牡丹江醫(yī)學院第二附屬醫(yī)院的前身是一所鐵路企業(yè)醫(yī)院，始建于1946年，為哈爾濱鐵路局東部地區(qū)的治療中心，是牡鐵分局所屬的綜合性二級甲等醫(yī)院，2004年9月17日歸屬牡丹江醫(yī)學院。如今的牡醫(yī)附屬二院，已發(fā)展成為集醫(yī)療、教學、科研、急診急救、預防保健于一體的三級甲等臨床教學綜合醫(yī)院。成功的角色轉換，醫(yī)院的管理經驗、管理模式這一系列歸屬高校管理所帶來的變化令人振奮，這對于推進醫(yī)療衛(wèi)生體制改革具有重大的現實意義。

一、提高醫(yī)院經營管理水平，必須進行徹底的觀念革命

“理念的領先幾乎決定企業(yè)的命運”，只有領導者在經營管理上有新思路，企業(yè)在發(fā)展上才會有新出路。因此，解放思想、轉變觀念是我們改善經營管理、加快醫(yī)院發(fā)展的重要前提。為此，我們全院上下樹立五種意識：一是機遇意識，認清形勢，以變應變，把壓力變成發(fā)展的動力。二是競爭意識，適者生存，強者發(fā)展，要敢于和善于競爭，練好內功，發(fā)揮優(yōu)勢，不斷增強競爭能力。三是發(fā)展意識，樹立發(fā)展才是硬道理的思想，理清發(fā)展思路，拓展發(fā)展空間，闖出一條有特色的發(fā)展之路。四是服務意識，一切為病人，一切方便病人，一切服務病人，切實提高服務質量，千方百計讓病人滿意。五是市場意識，克服封閉、保守、滿足和依賴心理，把握市場導向，擴大市場占有份額，向市場要效益。

二、堅持以病人為中心，實施質量工程

醫(yī)療工作脫離質量，就失去了“靈魂”。我們在全院廣泛深入開展“質量第一”的教育，實施以“病人為中心”的“質量工程”。以病人為中心不僅要體現在方便病人和改善服務態(tài)度上，還要“以最短的時間、最小的消耗，達到最佳治療效果”。因為這是病人的最根本需要，也是病人根本利益之所在。離開這個核心內涵，無論口號多么響亮，措施多么美妙，都是空話或花拳繡腿。有了這個內涵，以病人為中心才能落到實處，各項工作質量才能有實際性提高。落實“以病人為中心”的活動措施有：

（一）改善就醫(yī)環(huán)境，增加醫(yī)療設備

我院現已發(fā)展成為實力雄厚的綜合性臨床教學醫(yī)院。近幾年來新建內科樓、外科樓已投入使用；綜合大樓于2015年5月8日奠基開工，總建筑面積4.5萬平方米，地下1層，地上17層，預計2016年年末投入使用。屆時一座布局合理、功能齊全、配套完善、環(huán)境優(yōu)雅的現代化綜合大樓將呈現在市民面前，造福廣大患者；同時這也標志著我院的發(fā)展建設又進入了一個新階段。目前，我院擁有國內先進水平的診療設備：擁有牡市唯一一臺炫速雙源CT、超聲內鏡、鈥激光碎石機、數字減影血管造影機、肌電圖機、1.5t核磁共振設備、四維彩色超聲等。醫(yī)院面貌煥然一新，硬件條件有了明顯改善，為提高醫(yī)療服務質量奠定了物質基礎。

（二）開展新技術、新療法，提高醫(yī)療服務質量，達到最優(yōu)化治療

在市場競爭中，只有開發(fā)出更多更好的新項目，形成自己的名牌系列和拳頭產品，做到別人不愿意做的我來做，別人不能做的我能做，別人做不好的我做得好，別人能做的我做得更好，不斷增強競爭實力，才能永遠立于不敗之地。醫(yī)療市場同樣是這樣，只有不斷地創(chuàng)造，引進新療法、新技術，才能不斷地吸引病人，醫(yī)院才有不竭的發(fā)展動力。我院肝膽外科開展的腹腔鏡保肝取石手術、消化內科開展的消化內鏡微創(chuàng)介入治療技術（ERCP）、婦科擁有牡丹江地區(qū)最先進的醫(yī)療設備，全年600例手術半數是通過腹腔鏡的微創(chuàng)手術完成的。這些技術的開展已走在牡丹江地區(qū)乃至黑龍江省內同行的前列，均是我院“拳頭產品”。我們將擴大宣傳“推銷自己”，把“拳頭產品”打出去，增強競爭能力。

三、牢固樹立以人為本的思想

人才是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢，人可以認識物、創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡，用之不完的資源。人才資源同樣是醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略資源，隨著市場經濟的發(fā)展，要在經營管理上樹立以人為本的理念，是生存與發(fā)展的現實選擇。貫徹“以人為本”的理念，主要措施是：

（一）施行激勵機制

一是施行精神激勵。通過加強文化建設，落實主題實踐活動，激發(fā)職工做好本職工作的熱情，增強凝聚力和向心力。二是施行待遇激勵。給技術骨干、學科帶頭人發(fā)放補貼，并適當提高其行政級別。

（二）改革人事制度

（1）改革用工制度。實行“以量定員、以效定益、以需設崗、以質定職”的用工動態(tài)管理，逐步建立有責任、有激勵、有約束、有競爭的用工制度。

（2）改革分配制度。以科室成本核算為基礎、以結余提成計獎為杠桿、以綜合指標考核為手段、以質量控制為依據、宏觀調控、微觀運行、富有生機活力的內部分配制度?；咀龇ㄊ牵阂钥剖页杀竞怂銥橹黧w，實行院、科兩級核算；以各專業(yè)科室為核算單位，合理確定科室的收支項目，每月匯總核算出各科室的收入和支出，以收抵支，結余部分按一定比例提取科室獎金。在資金分配上，充分考慮技術職稱、勞動強度及工作完成程度等因素，對工作量、床位使用率、平均住院日等制訂相應的指標和配套獎懲措施。對醫(yī)院質量、護理質量、醫(yī)德醫(yī)風及收費情況進行檢查與考核，考核結果直接與獎金掛職鉤，最大限度地調動了職工的積極性。

（三）抓好人才培養(yǎng)

加強對重點學科及薄弱學科現有人才的定向培養(yǎng)，確定科研課題和科研計劃，有計劃地開展住院醫(yī)師規(guī)范化培訓，形成專業(yè)配套、結構合理的學科梯隊人才體系。

（作者單位為牡丹江醫(yī)學院第二附屬醫(yī)院）

[作者簡介：王姝（1980—），女，山東日照人，研究生，副高。]