中國中車株洲所創(chuàng)新不止，領(lǐng)跑不息，秉承“誠信、敬業(yè)、創(chuàng)新、超越”的企業(yè)精神，矢志成為“電氣裝備、新材料應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，同心多元化的佼佼者，資產(chǎn)經(jīng)營與資本營運(yùn)的完美結(jié)合者”。為配合公司“十二五”“4433”戰(zhàn)略（“十二五”主攻“電氣傳動(dòng)與自動(dòng)化、高分子復(fù)合材料應(yīng)用、新能源裝備、電力電子器件”四大產(chǎn)業(yè)板塊），株洲所實(shí)施了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管控和融資策略，有力地支持了產(chǎn)業(yè)發(fā)展，資產(chǎn)和資本得以迅速擴(kuò)張。

一、發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能，全面引領(lǐng)管理轉(zhuǎn)型

經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新常態(tài)”之下，需要引領(lǐng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變會(huì)計(jì)觀念和職能，向真正的“管理會(huì)計(jì)”轉(zhuǎn)變。以預(yù)算管理為抓手，全面落實(shí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；以成本管理為基礎(chǔ)，不斷提升產(chǎn)品市場競爭力；以資金管理為核心，提高資金使用效益；以財(cái)稅籌劃為工具，合法拓展價(jià)值創(chuàng)造空間；培養(yǎng)和借力并重，提升財(cái)務(wù)人員整體能力，助推公司經(jīng)營發(fā)展。作為當(dāng)前對(duì)管理會(huì)計(jì)人才需求的變革，高端財(cái)務(wù)人員的定位要從局限于會(huì)計(jì)核算、籌集資金、對(duì)外報(bào)告等職能向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購、運(yùn)營管控、業(yè)績管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督與內(nèi)部控制等重大領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。在保證財(cái)會(huì)隊(duì)伍基本素質(zhì)的前提下，根據(jù)戰(zhàn)略需要，進(jìn)一步加強(qiáng)了國際化人才的培養(yǎng)，利用公司國際化發(fā)展平臺(tái)，把更多的具備國際化管理經(jīng)驗(yàn)和英語水平的財(cái)務(wù)人員推向國際化經(jīng)營工作中，通過實(shí)踐工作加速培養(yǎng)。

二、深化全面預(yù)算管理，助推公司戰(zhàn)略落地

株洲所作為一個(gè)十分典型的國有現(xiàn)代戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團(tuán)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，卓有成效的踐行了全面預(yù)算管理模式，取得良好的成果。為了加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，平衡資源配置，把握發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，公司在“十一五”初期開始導(dǎo)入全面預(yù)算管理工具。通過科學(xué)的體系設(shè)計(jì)、運(yùn)轉(zhuǎn)試點(diǎn)和全面推廣，在編制方法、預(yù)算指標(biāo)、滾動(dòng)管理、預(yù)算信息化、預(yù)算制度、人才團(tuán)隊(duì)六個(gè)方面開展了體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了“橫向協(xié)同經(jīng)營、薪酬、科技、投資、財(cái)務(wù)五大職能，縱向貫穿集團(tuán)全級(jí)次單位，年度完成編制、分解、執(zhí)行和考核封閉體系，全過程實(shí)現(xiàn)信息化操作、兼顧職能管理和項(xiàng)目管理矩陣要求的戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系”。在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)、運(yùn)營監(jiān)控、投資分析、科研投入、人力薪酬等多方面發(fā)揮了重要管控和資源配置作用，具有較好的典型意義和借鑒價(jià)值。

首先，開創(chuàng)實(shí)施“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型預(yù)算管理”，促進(jìn)業(yè)財(cái)有機(jī)融合。其次，創(chuàng)新實(shí)踐全面預(yù)算管理體系，科學(xué)詮釋全面預(yù)算的“全面原則”。再者，設(shè)計(jì)滾動(dòng)預(yù)算管理機(jī)制，有效監(jiān)控全面預(yù)算管理過程。最后，建立全面預(yù)算信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理全信息化操作。

三、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，建設(shè)高效財(cái)務(wù)管理機(jī)制

1.在中車總部的統(tǒng)領(lǐng)下，以標(biāo)準(zhǔn)化和信息化為依托，株洲所克服體系復(fù)雜的困難，有序、規(guī)范的對(duì)外報(bào)出財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，歷年獲得無保留審計(jì)意見，為股東、債權(quán)人、國家管理機(jī)關(guān)等會(huì)計(jì)信息使用方提供準(zhǔn)確、相關(guān)的會(huì)計(jì)信息。

