陳建飛

[摘要]施工項(xiàng)目范圍管理失控致項(xiàng)目目標(biāo)偏離是目前施工企業(yè)經(jīng)常遇到的問題，本文研究的目的就是要從當(dāng)今建筑施工企業(yè)的工程項(xiàng)目管理實(shí)際案例的分析和研究入手，解決如何提高范圍管理水平來(lái)解決失控致項(xiàng)目目標(biāo)偏離水平這一重要問題。文章從企業(yè)層面，企業(yè)和項(xiàng)目組對(duì)接的層面，項(xiàng)目管理組的層面分析施工項(xiàng)目范圍管理失控致項(xiàng)目目標(biāo)偏離問題，然后提出下面的改進(jìn)方法：在有分包的項(xiàng)目?jī)?nèi)建立分包管理的專門組織，用ISO分包質(zhì)量控制的工具建立合格分包商名錄和評(píng)分機(jī)制，中期階段加強(qiáng)控制和管理，后期階段嚴(yán)控質(zhì)檢。

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目管理；項(xiàng)目失控；目標(biāo)偏離

1引言

經(jīng)濟(jì)的下行和房地產(chǎn)的不景氣，建筑市場(chǎng)也將面臨越來(lái)越激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，為了在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)，建筑施工企業(yè)必須要突破自身發(fā)展的瓶頸，迅速提高自身的項(xiàng)目管理水平。如何創(chuàng)新管理模式以突破企業(yè)項(xiàng)目管理發(fā)展的瓶頸，正是要從目前我國(guó)項(xiàng)目管理的實(shí)踐中凸顯出來(lái)的種種問題入手，深入分析其中的原因，在理論研究的基礎(chǔ)上，對(duì)這些問題進(jìn)行診斷分析，找到解決方案，幫助建筑施工企業(yè)走出項(xiàng)目管理和項(xiàng)目型企業(yè)管理的困境。由于我國(guó)在建工程項(xiàng)目數(shù)量和規(guī)模巨大，這一課題已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)管理中急需解決的重要問題。

2問題分析

昆山某大型施工企業(yè)公司通過參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中標(biāo)了昆山市某區(qū)的某市政道路部分線路的改造項(xiàng)目，項(xiàng)目前期進(jìn)展較為順利，基本上按照項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間表按時(shí)按量完成了工程任務(wù)，取得經(jīng)濟(jì)效果較好，但是就在項(xiàng)目部準(zhǔn)備撤離之前，該區(qū)政府建立的市政投訴熱線開通，該項(xiàng)目所在的線路接到了較多的市民投訴，且多數(shù)投訴地點(diǎn)位于該項(xiàng)目線路之外的區(qū)域。但項(xiàng)目的發(fā)包方——該區(qū)交通運(yùn)輸局要求項(xiàng)目部人員暫不撤離，協(xié)助處理相關(guān)的市民投訴問題，并要求直到所有投訴問題處理完畢后方可撤場(chǎng)。該局的領(lǐng)導(dǎo)將此要求直接通知了公司領(lǐng)導(dǎo)層，公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，也沒有征求工程現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的意見，就直接答應(yīng)了項(xiàng)目發(fā)包方的要求。結(jié)果直接導(dǎo)致該項(xiàng)目一直未竣工驗(yàn)收，撤場(chǎng)時(shí)間比原計(jì)劃推遲兩個(gè)月。處理投訴問題消耗了大量的資源，而且增加的材料、人工和機(jī)械使用費(fèi)由于沒有合同約定而非常難以計(jì)算，必須在經(jīng)過復(fù)雜的變更審批手續(xù)后才能支付。由于沒有實(shí)施項(xiàng)目范圍的變更管理，這一變化直接被納入了項(xiàng)目?jī)?nèi)部，這就導(dǎo)致在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核時(shí)，該項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)、進(jìn)度管理目標(biāo)全線潰敗，直接導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗，而且還影響了公司接下來(lái)項(xiàng)目的開展，造成了比較嚴(yán)重的損失。

這種問題在建筑施工企業(yè)里面出現(xiàn)得非常普遍，而在我國(guó)的項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐中都缺少項(xiàng)目范圍管理的相關(guān)內(nèi)容，缺乏理論的指導(dǎo)。項(xiàng)目的范圍管理失敗會(huì)導(dǎo)致非常嚴(yán)重的損失，但就項(xiàng)目管理本身來(lái)討論，范圍管理屬于項(xiàng)目管理各個(gè)功能中的首要任務(wù)，只有從企業(yè)和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)維度來(lái)分析范圍管理失控的原因，才能從根本上挖出這個(gè)問題存在的根源，從而找出一個(gè)可行的、能徹底治愈這個(gè)問題的方法。具體看來(lái)：

首先是企業(yè)層面的原因。企業(yè)缺少與項(xiàng)目范圍管理相關(guān)的程序文件或者是制度做指引和約束，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策者在遇到類似的問題時(shí)缺乏參考，往往憑經(jīng)驗(yàn)，甚至是憑借個(gè)人主觀臆斷。案例中的發(fā)包方深圳市某區(qū)交通運(yùn)輸局領(lǐng)導(dǎo)只是與該公司的管理者進(jìn)行了電話溝通，公司決策者沒有經(jīng)過討論和調(diào)研就立刻同意了對(duì)方的要求，這樣的決策帶有很大的主觀性和偶然性，也就給項(xiàng)目管理帶來(lái)了很大的風(fēng)險(xiǎn)。

