□文/陳勝軍、白　鴿

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新時代的績效考核技術(shù)

□文/陳勝軍、白鴿

據(jù)《中國青年報》報道，大學畢業(yè)生3年人均換工作2次，“跳槽”的主動離職率竟高達88％。那么，對企業(yè)而言，如何才能最有效地激勵和留住優(yōu)秀員工？隨著組織無邊界化發(fā)展和具有“創(chuàng)客氣質(zhì)”的“新新人類”的崛起，作為績效管理重中之重的績效考核又該何去何從？

前通用電氣CEO杰克·韋爾奇認為：“對企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段就是績效管理，它是建立一個偉大組織的全部秘密?！表n國三星集團前會長李健熙的觀點也與之不謀而合。三星集團推行“信賞必賞”的獎勵工資制度，三星集團各子公司CEO的年薪中，基本工資只占25％，其余的75％由績效決定。但是，索尼公司卻將自身的失敗歸結(jié)于績效管理，索尼認為，績效管理扼殺了員工的激情、奉獻精神和團隊精神。著名的全面質(zhì)量管理專家愛德華茲·戴明也支持取消定額或指標，認為員工為了達到績效指標可能會不惜一切代價，甚至犧牲組織的長遠利益。這些互相矛盾的聲音，使很多組織對績效管理充滿彷徨和迷茫，不知如何是好。

陳勝軍 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院 副教授

白鴿 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院 研究生

以個人業(yè)績?yōu)閷ο蟮膫鹘y(tǒng)型績效考核辦法

績效管理(Performance Management)，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程?？冃Э己?Performance Appraisal)是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，是在考核周期結(jié)束時，根據(jù)收集到的信息，選擇相應的考核主體和考核方法，對員工或團隊績效目標的完成情況作出評價。

傳統(tǒng)型績效考核方法，包括自我報告法、排序法、量表法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評價法、360度考評法等，這些方法主要是以個人業(yè)績?yōu)榭荚u對象，適用于組織結(jié)構(gòu)層次清晰和崗位職責界限明確的企業(yè)。在實際操作中，企業(yè)需根據(jù)自身情況和各崗位的不同，選擇不同的考核方法，或?qū)追N考核方法結(jié)合使用。行為錨定評價法和360度考評法是使用頻率非常高的兩種考核方法。

行為錨定評價法，是量表法和關(guān)鍵事件法的結(jié)合，它根據(jù)不同的考核維度梳理關(guān)鍵事件，然后對關(guān)鍵事件的不同業(yè)績水平進行描述，劃分成若干個等級，并給予不同的分值，結(jié)合各關(guān)鍵事件所占的權(quán)重，形成最終的考核分數(shù)。行為錨定評價法是對量表法和關(guān)鍵事件法的完善，它讓員工清楚地了解哪些行為是組織期望的，也使考核的結(jié)果更加準確。表1是某企業(yè)售后服務崗位的行為錨定評價表的一部分。

表1　售后服務行為錨定等級量表

表2　通用研發(fā)中心360度考核表

行為錨定評價法也有其局限性，例如，開發(fā)成本較高，員工的行為要是外顯的；另外，員工的行為可能出現(xiàn)在量表兩端。例如，某一售后服務者總是能提供創(chuàng)新性的建議，但總不能及時地回答客戶的問題。

360度考評法的最大特色是引入了各方面的考評者，包括員工的上級、同事、下級、客戶等，全方位地對員工的表現(xiàn)進行考核，以提高考核結(jié)果的全面性和準確性。世界上很多知名企業(yè)都在使用這種考核方法，例如：德勤、通用電氣、通用汽車等，表2是通用研發(fā)中心360度考核表的一部分。

當然，360度考評法也有其利弊。例如，德勤就已經(jīng)開始重構(gòu)其360度考評，重要的一點是不再將360度考評法納入績效考評體系，而是將其作為指導員工發(fā)展和績效面談的工具。原因之一是，360度考評法更適用于個體發(fā)展評價，而非個體績效考核。由于企業(yè)中存在非正式群體，關(guān)系好的員工自然會給予被考評者更高的評價，而利益沖突者則會借此機會泄私憤；另外，由于受中國傳統(tǒng)和諧文化的影響，大部分員工在此時都會給出一個較好的評價，這使得整體的考評結(jié)果多處于中高分數(shù)段。英特爾在實施360度考評方法時，就制定了相關(guān)的制度以防止此類現(xiàn)象的發(fā)生，如匿名制、使用加權(quán)平均分數(shù)等。

