謝靜

[摘要]文章針對公立醫(yī)院集團化財務管理，首先簡要概述了公立醫(yī)院集團以及集團化財務管理的主要模式，深入分析了在集團化財務管理工作中出現(xiàn)的問題，并就改進提高公立醫(yī)院集團化財務管理的工作模式，提出了相關的建議措施。

[關鍵詞]公立醫(yī)院；集團化；財務管理

在我國新醫(yī)改的深入推進實施下，很多的公立醫(yī)院在自身的經(jīng)營管理過程中也采取了兼并或者是聯(lián)合等方式成立公立醫(yī)院集團的經(jīng)營模式，這對于強化公立醫(yī)院的自身實力，提高公立醫(yī)院集團的醫(yī)療衛(wèi)生服務水平具有良好的推動作用。但與此同時，公立醫(yī)院財務集團同樣也對醫(yī)院的內(nèi)部經(jīng)營管理特別是財務管理工作提出了新的更高要求。強化公立醫(yī)院集團化財務管理工作模式，提高財務管理工作水平，已經(jīng)成為公立醫(yī)院財務管理工作的重要內(nèi)容，這對于進一步提高公立醫(yī)院集團的經(jīng)濟效益與社會效益也非常重要。

1公立醫(yī)院集團及集團化財務管理模式概述

現(xiàn)階段的公立醫(yī)院集團，主要是以一些具有雄厚技術、資金、人才以及服務優(yōu)勢的大中型公立醫(yī)院為核心，通過采取合并、兼并或者是合作等方式，整合一些獨立醫(yī)院個體，成立的具有集團化管理運作特點的醫(yī)療機構聯(lián)合體。公立醫(yī)院集團的財務管理模式按照管理類型的不同大致可以分為以下幾類。

（1）松散協(xié)作的財務管理模式。松散協(xié)作的管理模式主要是基于公立醫(yī)院集團的協(xié)作經(jīng)營管理制度，在公立醫(yī)院集團內(nèi)部，各個醫(yī)療機構之間相互較為獨立，并沒有明顯的隸屬關系，各個醫(yī)療分支機構在財務管理方面也主要是各自獨立，產(chǎn)權也相對獨立，這種財務管理模式不利于充分發(fā)揮公立醫(yī)院的整合力量，資金實力也得不到整合。

（2）托管運作的財務管理模式。托管模式主要是指將醫(yī)院的經(jīng)營管理權交由專業(yè)的機構進行統(tǒng)一的運作經(jīng)營。這種管理模式實現(xiàn)了醫(yī)院的經(jīng)營權與所有權的適度分離，在財務管理方面的優(yōu)勢是專業(yè)化的管理水平較高，有助于有效提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，但是由于公立醫(yī)院產(chǎn)權沒有理順，因此運作中也存在著較多的制約因素。

（3）聯(lián)合兼并的財務管理模式。這種管理模式主要是通過購買或者是兼并一些醫(yī)療機構整合進行直接的經(jīng)營管理，有利于最大程度發(fā)揮醫(yī)院的財務資源，但同樣也存在著醫(yī)療衛(wèi)生服務公益屬性發(fā)揮不充分的問題，而且也存在著產(chǎn)權歸屬關系不明晰的問題。

2當前醫(yī)院集團化財務管理存在的問題及對策分析

（1）預算控制管理力度不強。公立醫(yī)院集團在財務管理方面對財務管理的規(guī)范化要求更高，但是目前很多公立醫(yī)院集團在財務管理基礎工作方面還有一些問題，最為突出的就是預算控制松弛問題。由于公立醫(yī)院集團的預算編制不夠科學合理，精細化水平不高，預算執(zhí)行管理責任落實不具體，造成了一些公立醫(yī)院的財務預算的約束控制作用沒有得到有效的發(fā)揮。

（2）成本控制管理水平不高。成本控制是公立醫(yī)院集團財務管理非常重要的內(nèi)容，也是提高公立醫(yī)院財務效益的關鍵，但是目前很多公立醫(yī)院集團對成本管理工作重視不夠，存在著較多的問題，諸如成本攤分標準的歸集分配不合理，按病種進行成本核算水平不高等，造成了醫(yī)院集團的成本控制效果不佳。

（3）資產(chǎn)管理存在較多漏洞。醫(yī)院內(nèi)部的資產(chǎn)較多，例如，醫(yī)院內(nèi)部的資金、賬款、耗材以及藥品等流動資產(chǎn)，此外還包括基礎設施、醫(yī)療設備、辦公設備等固定資產(chǎn)。資產(chǎn)種類多、總價值高，對于醫(yī)院的資產(chǎn)管理工作也提出了相應的較高要求，但是目前很多醫(yī)院在資產(chǎn)管理方面，還存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，尤其是盤點與清查管理不到位，容易出現(xiàn)資產(chǎn)特別是固定資產(chǎn)重復采購以及閑置浪費等一系列的問題，資產(chǎn)的整體利用效率不高。

