

企業(yè)集團公司銀行支付系統(tǒng)、資金預算系統(tǒng)、財務賬戶處理系統(tǒng)一般是獨立的，未達到無縫銜接，導致相互關(guān)聯(lián)的決策事項及數(shù)據(jù)之間，沒有集中的信息支撐、相互牽制及相互稽核，導致個別分子公司為規(guī)避資金預算管理，串用資金預算、不真實填報資金預算執(zhí)行情況、修改資金預算填報口徑等，提供虛假信息，失去財務信息的真實性，不利于集團公司統(tǒng)一安排資金籌集、支出的時間及金額，容易產(chǎn)生資金沉淀或短缺。

（三）資金管理賬戶不全面

各分子公司股權(quán)復雜，非全資子公司銀行賬戶難以納入資金集中管理系統(tǒng)。集團公司一般將融資權(quán)限下放至各分子公司，各分子公司因融資需要開立貸款專用賬戶；或因特殊業(yè)務需要，開立其他專用賬戶，而不能及時納入資金集中管理系統(tǒng)。 隨著“一帶一路、走出去”政策的推動，大型企業(yè)在境外發(fā)展不斷壯大，在境外開立的賬戶逐漸增多，導致資金集中管理時難度大，手續(xù)復雜。個別分子公司為了自身利益，私自開立銀行賬戶，將收到的補貼或獎勵存在在私自開立賬戶中，不納入資金集中管理系統(tǒng)，直接通過此賬戶支出。從而導致集團資金集中不全面、只實現(xiàn)了部分資金統(tǒng)一調(diào)撥。

（四）對資金集中管理重視度不夠

風電企業(yè)近年規(guī)模擴張迅速、各級管理人員流動頻繁、新進財務人員對資金集中管理制度及流程了解不全面；且各分子公司分布比較分散、獨立經(jīng)營，集團理念淡薄、對資金集中管控的實質(zhì)不理解，缺乏對資金集中管控的支持及理解，少報收入預算、多報支出預算，導致集團公司資金閑置；集團公司對成員單位之間的資金收支缺乏充分了解及分析，缺乏對資金集中管理控制的跟蹤及動態(tài)調(diào)整，對緊急突發(fā)事件的資金安排效率低下。

四、大型風電企業(yè)集團資金集中管理的對策

（一）加強全面資金預算管理

建立全面預算管理制度，將資金預算納入預算管理程序，讓公司各部門的所有人員參與到資金預算管理中，進一步完善合同管理、采購、維修、人工成本、工程付款、報銷等資金使用流程，固化日常費用資金支出流程、加強對現(xiàn)金流的預測分析、跟蹤大額資金收支，提高資金預算的準確性，減少資金閑置及短缺的機會成本，提高資金使用效率及收益率。

（二）推行資金管理系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)信息集成

充分利用大數(shù)據(jù)時代的信息化優(yōu)勢，采用統(tǒng)一的財務及業(yè)務一體化軟件，實現(xiàn)資金支付系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)、資金預算系統(tǒng)、財務預算系統(tǒng)、物資管理、生產(chǎn)等業(yè)務系統(tǒng)無縫銜接，各系統(tǒng)之間相互牽制及稽核，將集團公司全面預算制度在各信息化系統(tǒng)中固化并剛性執(zhí)行，實現(xiàn)資金調(diào)度系統(tǒng)、資金預算系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、生產(chǎn)等業(yè)務系統(tǒng)的信息集成及共享，保證資金流處于嚴格監(jiān)控狀態(tài)，提高資金使用效率，降低資金支付風險。

（三）加強銀行賬戶管理、擔保管理及考核

一是集團公司統(tǒng)一負責各分公司的對外融資，簽訂貸款合同，再通過統(tǒng)借統(tǒng)還方式，將資金轉(zhuǎn)貸給分子公司，采用捆綁式或者打包式、銀團等模式融資獲取更多優(yōu)惠，降低資金成本；同時可以使各分子公司貸款賬戶的資金流入流出處于監(jiān)管狀態(tài)，減少各分子公司與銀行金融機構(gòu)為了各自的利益而發(fā)放大量貸款，減少資金沉淀，降低資金成本。二是集團公司應統(tǒng)一對外投資及擔保權(quán)，對特殊事、重大投資應單獨審批，不得以任何形式向任何企業(yè)提供擔保，避免或有負債產(chǎn)生，降低資金風險。三是加強對資金集中完成度的考核。對私自開立賬戶、人為串用資金預算、套取資金支出等違規(guī)行為進行嚴格考核，并將考核結(jié)果與各公司領(lǐng)導、各業(yè)務部門、經(jīng)辦人等相關(guān)人員考核掛鉤，提高公司所有人員對資金管控的重視，提高資金使用的合理性及收益率。

（四）建立和完善集團公司資金管理體制

完善一套科學的、符合各分子公司業(yè)務需要、不影響各分子公司資金支付、同時能提高資金收益、降低資金成本的資金管理制度，建立一套能調(diào)動分子公司領(lǐng)導、財務人員、其他業(yè)務人員主動實施資金集中的積極性、獎懲結(jié)合的考核機制。并定期選擇具有代表性的公司對資金調(diào)度系統(tǒng)運行的效率及效果進行調(diào)研，實時更新和優(yōu)化資金調(diào)度系統(tǒng)的功能、流程等，定期對對分子公司各級領(lǐng)導及相關(guān)業(yè)務人員進行全員培訓，提高各分子公司及相關(guān)業(yè)務人員實施資金調(diào)度系統(tǒng)的必要性及操作規(guī)范。

參考文獻：

[1]尹旭.企業(yè)集團資金集中管理的路徑優(yōu)化策略與建議[J].商業(yè)會計，2013，（13）.