傳統(tǒng)型績效考核方法中，各項考核指標和標準均是建立在固定清晰的崗位職責之上的，以員工層面的日常工作行為和結(jié)果作為考核對象?？己说哪康拇蠖嘀簧婕皞€人層面的工作目標，沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相契合。然而，隨著組織無邊界化、數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，傳統(tǒng)直線職能制的、機械操作性質(zhì)的運作架構(gòu)，逐漸轉(zhuǎn)向動態(tài)的、生態(tài)有機式的戰(zhàn)略運作框架；組織結(jié)構(gòu)層次更加扁平化，工作職責模糊化，工作的完成形式也多以團隊協(xié)作為主。這些外部環(huán)境的變化，成為變革績效考核方法的最大驅(qū)動力。

新型績效考核方法的普及

新型績效考核方法主要有KPI、BSC和后起之秀的OKR。這三種考核方法都是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，將企業(yè)整體戰(zhàn)略層層分解為公司級、部門級和個人層面的考核指標或工作目標。

KPI—關(guān)鍵績效指標

KPI(Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標)法，是各企業(yè)普遍采用的績效考核方法，它以結(jié)果為導向，堅持“要什么考什么”的原則。KPI法包括制定關(guān)鍵績效指標體系、實施績效考核計劃和績效控制與溝通。其中，關(guān)鍵績效指標體系非常關(guān)鍵，它涵蓋公司、部門和個人三個層面，具體步驟包括確定工作產(chǎn)出、制定關(guān)鍵績效指標、制定績效標準和指標審核。

確定工作產(chǎn)出。主要是界定公司、團體和個人的工作結(jié)果分別是什么，其形式可以是定量的指標形式，也可以是對工作結(jié)果的定性描述。例如，某公司的工作產(chǎn)出為季度銷售額；研發(fā)團隊的工作產(chǎn)出是設計出新界面以提升移動客戶端的用戶體驗；生產(chǎn)線工人的工作產(chǎn)出可能是勞動生產(chǎn)率的提高、原材料成本的減少等。在確定工作產(chǎn)出時，需要考慮以下幾個問題：被考核者面對的利益相關(guān)者有哪些？他們對考核者的工作期望是什么？這些工作產(chǎn)出，是否是被考核者的關(guān)鍵工作責任？各工作產(chǎn)出所占比重有多大？

制定關(guān)鍵績效指標。在確定了工作產(chǎn)出后，需要將這些工作產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標。通常關(guān)鍵績效指標主要包括4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。例如，銷售額、次品率、投資回報率、供貨周期等。SMAR T是制定關(guān)鍵績效指標時必須堅持的原則，它是5個英文字母的首字母縮寫，即：具體的（Specific），可衡量的（Measurable），可達到的（Attainable），相關(guān)的（R elevant），基于時間的（Time- based）。

確定績效標準。企業(yè)需要為每個關(guān)鍵績效指標確定績效標準，即期望員工所達到的績效水平?？冃藴士煞譃榛緲藴屎妥吭綐藴省；緲藴适侵竼T工應達到的基本水平，比如在計件工資體系下，員工生產(chǎn)產(chǎn)品的最低標準為25件/小時，這一標準的考核主要用于決定基本的績效工資；卓越標準是指未要求員工滿足，但是企業(yè)所鼓勵的行為或結(jié)果，例如40件/小時，卓越標準主要用于激勵性獎勵，建立員工標桿。以基本績效標準為基礎，可設計該指標的考核量表、考核主體和考核方式。

指標審核。最后，需要對關(guān)鍵績效指標進行審核，以確定這些指標能全面、客觀地評價員工的績效。為保證審核的準確性和有效性，可進行360度評估，或聘請KPI專家進行指導。KPI系統(tǒng)制定流程圖如圖1所示。

