文 | 本刊特約記者　王子威

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沃爾瑪?shù)?015

文 | 本刊特約記者王子威

傳統(tǒng)零售商在客戶體驗方面依然有巨大的提升空間，核心就是要找到用戶的痛點，然后根據(jù)需求為之提供合適的線上、線下或者移動端服務。

作為全球第一大零售商，沃爾瑪近年來保持了銷售額全球第一，同時，也依然面臨著來自亞馬遜和消費者行為變化的經(jīng)營威脅。

在已經(jīng)過去的2015年，沃爾瑪主要在三個方面進行了創(chuàng)新：

在線下，沃爾瑪除了為實體店加入了非零售業(yè)務以外，也通過沃爾瑪實驗室（Walmart Lab）讓整個購物旅程變得更容易，并同時布局小型店；

在線上，沃爾瑪以亞馬遜為標桿，開始“山寨”亞馬遜一些已經(jīng)成功的經(jīng)營思路，同時開始重塑物流體系以適應新的消費習慣；

而在線上與線下之間，沃爾瑪以數(shù)據(jù)為導向，用手機App解決用戶痛點，在移動端打了一場翻身仗。

線下實體玩體驗

零售最重要一環(huán)就是體驗，沃爾瑪也不例外。

為了提升體驗，沃爾瑪在線下做了三件事：第一，提供店內(nèi)醫(yī)療服務，為顧客提供便利的同時，吸引更多顧客；第二，通過技術手段解決結款長龍的痛點；第三，通過微縮版店鋪進入人流密集的城市區(qū)域，為顧客提供服務。

首先，沃爾瑪在店內(nèi)為顧客提供了醫(yī)療服務。

美國的醫(yī)療服務有兩大特點，其一是在沒有保險的情況下極為昂貴，其二是藥品通常都是在藥店購買。

沃爾瑪?shù)念櫩鸵恢倍际恰案F人”居多，咨詢機構Kantar Retail的調(diào)查顯示，在美國，沃爾瑪?shù)念櫩鸵话闶?5歲到54歲的白人婦女，年家庭收入大約53125美元。事實上，這一年齡段正是“病找人”的階段，隨著美國醫(yī)藥體系ACA（Affordable Care Act，即“可負擔的醫(yī)療服務”）走入正軌，越來越多的沃爾瑪顧客享受到了醫(yī)保的服務，那么他們也就需要買更多的藥——既然每周都要來沃爾瑪買日用品，那么為什么不能來這里買藥呢？

于是，沃爾瑪在2015年開始一項新的測試，就是店內(nèi)醫(yī)療服務：事實上，享受這一服務的不僅是沃爾瑪?shù)念櫩?，還有不少是沃爾瑪自己的員工，這些員工可以享受到更低的折扣。

其次，沃爾瑪希望用技術手段來解決“結款長龍”這一痛點。

6月22日，沃爾瑪?shù)腃EO道格·麥克米倫在Instagram上上傳了一張圖片，“在沃爾瑪實驗室中，我同事們正在做一些不可思議的創(chuàng)意”，他在照片下面的評論中寫道，“比如說，隱形水印技術將改變未來消費者的結算體驗”。

這項被稱為“隱形水印”的技術可以幫助掃描器從商品包裝的任何部位來識別這個商品。沃爾瑪未來的目標是將這項技術應用到手推車中，這樣顧客只需要將商品放到購物車里，推到結款臺就可以直接買單了。

從線下實體店的整體看，沃爾瑪?shù)木€下創(chuàng)新更體現(xiàn)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上。

目前沃爾瑪關掉了不少中型店鋪（平均面積10000平方米），在傳統(tǒng)的位于郊區(qū)的大型店（平均面積約17000平方米）基礎上，通過小型店滲透進了人口更為密集的城市區(qū)域：在2010年第一季度到2015年第三季度這段時間，沃爾瑪（美國）關閉了409家中型店，同時也開了315家小型店。

自2013年開始，沃爾瑪就開始測試三種小型店，目前最為成功的就是沃爾瑪鄰里市場店（Walmart Neighborhood Markets）。這種店鋪平均面積大約在3700平方米，可以說是傳統(tǒng)郊區(qū)式購物中心的微縮版。

可怕的是，這些店鋪不僅可以像傳統(tǒng)沃爾瑪一樣提供低價商品，而且是很容易找到的：比起傳統(tǒng)只在郊區(qū)等大空間地區(qū)開店的傳統(tǒng)沃爾瑪?shù)辏徖锸袌鲆云湫⌒偷甑男螒B(tài)很容易在市內(nèi)開店。這些加在一起，使得沃爾瑪鄰里市場店的競爭力提升了好幾個檔次。

從商品看，鄰里市場店基本聚焦于三個品類，即生鮮、醫(yī)藥品和汽油，在任何一個國家，這幾乎都不是電商能解決的東西，如果是在城市內(nèi)開店，其競爭能力絕對不可小覷。

另外，更為重要的是，小型店的開店時間比傳統(tǒng)店鋪快50天，這將更快地實現(xiàn)更高的回報率。

按照沃爾瑪?shù)挠媱潱?016財年開180家到200家小型店，并在2017財年達到170億美元的銷售額。

線上“山寨”亞馬遜

線上已經(jīng)成為零售商必爭之地，而這方面做的最好的就是亞馬遜，為此，沃爾瑪從兩個方面“山寨”了亞馬遜的優(yōu)勢：第一，打造一個類似于亞馬遜金牌服務的訂閱體系；第二，對電商中的物流、倉儲配送進行升級。

首先是訂閱體系。

從零售業(yè)的發(fā)展來看，有償訂閱服務不僅成為了企業(yè)的超級贏利點，更把消費者拉進了自己打造的一個營銷閉環(huán)中來，這其中最為成功的就是亞馬遜的金牌服務（Prime）。