3公立醫(yī)院集團財務管理優(yōu)化措施研究

（1）明確集團化財務管理的原則要求。在公立醫(yī)院集團財務管理工作的開展上，首先應該明確財務管理工作基本要求。在集團化財務管理工作的開展上，應該逐一實現(xiàn)公立醫(yī)院集團內(nèi)部各個醫(yī)療機構之間戰(zhàn)略發(fā)展目標、財務管理制度、基本會計政策、財務管理方法的統(tǒng)一，目的是為了促進公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，確保實現(xiàn)公立醫(yī)院集團經(jīng)濟效益與社會效益的最大化。為了有效提高公立醫(yī)院集團財務管理工作的整體效率，在財務管理的具體實施過程中可以在醫(yī)院內(nèi)部設立財務中心，對整個公立醫(yī)院集團的財務業(yè)務進行統(tǒng)一的處理，同時也可以加強資金的集中管控，實現(xiàn)內(nèi)部財務資源配置的最優(yōu)化。

（2）強化公立醫(yī)院集團的預算控制。采取預算管理可以提高財務管理工作的規(guī)劃性，確保財務目標的實現(xiàn)。首先，應該確保公立醫(yī)院預算編制的科學性，按照公立醫(yī)院集團戰(zhàn)略發(fā)展目標以及收支情況，采取分類編制、逐級匯總的預算編制模式，綜合公立醫(yī)院內(nèi)部各個醫(yī)療科室、中心的預算計劃，統(tǒng)籌完成公立醫(yī)院的財務預算。其次，加強公立醫(yī)院全面預算的執(zhí)行監(jiān)管，重點檢查各類支出是否嚴格按照預算計劃執(zhí)行，同時加強預算執(zhí)行階段的差異性分析，對與預算計劃出現(xiàn)較大差異的項目，應該及時總結分析，進行調(diào)整，以確保預算計劃目標的實現(xiàn)。

（3）提高公立醫(yī)院集團的全成本核算管理水平。強化成本核算管理，不僅可以準確地掌握醫(yī)院的成本支出情況，而且還可以為針對性的強化成本控制提供合理的參考依據(jù)。首先，應該準確分析公立醫(yī)院集團的成本核算內(nèi)容，以公立醫(yī)院的服務項目、單病種等作為成本核算對象。在公立醫(yī)院的科室成本核算過程中，應該對醫(yī)院內(nèi)部不同科室的醫(yī)療護理費用科學地歸集和分配，并合理地將各項間接費用進行分攤。在病種的成本核算方面，醫(yī)院的財務管理部門應該完善成本定額、內(nèi)部結算等相關管理制度，對所有的成本費用進行準確的登記，同時按照成本費用控制計劃加強成本的控制管理，通過把握公立醫(yī)院成本管控工作的重點，確保醫(yī)院財務管理效率。

（4）完善公立醫(yī)院的資產(chǎn)管理體系。資產(chǎn)管理在公立醫(yī)院的財務管理工作中具有非常重要的作用，在資產(chǎn)的管理方面，應該重點加強對資產(chǎn)賬目一致性的控制，及時進行對賬。同時，應該將固定資產(chǎn)管理作為重點，尤其是在醫(yī)療設備等固定資產(chǎn)的購置時，應該充分開展可行性調(diào)查研究分析，在固定資產(chǎn)的采購過程中應該嚴格采用詢價、招投標等購置手段，并嚴格進行固定資產(chǎn)的清查盤點，以確保真正發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用價值。

（5）完善公立醫(yī)院財務管理信息化建設。在公立醫(yī)院集團財務管理開展過程中，為了進一步提高財務管理工作效率，最有效的手段就是采取信息化的管理手段。要通過財務管理系統(tǒng)實現(xiàn)醫(yī)院管理工作中財務與業(yè)務工作的一體化，將醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)療業(yè)務、會計工作、資產(chǎn)管理、成本控制、預算管理等相關業(yè)務整合到財務管理信息系統(tǒng)之中，以提高財務信息數(shù)據(jù)的歸集整理、分析應用水平，這可以有效地避免財務信息失真的問題。尤其是在財務審批工作中，應該積極地采取電子簽批的管理模式，縮減煩瑣審批程序，降低財務管理工作成本的同時，提高業(yè)務處理效率與規(guī)范性。

4結論

公立醫(yī)院集團化財務管理對醫(yī)院自身的財務管理工作也提出了新的更高要求，公立醫(yī)院集團應該充分結合自身的經(jīng)營管理模式，對財務管理工作體系進一步優(yōu)化完善，特別是在財務管理工作制度、預算管理、資產(chǎn)管理以及財務信息化等方面，探索完善財務管理措施，以最大程度提高公立醫(yī)院集團的財務管理工作質(zhì)量和效率。

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