圖1　KPI系統(tǒng)制定流程圖

一個完整的KPI體系應包括：關(guān)鍵績效指標及標準、考核主體、方式及周期和考核計劃。表3是格林威爾公司銷售人員關(guān)鍵績效考核量表的部分內(nèi)容。

表3　格林威爾公司銷售人員關(guān)鍵績效考核指標部分內(nèi)容

KPI是以結(jié)果為導向?qū)T工的績效進行量化考核的績效考核方法，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。但是，由于KPI的考核結(jié)果與每個人的利益掛鉤，因而可能會造成員工之間的隔閡與不信任。再者，KPI將員工的目標限定于若干個量化的指標，不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，可造成員工的短視行為，這些都是KPI法亟待解決的問題。

BSC—平衡計分卡

早在20世紀90年代末，BSC在國外就已經(jīng)發(fā)展得十分成熟，愛立信、沃爾沃、施樂、惠普等諸多國外企業(yè)都在使用此方法。由于我國企業(yè)仍處于摸索階段，且平衡計分卡的實施操作較為復雜，BSC在中國的起步和發(fā)展較緩慢，僅聯(lián)想、美的、萬科、青啤等一些大型企業(yè)在使用。

平衡計分卡（Balanced Score Card），是美國哈佛商學院教授卡普蘭（R obert S.Kaplan）與諾頓（David P.Norton）提出來的。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了第一篇有關(guān)平衡計分卡的文章《平衡計分卡：驅(qū)動績效的指標》(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance)，標志著BSC的誕生。

BSC從四個維度將企業(yè)的整體戰(zhàn)略分解為公司層面、部門層面和個人層面的績效考核指標。這四個維度分別是：財務維度、客戶關(guān)系維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度和學習與發(fā)展維度。下面，以公司層面的BSC體系為例，介紹平衡計分卡的使用方法。例如，M公司的愿景是“5年內(nèi)成為中國領(lǐng)先的通信設備制造商和銷售商”，那么可從四個維度來制定企業(yè)戰(zhàn)略，如圖2所示。

圖2　公司的愿景與戰(zhàn)略

在確定了企業(yè)整體戰(zhàn)略之后，需要為各個戰(zhàn)略開發(fā)關(guān)鍵績效指標。從財務維度來說，M公司的戰(zhàn)略目標是完成生產(chǎn)任務，提高生產(chǎn)效益和保持遞增的利潤水平。為完成這一目標，在財務上的主要體現(xiàn)就是年產(chǎn)值、單位成本、銷售收入、成本費用總額和稅前利潤。在制定了關(guān)鍵績效指標后，需要設計指標標準和考核計劃，可借鑒上述KPI法。然后，再從其他三個維度設計公司層面的關(guān)鍵績效指標。最終得到M公司的BSC整體考核指標，如表4所示。

相對于KPI而言，平衡計分卡是根據(jù)四個具體的維度來設計各層面的關(guān)鍵績效指標，整個BSC評價體系的設計包含了財務與非財務、長期與短期、內(nèi)部與外部、結(jié)果與驅(qū)動這四種平衡關(guān)系。與KPI相似，兩種考核方法都是強調(diào)目標的達成，通過關(guān)鍵績效指標來牽引員工的行為。因此，KPI和BSC的成功實施，都依賴于選取正確的績效指標，一旦指標選擇存在偏差，則不能達到預期的效果。在實踐中，制定目標和描述為達成這些目標所必須采取的行為較容易，但要將行為所產(chǎn)生的后果轉(zhuǎn)化為具體指標，則存在較大困難。此外，為達到短期績效指標，一些員工會急功近利，忽視長遠利益和集體利益，因此不能實現(xiàn)“目的、手段和結(jié)果”的統(tǒng)一。

表4　M公司層面的BSC評價體系

OKR—目標與關(guān)鍵成果

2013年，R ick Klau做了一場題為《谷歌如何使用OKR ?》的視頻演講，之后OKR便在中國迅速發(fā)展。其實早在20世紀70年代，英特爾就已開始推行OKR制度了，隨后又被引入谷歌、甲骨文、Twitter等公司，現(xiàn)在廣泛應用于IT、網(wǎng)絡游戲、風險投資等企業(yè)中。