2.以制度體系為載體，優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)控體系。以株洲所各單位執(zhí)行良好的制度為標(biāo)桿在全所推廣，建設(shè)可輸出、可移植制度體系。對(duì)涉及共性的、戰(zhàn)略層面的制度逐步統(tǒng)一，包括預(yù)算管理辦法、會(huì)計(jì)崗位職責(zé)、會(huì)計(jì)工作流程、內(nèi)部交易價(jià)格、存貨管理辦法、應(yīng)收賬款管理辦法、資產(chǎn)編碼管理辦法等；對(duì)涉及個(gè)性管理、操作層面的，不能統(tǒng)一的制度，建立控制標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，如成本核算細(xì)則、預(yù)算管理細(xì)則等。

四、拓展融資平臺(tái)，保障“十二五”資金供應(yīng)

1.確保完成“十二五”資金保障任務(wù)。“ 十二五”期間，公司融資近280億元，比規(guī)劃目標(biāo)260億元多出20億元，總量保證公司資金供應(yīng)。理財(cái)獲利明顯，有意識(shí)的利用閑置資金開展理財(cái)工作，保守的估計(jì)，“十二五”期間，公司獲得理財(cái)收益3億元?！?十二五”末，資產(chǎn)總額460億元，負(fù)債272億元，資產(chǎn)負(fù)債率59%處于行業(yè)優(yōu)秀指標(biāo)水平，資金結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)總體可控。

2.以資金需求為驅(qū)動(dòng)，以資金信息化為手段，完善以資金收付系統(tǒng)、資金調(diào)度系統(tǒng)和分析系統(tǒng)為中心的資金管理模式，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活沉淀資金，提高資金使用效益。堅(jiān)持集團(tuán)總部的集中管理，統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控；堅(jiān)持目標(biāo)控制與過程管理相結(jié)合；堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)防范與動(dòng)態(tài)控制相結(jié)合。通過資金集中率月度跟蹤考核、資金計(jì)劃管理等一系列手段，資金集中管理調(diào)劑效益凸顯，內(nèi)部資金池“十二五”累計(jì)實(shí)現(xiàn)收益2.5億元。

3.依托現(xiàn)有的時(shí)代電氣（香港）和時(shí)代新材（上海）兩個(gè)融資平臺(tái)，打造通暢、統(tǒng)一的融資平臺(tái)，“十二五”期間獲取增發(fā)融資額近50億元，提高集團(tuán)資金的使用效率，有效降低集團(tuán)外部金融市場交易成本，增加集團(tuán)的收益和資本積累速度，產(chǎn)業(yè)發(fā)展協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)，最終形成顯著的競爭優(yōu)勢。

五、完善精細(xì)化成本管理體系，不斷提高盈利能力

1.因地制宜管理制造成本。公司作為同心多元化企業(yè)，各產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品工藝特點(diǎn)各不相同?！笆濉逼陂g，需要根據(jù)經(jīng)營特性、管理需求打造成本管理體系，管控能力提升較快。電氣傳動(dòng)與自動(dòng)化、軌道交通產(chǎn)業(yè)基于企業(yè)ERP平臺(tái)，初步完成標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)柔性的報(bào)價(jià)體系和毛利分析機(jī)制，導(dǎo)入了“基于IPD的產(chǎn)品全生命周期價(jià)值管理”。高分子復(fù)合材料應(yīng)用、新能源裝備新材料、新能源產(chǎn)業(yè)制造成本核算和管理體系初步建立，基礎(chǔ)工作推進(jìn)有序，核算基本規(guī)范，全員成本意識(shí)強(qiáng)，產(chǎn)品成本管控力度強(qiáng)。

2.不斷深化可控費(fèi)用管控。可控費(fèi)用與收入配比，“十二五”初末對(duì)比，基于新產(chǎn)業(yè)比例擴(kuò)大和通脹因素，公司產(chǎn)品附加值下降，可控費(fèi)用管理主要采取了以下措施，對(duì)沖了不利因素。重落實(shí)費(fèi)管責(zé)任，“十二五”期間從“粗放管理”過度到 “責(zé)任歸口”，逐步調(diào)動(dòng)全員積極性，有序協(xié)同，齊抓共管。重建設(shè)制度化，完成了費(fèi)用管理制度，費(fèi)用管理逐步從“一支筆”管理過渡到“制度化”管理。大部分單位實(shí)現(xiàn)了費(fèi)控信息化，做到費(fèi)用報(bào)銷流程、預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)控制的同步化、實(shí)時(shí)化和透明化。

六、加強(qiáng)財(cái)稅政策籌劃，開創(chuàng)財(cái)務(wù)盈利新模式

1.財(cái)稅價(jià)值創(chuàng)造作用突出。公司作為事業(yè)單位轉(zhuǎn)制企業(yè)，長期重視財(cái)稅政策研究，一方面是通過項(xiàng)目取得財(cái)政撥款，支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，一方面是通過稅法研究，獲取稅收優(yōu)惠?！笆濉逼陂g，共獲得財(cái)政撥款27億元，獲得稅收優(yōu)惠21億元，分別超過凈利潤的30%和20%。