按照沃爾瑪創(chuàng)始人，已故的山姆·沃頓的說法，“從沃爾瑪建立的第一天起，沃爾瑪一直都在‘借鑒’自己的競爭對手”。如果再算上沃爾瑪通過整條供應鏈上的強勢地位而帶來的“天天低價”，那么打造一個“低價的、有償?shù)挠嗛喎铡币簿驮谇槔碇辛恕?/p>

“從消費者那里，我們得到的反饋是，他們希望服務的價格是可以負擔的”，沃爾瑪?shù)陌l(fā)言人拉里·賈里瓦拉表示，“我們在測試的訂閱服務，目的就是了解這是不是一個可以服務顧客的新角度”。

目前來看，沃爾瑪?shù)倪@項訂閱服務還處于初級階段，年費50美元，并向消費者承諾對于100余萬種商品都可以做到3日內(nèi)送達，而且沒有最低消費限額。賈里瓦拉表示，“這項服務會根據(jù)消費者的反饋進行改良”。

在電商本身能力的提升，沃爾瑪也投入了巨資。

據(jù)《華爾街日報》報道，沃爾瑪在電商方面的目標是在2018年將線上銷售額翻三番，達到350億美元。為此，沃爾瑪除了在硅谷設立了“實驗室（Walmart Lab）”以外，主要的投資都放在了配送中心的建設。

實際上，在2013年中期，沃爾瑪總共只有1個在線配送中心（Online Fulfillment Center）；同年10月份，第二家在線配送中心在德克薩斯州落成，面積達到約75000平方米；2015年5月份，沃爾瑪又宣布將新開4個在線配送中心，每個的面積都超過90000平方米。

誠然，沃爾瑪?shù)奈锪黧w系十分出眾，但是此類實體店鋪的配送中心都是以店鋪配送為核心的，其特點是可以大量配送相同產(chǎn)品，進而節(jié)約成本。然而，在電商配送方面，這種配送中心的傳統(tǒng)特征就成為了桎梏——因為個體顧客的需求通常小量且零散，這也是亞馬遜在物流方面的優(yōu)勢所在。

此類在線配送中心最大的特點在于，商品的篩選都是通過機器人和電腦控制的流水線操作的，這樣，整體的時間才可能被盡可能的縮短，進而為顧客提供更多的收貨選項，也才可以和亞馬遜的“2日送達服務”進行競爭。

9萬平方米

在2013年中期，沃爾瑪總共只有1個在線配送中心（Online Fulfillment Center）；同年1 0月份，第二家在線配送中心在德克薩斯州落成，面積達到約75000平方米；2015年5月份，沃爾瑪又宣布將新開4個在線配送中心，每個的面積都超過90000平方米。

智能設備連接線上線下

多年的經(jīng)營后，沃爾瑪已經(jīng)積累了大量的數(shù)據(jù)：沃爾瑪總裁道格·麥克米倫（Douglas McMillon）在股東大會上表示，“沃爾瑪每小時都會積累2.5PB的消費數(shù)據(jù)，這些幫助我們更好地為顧客提供個性化服務”。

對于沃爾瑪來說，這些數(shù)據(jù)來自于兩個方面，其一是傳統(tǒng)的網(wǎng)站搜索記錄、Cookie等，不過在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更為重要的數(shù)據(jù)來自于APP——只要能讓顧客更多地使用APP，那么最為真實的數(shù)據(jù)也就十分易得了。

2012年，沃爾瑪在其官方APP中加入了地理圍欄（Geo-Fencing）的功能，這項LBS技術可以在顧客進店時就收到店內(nèi)相關推送和特惠服務，而且顧客可以通過這款APP掃描商品的二維碼，進而獲得商品的各種信息——包括評分、評價等。

2年后，這款APP有添加了麥克風功能，顧客可以對著軟件說出商品名稱，然后軟件自動生成購物清單，此時，顧客就可以在軟件的導航下找到相應的貨架。

之后，為了實現(xiàn)“天天低價”的承諾，沃爾瑪又開發(fā)了一個叫做“低價捕手（Saving Catcher）”的APP，顧客在沃爾瑪消費后，可以通過這款APP進行比價，如果其他發(fā)現(xiàn)其他店鋪價格更低，那么沃爾瑪將以電子兌換券的形式將差價返給顧客。這樣顧客就可以毫無顧慮地在店內(nèi)購物，而不是忙著比價了。

除了傳統(tǒng)的A P P以外，沃爾瑪實驗室為Facebook用戶開發(fā)了一款叫做Shopycat的應用，旨在于幫助用戶為他的家人、朋友選擇禮品。這樣，沃爾瑪就對用戶進行了行為畫像，不僅了解了用戶本身，還了解了他的朋友們。

這樣，利用隨時搜集的數(shù)據(jù)，沃爾瑪就進行了大數(shù)據(jù)分析。沃爾瑪?shù)闹饕悸肥墙柚诳梢暬夹g分析社交媒體上的行為，進而掌握那些可能會影響到整體需求的要點，進而對于地區(qū)的商品庫存進行調(diào)整。

從沃爾瑪?shù)娜齻€創(chuàng)新角度看，傳統(tǒng)零售商在客戶體驗方面依然有巨大的提升空間，核心就是要找到用戶的痛點，然后根據(jù)需求為之提供合適的線上、線下或者移動端服務。

對于用戶來說，核心訴求就是滿足自己的某種需求，而渠道只是滿足需求的通道而已，零售商的創(chuàng)新不能完全以渠道為導向，還是要以客戶體驗、客戶需求為核心。

（作者為獨立零售分析師）