OKR（Objectives & Key R esults），即目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。實施OKR的過程主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：

制定戰(zhàn)略和目標。首先，企業(yè)和團隊定期地制定發(fā)展戰(zhàn)略和目標，并以一種簡單有效的方式，將這些戰(zhàn)略和目標傳遞給每位員工。R ick Klau根據(jù)實踐經(jīng)驗解釋道：“OKR評估的范圍是0～100％，最好的不是得滿分，而是在60％～70％左右，且最佳實踐鼓勵設置4～6個目標?！币驗榇蠹s完成60％的目標說明具有挑戰(zhàn)性，一方面，可調(diào)動團隊和員工的積極性；另一方面，也可知道團隊和個人的極限在哪里，為進一步的培訓開發(fā)提供方向。

制定關(guān)鍵結(jié)果。其次，對戰(zhàn)略和目標進行行為性和結(jié)果性的描述，每個目標都將被分解為最多5個關(guān)鍵結(jié)果。同KPI一樣，關(guān)鍵結(jié)果的描述必須遵循SMAR T原則。

OKR制定完成后，將會被公開，并利用7Geese、Atiim、Perdoo等軟件進行項目管理，并使每位員工了解他人的目標和關(guān)鍵結(jié)果及完成情況，以便安排自己下一步行動。

制定行動計劃。每個關(guān)鍵結(jié)果都會派生一系列行動計劃，這時團隊中需要一位項目管理者對有限資源進行管理，協(xié)調(diào)團隊中所有員工的計劃，以保證團隊目標的實現(xiàn)。

執(zhí)行和評估。在制定完OKR體系和行動方案后，需要每位員工都具有強有力的執(zhí)行力。在執(zhí)行過程中，團隊所有成員需定期對已完成的工作結(jié)果進行分析，以確定自己是否朝著正確的方向在前進。若由于外部環(huán)境發(fā)生變化或資源限制，員工可向團隊提出修改關(guān)鍵結(jié)果，經(jīng)批準后，員工只需在OKR軟件中進行相應更改，便可繼續(xù)進行自己的工作。

谷歌公司的評估方式是：每周工作小結(jié)（Snippet）+季度OKR評估+半年度的自評與他評（Focal R eview），以保證反饋和調(diào)整的及時性，使其能對外部環(huán)境做出快速反應。

OKR多適用于以項目管理為主的企業(yè)，其中在工程師崗位運用的較為廣泛。表5是 N公司高級工程師OKR考核表的一部分。

表5　高級工程師OKR樣表

相比于KPI法，OKR更適合項目化運作的公司，它強調(diào)對項目的推進，強調(diào)如何更有效地完成一個有野心的項目。KPI更適合穩(wěn)定的公司或者業(yè)務，強調(diào)對人和事的高效組織，強調(diào)如何保質(zhì)保量地完成預定目標。OKR代表了“簡易”績效考核思想。它既是一種考核工具，更是一種目標管理工具。在工作的不確定性較強，或者不容易梳理出定量的、細化的KPI指標，OKR較適用。

實際上，正如著名人力資源管理專家韋恩·卡西歐（Wayne F·Cascio）所說：“多少年來，人力資源管理專家一直在煞費苦心，尋找一種‘完美無缺’的績效考評方法，這樣的方法是萬靈藥，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在。績效管理過程是一個同時包含有人和數(shù)據(jù)資料在內(nèi)的對話過程。這個過程既涉及技術(shù)問題，又牽連著人的問題?！爆F(xiàn)實中，并沒有一種績效考核方式是完美無瑕的，績效考核就是在一個動態(tài)的環(huán)境中，對企業(yè)中的人進行評價的一種工具和方法。一方面，它的存在是不可或缺的；另一方面，績效管理的重心應是找到合適的績效考核方法或方法組合，以適應組織內(nèi)、外部環(huán)境的變化，幫助組織建立高績效的企業(yè)文化。