其次是企業(yè)和項(xiàng)目組對(duì)接的層面。企業(yè)通過投標(biāo)獲得項(xiàng)目后在與項(xiàng)目組進(jìn)行工作對(duì)接時(shí)，缺少了相關(guān)的對(duì)即將要實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)行范圍界定的程序和相關(guān)文件，即項(xiàng)目范圍說(shuō)明書。而在項(xiàng)目的工作已經(jīng)發(fā)生了較大變化的情況下，企業(yè)與項(xiàng)目的對(duì)接只是一種簡(jiǎn)單的指令式的聯(lián)系，缺少溝通和討論機(jī)制，即對(duì)項(xiàng)目沒能制定出清晰規(guī)范的變更控制。缺少了控制，就增加了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素。

最后是項(xiàng)目管理組的層面。對(duì)項(xiàng)目理解和分解不細(xì)致，或者說(shuō)對(duì)項(xiàng)目的定義不夠明確，沒有做出切實(shí)可行的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及子進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目變更的工程量沒有進(jìn)行量化和驗(yàn)證工作。

3全過程嚴(yán)控分包項(xiàng)目

3.1在有分包的項(xiàng)目?jī)?nèi)建立分包管理專門組織

造成該公司分包項(xiàng)目失控的主要原因就是項(xiàng)目部本身對(duì)分包管理的重視程度不夠，因?yàn)榉职?xiàng)目大多是項(xiàng)目的非主體工程部分，因此項(xiàng)目管理人員容易在思想產(chǎn)生懈怠。而一旦分包項(xiàng)目失敗將會(huì)直接影響整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的完成。因此，該公司可以在項(xiàng)目部建立專門的分包管理小組，小組按照項(xiàng)目管理的日常程序?qū)Ψ职?xiàng)目進(jìn)行管理，定期向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，這樣就可以保證分包項(xiàng)目始終處于整個(gè)項(xiàng)目管理的體系中。

3.2用ISO分包質(zhì)量控制的工具建立合格分包商名錄和評(píng)分機(jī)制

分包控制的方法和工具在ISO質(zhì)量控制體系中已經(jīng)有比較成熟和規(guī)范的版本，而該公司雖然通過了ISO認(rèn)證但一直未能有效地使用其中的工具。該公司完全可以把其中的工具用在包商的選擇中，按照其中設(shè)計(jì)的指標(biāo)來(lái)對(duì)分包商進(jìn)行考核，考核其是否具有較高的專業(yè)技術(shù)水平，是否有完善的質(zhì)量管理體系，是否具有完成類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，其報(bào)價(jià)是否合理以及企業(yè)的聲譽(yù)和信用狀況。每年在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次分包商的評(píng)分，評(píng)分人由企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和參與分包工作的企業(yè)員工擔(dān)任，將分包商按評(píng)分結(jié)果進(jìn)行排名并實(shí)行末位淘汰制度。這樣的措施可以保證分包商名錄的動(dòng)態(tài)性和保證分包商的質(zhì)量。

3.3中期階段加強(qiáng)控制和管理

在實(shí)施階段，該公司可以將分包的項(xiàng)目分解為工序，以工序?yàn)閷?duì)象進(jìn)行質(zhì)量控制，其中要監(jiān)督與控制的因素包括人的因素，分包商是否存在相關(guān)人員無(wú)證上崗的情況，如果有類似的情況發(fā)生，必須責(zé)令其立即整改；機(jī)具的因素，檢查分包商是否使用了合適的設(shè)備，是否正確地使用和保養(yǎng)這些設(shè)備，以及是否有相應(yīng)的制度和制度是否有效等問題；材料因素，要對(duì)分包商的材料從采購(gòu)到使用全過程實(shí)施監(jiān)控，包括對(duì)分包商訂貨合同中材料質(zhì)量指標(biāo)、檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)方法、合格標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)提出明確的要求；對(duì)施工方法的控制，分包商使用的工藝是否符合項(xiàng)目要求；對(duì)環(huán)境因素的控制。

3.4后期階段嚴(yán)控質(zhì)檢

主要工作內(nèi)容包括已完成工序的檢查與驗(yàn)收；不合格工序的處理，應(yīng)協(xié)助分包商對(duì)不合格的工序進(jìn)行調(diào)查分析，找出原因和責(zé)任人，并建立不合格工序的技術(shù)檔案；分析不合格工序的源頭，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題應(yīng)立即要求分包商進(jìn)行溯源，迅速鎖定范圍、查明原因，做好記錄，以避免同樣的質(zhì)量問題再次出現(xiàn)。

4結(jié)論

施工項(xiàng)目范圍管理失控致項(xiàng)目目標(biāo)偏離是目前施工企業(yè)經(jīng)常遇到的問題，本文研究的目的就是要從當(dāng)今建筑施工企業(yè)的工程項(xiàng)目管理實(shí)際案例的分析和研究入手，解決如何提高范圍管理水平來(lái)接近失控致項(xiàng)目目標(biāo)偏離水平這一重要問題。對(duì)工程項(xiàng)目管理中所出現(xiàn)的繁多的問題進(jìn)行歸納、整理和分類并加以提煉，總結(jié)出項(xiàng)目管理中最根本、最深層次的問題，深入地剖析這些問題產(chǎn)生的根源，結(jié)合國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理的理論，對(duì)這些問題進(jìn)行全面的診斷，再結(jié)合我國(guó)建筑施工企業(yè)自身的特點(diǎn)，和面臨的環(huán)境因素、社會(huì)因素等，力求結(jié)合探索出一套能有效解決這些問題的方法，為創(chuàng)新項(xiàng)目管理體制和提高項(xiàng)目管理水平探索一條可行之路。

參考文獻(xiàn)：

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